收展基本法解读收展部经理晋级PPT课件
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2019收展员基本法迈向国寿企业家之路60页
5000（含）－8000 5000以下
➢ 发放对象：各级主管
➢ FYC越多，比例越高
➢ 职级越高，比例越大
直辖组津贴比例
组经理
高级组经理
18%
19%
15%
16%
12%
13%
10%
10%
7%
7%
5%
5%
收入自提，同工不同酬
新人育成——创业晋阶班
小练习
艾中国人寿，30岁，2018年4月1日签约中国人寿，当月直接推荐5人，2018年7月快速晋升 组经理，5位组员7月的FYC都是3000元，7月主管管理品质系数为1，艾中国人寿7月举绩10 年期某理财产品保费10万元，该险种佣金23%，请问艾中国人寿7月收入是多少？
新人育成——创业晋阶班
中国人寿企业家成长之路
新人育成——创业晋阶班
中国人寿企业家盈利模式
第一步
招募4个合格店员
开店
第二步
把优秀的店员培 育成店长
开分店
第三步
开到4家分店，并 且直营店和分店 都能够正常盈利
开片区连 锁店
第四步
开4个片区连锁店， 成就中国人寿企
业家
开4个片区连 锁店
中国人寿店长 中国人寿店 中国人寿经理人 中国人寿企业
组经理职级 组经理
银质组经理 金质组经理 高级组经理 银质高级组经理 金质高级组经理
职务津贴基数 1600 1700 1900 2000 2100 2300
新人育成——创业晋阶班
（四）辅导津贴
计发方式：辅导津贴=Ʃ直辖组属员当月业绩责任额达成率对应金额。各职级 业绩责任额达成率对应奖励标准如下：
200%（含）以上 150%（含）~200% 100%（含）~150% 80%（含）~100%
➢ 发放对象：各级主管
➢ FYC越多，比例越高
➢ 职级越高，比例越大
直辖组津贴比例
组经理
高级组经理
18%
19%
15%
16%
12%
13%
10%
10%
7%
7%
5%
5%
收入自提，同工不同酬
新人育成——创业晋阶班
小练习
艾中国人寿，30岁，2018年4月1日签约中国人寿，当月直接推荐5人，2018年7月快速晋升 组经理，5位组员7月的FYC都是3000元，7月主管管理品质系数为1，艾中国人寿7月举绩10 年期某理财产品保费10万元，该险种佣金23%，请问艾中国人寿7月收入是多少？
新人育成——创业晋阶班
中国人寿企业家成长之路
新人育成——创业晋阶班
中国人寿企业家盈利模式
第一步
招募4个合格店员
开店
第二步
把优秀的店员培 育成店长
开分店
第三步
开到4家分店，并 且直营店和分店 都能够正常盈利
开片区连 锁店
第四步
开4个片区连锁店， 成就中国人寿企
业家
开4个片区连 锁店
中国人寿店长 中国人寿店 中国人寿经理人 中国人寿企业
组经理职级 组经理
银质组经理 金质组经理 高级组经理 银质高级组经理 金质高级组经理
职务津贴基数 1600 1700 1900 2000 2100 2300
新人育成——创业晋阶班
（四）辅导津贴
计发方式：辅导津贴=Ʃ直辖组属员当月业绩责任额达成率对应金额。各职级 业绩责任额达成率对应奖励标准如下：
200%（含）以上 150%（含）~200% 100%（含）~150% 80%（含）~100%
中国人寿收展基本法PPT文档共41页
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
中国人寿收展基本法
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
44、芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
中国人寿收展基本法
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
44、芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
收展基本法解读
资深收展员
正式收展员 试用收展员
*
* *
*-* *-* *-* *-* *-*
*% *% *% *% *%
*-* *-* *-* *-* *-*
*% *% *% *% *%
*
无
无
无 无
根据 保单 邮编 相对 应
2010年1月15日
收入组成
计算？？
佣金
2010年1月15日
月生 产奖
增员奖的构成
300
2010年1月15日
资深及以上收展员享有
一年一度体检
B
养老/失业/公积 医疗统筹
A
C
公司员工福利
年休假
E
D
全勤奖
2010年1月15日
2010年1月15日
收展基本法
收展员职级与职责
收展经理
收展主管
收展主任
资深收展员 正式收展员 试用收展员
2010年1月15日
试用收展员 考核期：
晋升指标：
• 续收等客户服务工作
• 完 成新单考核指标 • 做好活动量的管理 • 引进符合标准的人力 • 公司安排的其他事宜。
维持指标：
2010年1月15日
正式收展员 考核期：
晋升指标：
• 续收等客户服务工作
• 完 成新单考核指标 • 做好活动量的管理 • 引进符合标准的人力 • 公司安排的其他事宜。
维持指标：
2010年1月15日
收入组成
级别 收展经理
底薪
*
续收 津贴
月生产奖
年度生产奖
月度 组织 奖 *
件数 津贴
收展主管
*
700
1000
做一个合格的收展主管 (NXPowerLite)
在做业务推动时，请不要只把焦点集中 在完成多少保费上。请告诉我
应作多少拜访、成交多少件数就可以获得 多少收入！！！！
~推动 48
知道≠做到
49
优秀的主管必须学习成为一个······
• 善于管理时间、排定优先顺序、设立目标的人 • 善于建立制度、掌握工作流程、监督运作的人 • 优秀的老师、心理咨询人员和调停者
50
谨记 衡量一个寿险业主管的价值，并不仅 仅是看他的业绩多少，而是带好头,更是 看他的组织发展与管理水平。
51
组员心中的好主管是：
优秀的营销专家、心理医生、 激励大师
52
也许我们做不到十全十美的主管
但我们能够做到——
53
鹏程区主管特约
1、“1212”工作模式的执行必须到位，定时 抽访活动日志。
• 月经营总结绩效分析；（月经营分析会） • 月经营计划的拟定； • 每周经营重点的确定； • 本月行事历的安排；
37
4、月工作模式——绩效分析
• 关注组员的服务品质：月综合时效率、续保率、 投 诉率；
• 关注组员的业务品质：新单保费、新单件数、 保单开发率、FYC
• 关注组员的收入；定时分析 • 关注团队的发展：增员、育成；
2987.1
13703.18
22166.76
9.3
132
654.77
1230.3
1931.2 17554.5
2747.1
14322.78
59417.91
25.1
882.5
1953
3297.7
5764.7 45541.9
2969.4
9190.77
18273.45
675
943
490.04
应作多少拜访、成交多少件数就可以获得 多少收入！！！！
~推动 48
知道≠做到
49
优秀的主管必须学习成为一个······
• 善于管理时间、排定优先顺序、设立目标的人 • 善于建立制度、掌握工作流程、监督运作的人 • 优秀的老师、心理咨询人员和调停者
50
谨记 衡量一个寿险业主管的价值，并不仅 仅是看他的业绩多少，而是带好头,更是 看他的组织发展与管理水平。
51
组员心中的好主管是：
优秀的营销专家、心理医生、 激励大师
52
也许我们做不到十全十美的主管
但我们能够做到——
53
鹏程区主管特约
1、“1212”工作模式的执行必须到位，定时 抽访活动日志。
• 月经营总结绩效分析；（月经营分析会） • 月经营计划的拟定； • 每周经营重点的确定； • 本月行事历的安排；
37
4、月工作模式——绩效分析
• 关注组员的服务品质：月综合时效率、续保率、 投 诉率；
• 关注组员的业务品质：新单保费、新单件数、 保单开发率、FYC
• 关注组员的收入；定时分析 • 关注团队的发展：增员、育成；
2987.1
13703.18
22166.76
9.3
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654.77
1230.3
1931.2 17554.5
2747.1
14322.78
59417.91
25.1
882.5
1953
3297.7
5764.7 45541.9
2969.4
9190.77
18273.45
675
943
490.04
部门经理成功晋升方法ppt课件
.
怎样创造提拔条件
寻找善于聆听和理解领导意图的人。要聆听，要理解， 要使别人理解你。
寻找诚实的人。能够坦诚地阐述自己观点的人，具有一 定的道德操守。
你想成为一名部门经理，你必须是： （1）可靠的 （2）一个领导者 3）忠诚的（4）负责的 （5）有所成就的（6）一个好的聆听者（7）诚实的。 把这些品质综合在一起，再加上公开的抱负
1.合作精神。 2.决策才能。 3.组织能力。 4.擅长控制和分配权力。 5.善于应变。
6.勇于责任。 7.敢于求新。 8.敢担风险。 9.尊重他人。 10.品德良好。
.
成功管理新概念
重视员工的创造力，并给予那些有创造性的员工以奖励。创 造一种良好的人际和谐、共同合作的氛围。这种企业的特征是：
1.使人感到被需要。 2.使人感到真正融入其中。 3.个人的个性和需要得到关照。 4.公平的待遇、福利。 5.有机会发挥自己的最大潜能。 6.有机会相互理解。 7.有一系列措施，如超产奖励、利润共享、老员工补贴等。
未来的经营环境的另一个特性是具有更大的多变性。市场是多 变式的，机遇是瞬间式的，产业是移动式的，技术是前进式的，知 识是爆炸式的。而工作岗位则更是流动式的。
关键素质之一，能以不变应万变。能力则是指人们学习、掌握 知识和技能的活动特性，如学习的速度、容易度，进入的深度，巩 固的程度等。
.
怎样注重自身能力
.
成功部门经理的特质
个性特质16个方面 1.有良心。 2.可靠。 3.勇敢。 4.责任心强。 5.有胆识。 6.力求革新进步。 7.直率。 8.自律。
9.有理想。 10.善处人际关系。 11.风度优雅。 12.乐观。 13.身体健壮。 14.智力过人。 15.有组织能力。 16.有判断力。
怎样创造提拔条件
寻找善于聆听和理解领导意图的人。要聆听，要理解， 要使别人理解你。
寻找诚实的人。能够坦诚地阐述自己观点的人，具有一 定的道德操守。
你想成为一名部门经理，你必须是： （1）可靠的 （2）一个领导者 3）忠诚的（4）负责的 （5）有所成就的（6）一个好的聆听者（7）诚实的。 把这些品质综合在一起，再加上公开的抱负
1.合作精神。 2.决策才能。 3.组织能力。 4.擅长控制和分配权力。 5.善于应变。
6.勇于责任。 7.敢于求新。 8.敢担风险。 9.尊重他人。 10.品德良好。
.
成功管理新概念
重视员工的创造力，并给予那些有创造性的员工以奖励。创 造一种良好的人际和谐、共同合作的氛围。这种企业的特征是：
1.使人感到被需要。 2.使人感到真正融入其中。 3.个人的个性和需要得到关照。 4.公平的待遇、福利。 5.有机会发挥自己的最大潜能。 6.有机会相互理解。 7.有一系列措施，如超产奖励、利润共享、老员工补贴等。
未来的经营环境的另一个特性是具有更大的多变性。市场是多 变式的，机遇是瞬间式的，产业是移动式的，技术是前进式的，知 识是爆炸式的。而工作岗位则更是流动式的。
关键素质之一，能以不变应万变。能力则是指人们学习、掌握 知识和技能的活动特性，如学习的速度、容易度，进入的深度，巩 固的程度等。
.
怎样注重自身能力
.
成功部门经理的特质
个性特质16个方面 1.有良心。 2.可靠。 3.勇敢。 4.责任心强。 5.有胆识。 6.力求革新进步。 7.直率。 8.自律。
9.有理想。 10.善处人际关系。 11.风度优雅。 12.乐观。 13.身体健壮。 14.智力过人。 15.有组织能力。 16.有判断力。
中国人寿收展文化 PPT
（二）文化是什么
2.文化的衍生
现在的文化已经成为一个内涵丰富、外延宽广的多维概念，比如茶文化、酒 文化、姓氏文化、企业文化、团队文化等。
为解决生存和发展
企 的问题而树立形成的 业 文 ，被组织成员认为有 化 效而共享，并共同遵
循的基本信念和认知
。
团队成员在相互合
团 作的过程中，为实现 队 文 各自的人生价值，并 化 为完成团队共同目标
➢ 建收展不是增加一个团队、找到一个增长点 ，而是要构建个险渠道的第二个支点、公司 的第四支销售力量！
银保 队伍
个险渠道
个险 队伍
收展 队伍
团险 队伍
中国人寿销售队伍 总体规划
（一）认识收展——“三高“要求
2.收展队伍建设“三高”要求
队伍建设的起点高: • 年龄要求； • 学历要求； • ……
高起点 定位
6.七如文化——如鱼得水
熟悉产品：基本条款、利益条 款、利益演示等
熟悉流程：收展员服务流程、 必备资料、客户家庭保单检视 等
服务技能——如鱼得水
对于我们产品的利益条款、利益 演示等做到烂熟于心、讲述到位 。要拥有合格收展员所具备的的 各项服务技能，体现出专业性。
7.七如文化——如愿以偿
客户需求 自身价值 社会责任
质激励相融合，传递更多正能量。
树立“目标不是用来达成是用来超越”争 先意识，坚持走“做大做强做优做久”之
路，打造城区收展核心竞争力。
目录
1
文化概述
2 收展文化的解读
3 收展文化的行动指南 ✓
收展文化的行动指南——七如文化
收展“七如文化” 客户资源----如获至宝 保单信息----如数家珍 服务心态----如履薄冰 客户感受----如沐春风 面见客户----如遇至亲 服务技能----如鱼得水 寿险行销----如愿以偿
收展基本法解读(收展部经理晋级) PPT
图中7人均为组经理层级（其中A,B为高级组经理
），均达成维持考核要求。当A、B可同时晋升
部经理，B依然按照组经理算作A的培育组， B的 培育组和有效人力可同时算作A的。
下级晋升会超越上级的情况
图中A为部经理，B为高级组经理，其余5人 均为组经理职级，均达成维持考核要求。当 B可晋升部经理时，A可能会因直辖部管辖组 经理（不含B）不足，不能晋升高级部。
考核目标：维持、做优、晋升!
➢个人FYC、直辖部有效人力、管辖组、培育部个数和直辖组有效人力的晋升和维持的标 准是一致的；
➢直辖部FYC、直辖组FYC、持续率维持指标是别关注：主管的架构搭建，规划持续晋升!
关注组员（业务系列）职级考核
特别关注：新人三晋、组员晋组!
投保险种：国寿销售精英团 体养老年金保险（分红型）
组经理直增利益
计提新人FYC 最高30.57%
推荐新人奖：一年内最高10% 直辖组津贴：最高17%× 1.21 其他利益：职务津贴、养老金 、日常考评加分、增员回算
部经理直增利益
计提新人FYC 最高37.23%
推荐新人奖：一年内最高10% 直辖组津贴：最高18%× 1.21 部经理直辖津贴：最高4.5%× 1.21 其他利益：职务津贴、养老金、日常 考评加分、增员回算
基本法的意义和价值
职级管理 提佣模式 晋升路径
解读 规则 运用
规则
促进 发展
提升收入 加速培育 实现腾飞
目录
1 基本法的意义和价值
2 基本法解读
✓
3 基本法配套制度
基本法核心内容
基本法的核心内容
一个基础
推荐关系
营销队伍管理 的基础。
三个核心要素
组织 架构
主管经理晋升培训
一、首次亮相（30′）二、上任的第一把火（30′）三、上任急需做什么（30′）四、问题多多，从何下手（30′）一、优秀个性（30′）二、公平、公正、公开对待员工（30′）三、理解、尊重、关心员工（30′）四、给员工想要的东西（30′）一、明确的目标（30′）二、详细的计划（30′）三、立即行动（30′）四、修正检讨（30′）一、设计好时间表（30′）二、分清主次，有条不紊（30′）三、做好控制工作（30′）四、提高工作效率（30′）一、与上级和睦相处（30′）二、与下级和睦相处（30′）三、与同事和睦相处（30′）四、把握说服的尺度（30′）一、尊重员工（30′）二、理解员工（30′）三、关心员工（30′）四、建立温暖的大家庭（30′）一、沟通的重要性（30′）二、沟通的方式（30′）三、口头沟通秘诀（30′）四、开会的艺术（30′）一、任务的组成（30′）二、给员工授权（30′）三、命令员工（30′）四、不同的指派方式（30′）一、培训的特点（30′）二、培训的原则（30′）三、培训的规律（30′）四、新员工培训内容（30′）一、考核的流程（30′）二、考核的图表（30′）三、考核的原则（30′）四、考核的运用（30′）一、薪酬激励（30′）二、善用感情激励（30′）三、工作目标激励法（30′）四、激励的根源是工作（30′）一、管理“有差异”的员工（30′）二、管理“太优越”的员工（30′）三、管理“再教育”员工（30′）四、管理“后进”员工（30′）一、为什么要组建（30′）二、冠军团队的特点（30′）。
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4.5%
组 组组 8-13%
同样 的工作
直接增员
管理 直辖组
直接 培育组
组经理 收益
部经理 收益
27%
32.5%
（10%+17%） （10%+18%+4.5%）
17%
22.5%
（18%+4.5%）
8-13% （8-13%）+4.5%
1、做同样的工作，部经理收益率更高； 2、“企业”规模更大，利润来源更多。
.
9
主管培育——部经理晋级
基本法的意义和价值
组经理——部经理的管理职责变化
部经理职级主管的职责：
1. 同组经理职级主管的职责;
2. 晨会、二次早会、夕会等相关会议的召集与参与事项； 考核
3. 各项业务竞赛与激励的组织和配合事项；
指标
4. 对辖下的收展组经理进行经营管理与辅导； 津贴
5. 积极发展组织，培育新的收展组和收展部； 提升
基本法盈利模式——团队创富的引导方向 基本法晋升体系——团队经营的内驱动力 基本法管理抓手——团队运作的辅助机制
6
. 主管培育——部经理晋级
基本法的意义和价值
组经理——部经理的管理范围变化
组职级：组经理 高级组经理
管辖
业务系列：准收展员 收展员 观察期收展员 客户经理 高级客户经理 资深客户经理 .
两大作用杠杆 职级考核
委托报酬
公司导向的体现，决定队伍发展 的方向。
. 主管培育——部经理14晋级
核心内容：三个核心要素—组织架构
三级七档架构
业务系列
资深客户经理 高级客户经理
业务经理 收展员
主管系列
高级区
区域总监
资深部
高级部
部经理
高级组
组经理
准收展员
部经理是团队架构的中坚力量，是独立经营的基本单元。
6、基本法版本：B版 7、M值：600
2
主管培育——部经理晋级
讲师介绍（重点包装，强调从业经验 ）
介绍
照片
3
. 主管培育——部经理晋级
目录
✓ 1 基本法的意义和价值
2 基本法解读 3 基本法配套制度
4
. 主管培育——部经理晋级
部经理的角色定位
1、创富先锋 2、专业运作 3、独立经营
成长理念 自主创业 绩优标杆 健康晋升
➢ 各级主管与其直辖团队中新晋升的主管形成培育关系 ➢ 从被培育对象角度可以分为培育组、培育部、培育区 ➢ 从培育的远近关系角度可以分为直接、间接、多重培育
组经理的培育:
组
部经理的培育:
部
区域总监的培育: 区
直接培育
组
部 组 区 部 组
18
间接培育
组
多重培育
组
部
部
组
组
区
区
部
部
组
组
主管培育——部经理晋级
部职级：部经理 高级部经理 资深部经理
管辖
业务系列：准收展员
收展员 观察期收展员 客户经理
组职级：组经理 高级组经理
高级客户经理
资深客户经理
7
主管培育——部经理晋级
基本法的意义和价值
组经理——部经理的基本法收入变化
组经理级 佣金项目
新单 佣金
续期 佣金
推荐 新人 奖
年度 展业 奖
复效 奖
职务 津贴
直辖 组津 贴
辅导 津贴
培育 组津 贴
部经理级 佣金项目
新单 佣金
续期 佣金
推荐 新人 奖
年度 展业 奖
复效 奖
职务 津贴
直辖 组津 贴
培育 组津 贴
培育部 津贴
培育 部津 贴
职级晋升，收益项目增加，额度提高
.
8
主管培育——部经理晋级
基本法的意义和价值
组经理——部经理的盈利能力变化
组 17%
18% 部
核心内容：三个核心要素—裂变关系3/3
案例说明 ： 部经理A，直接培育了 组经理B ，建立了直接 培育组关系。
E
A
BCBiblioteka FD若B晋升为部经理，则A与B直接 培育组关系暂停，建立直接培育 部关系。
A
B
D
E
CF
19
若B再由部经理晋升为区域总监，超越A ，则A与B直接培育部关系终止，之后不 再恢复，所有利益终止。 B
准组经理
准主管
成长理念
做大直辖 持续晋升 快速成长
发展理念
做大直辖 建立系统 独立经营
发展理念
专业经营 做大做强 引领发展
组经理
国寿店长
区域总监
部经理 国寿企业家 国寿经理人
（独立经营单元）
成就国寿企业家的分水岭
5
主管培育——部经理晋级
基本法的意义和价值
基本法就是实现独立经营和专业运作， 成就创富先锋的实施载体。
15
主管培育——部经理晋级
核心内容：三个核心要素—提佣模式
1
部
A
4 3
B5
C5
组
2
2
独立团队提佣 模式
1 直辖组津贴 2 直接培育组津贴 2 间接培育组津贴
部经理 3 4 5 5
16
直辖部津贴
以独立团队为单元 ，按培育关系远近 分代提佣。
职务津贴 直接培育部津贴 间接培育部津贴
计佣模式决定收展 员之间的利益关系 和管辖关系
11
. 主管培育——部经理晋级
目录
1 基本法的意义和价值
2 基本法解读
✓
3 基本法配套制度
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. 主管培育——部经理晋级
基本法核心内容
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主管培育——部经理晋级
基本法的核心内容
一个基础
推荐关系
营销队伍管理 的基础。
三个核心要素
组织 架构
提佣 模式
裂变 关系
管理链条和利益链条，决定组织 基本形态和利益分配关系。
6. 制定与实施收展部发展计划，组织收展部的经营管理，
确保收展部各项经营指标的达成；
晋升
7. 服务区域公共关系的建立与维护。
规划
架构 分析
基本法 管理抓手
收入 分析
制度 经营
保障 体系
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主管培育——部经理晋级
基本法的意义和价值
职级管理 提佣模式 晋升路径
解读 规则 运用
规则
促进 发展
提升收入 加速培育 实现腾飞
A
E
C
F
D
主管培育——部经理晋级
思考
• 部经理A直接培育了部经理B，部经 理B直接培育了部经理C，如果B离司 ，A与C之间的培育关系是否改变？
• 若C降级为高级组经理之后再次晋升 为部经理，则A与C的培育关系是否 改变？
. 主管培育——部经理晋级
核心内容：两个作用杠杆
作用机制：借助两个杠杆，将公司经营导向细化为具体的委托报酬和考核的指 标，作用于关键的人群，引导其行为。两大杠杆相互配合，相互作用，发挥出 最大的制度激励作用。
主管培育——部经理晋级
收展基本法解读
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课程说明：
1、课程时长：2个课时 2、课程对象：新晋升的部经理 3、课程授课方式：授课、互动 4、建议课程讲授人：公司管理人员或资深部经理以上职级人员，从 业经验比较丰富，对于独立经营比较熟悉。
5、课程重点：通过课程的讲解，让新晋升的部经理领悟基本 法的意义和价值，掌握盈利模式和经营要点，为成为国寿企 业家做好准备。
主管培育——部经理晋级
核心内容：三个核心要素—裂变关系1/3
团队裂变示意图 ：
裂变关系——主管在其直 辖团队中培育出平级主管之后， 形成新的团队关系，从而由管 辖关系裂变成培育关系。
A与B的管辖关系怎么界定 A与B的利益关系如何分配
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主管培育——部经理晋级
核心内容：三个核心要素—裂变关系2/3