员工职务序列与发展通道管理办法
公司职级序列管理办法三篇
公司职级序列管理办法三篇篇一：公司职级序列管理办法第一条目的1. 规范员工管理，力求和谐公平。
2. 明确职业等级，提供成长空间。
3. 规范职务名称管理，为员工职业生涯发展创造条件。
4. 实现员工内部管理的合理区分，便于对外业务交往。
第二条适用对象所有纳入XX市XX地产集团有限公司体系的员工，即与XX市XX地产集团有限公司签订正式劳动合同的所有员工。
第三条职级职务体系构成1.公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。
2.职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责任、复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓，是一系列工作和任务的集合。
每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。
3.公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点，以及未来人力资源管理进一步要求作出的规划。
员工自身的能力及绩效，承担的职责及责任，对公司的贡献及价值，是确定员工职级和职级工资的主要依据。
公司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。
4.公司职级职务体系共分为6个职级、16个职等、2大序列职位。
5.员工职业等级（简称“职级”），设定6个职级（如表1所示）。
表1：《员工职级表》6.7.管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领导、决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。
管理序列对本公司的业绩负有主要责任。
8.技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。
专业技术序列较高级对较低级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。
技术序列主要包括九类：规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会类、审计类、法律类、人力资源类。
9.职等与职级设定对应关系（如表2所示），员工在担当某职务时须满足最低职级要求。
10.原则上，担任管理职务的员工不同时担任技术职务。
员工职务序列和发展通道管理办法
员工职务序列、发展通道管理办法及评定细则第一条为加快事业部人才培养速度、完善人才管理机制、健全事业部人才梯队，为事业部可持续发展提供人力资源支持，特制定本办法。
第二条职务分类定义。
适用范围：除事业部总经理、副总经理外的所有员工。
分类：全体员工分管理、营销、技术和技术工人四类（具体岗位分类表见附件一）。
管理类人员指从事经营管理、生产管理、市场管理、技术管理、行政管理、财会管理等岗位的专业管理人员。
营销类人员指直接从事市场营销工作的业务人员。
技术类人员指直接从事产品研究开发、技术工艺、品质控制、工业设计、信息技术等岗位的专业技术人员。
技术工人是指有较高操作技能的专门从事具体操作工作的人员。
第三条职务晋升路径。
一、管理类职务路径。
科员→主办2/1→主管3/2/1→副主任/主任→副经理/经理高级经理→副部长/部长二、营销类职务路径。
助理→主办→主管→主任→副经理/经理→片区总监→副部长/部长三、技术类职务路径。
技术员→助理工程师2/1→工程师3/2/1→副主任2/1→主任工程师2/1→高级主任工程师→首席工程师四、技术工人类职务路径。
初级技工→中级技工→高级技工→初级技师→中级技师→高级技师第五条级别评定、调整原则与方法。
一、各级别晋级评定原则上每年一次，由人力资源中心组织，各部门协助配合。
二、采取纵向评定原则。
1、按照职级从低至高进行评定。
2、级别逐级晋升，不得越级评定。
3、遇特殊情况，如被评定对象做出突出贡献，可越级评定，但一次最多不超过3级。
4、对新聘人员，一律在试用期满，同意转正后予以评定。
三、评定方法。
1、管理类实行聘用制与聘任制结合（具体评定条件见附表二）。
1）主管级以下（含主管级）岗位实行聘用制，每半年评定一次。
2）主管级以上实行聘任制，每年评定一次。
2、营销类实行聘用制和聘任制结合（具体评定条件见附表三）。
1）主管以下（含主管）岗位实行聘用制，每年评定一次。
2）主管以上实行聘任制，每年评定一次。
6个步骤设计员工职业发展通道,这样才能激励优秀人才留下来
6个步骤设计员工职业发展通道，这样才能激励优秀人才留下来企业做到能吸引、使用好、留得住人才是企业追求的人力资源管理与开发最好结果，能做到这样实属不易，需要完善的管理体系支持，其中“任职资格”管理就是这个支持体系的核心。
构建任职资格管理体系，首先要做的就是“定通道”，即确定员工职业发展通道。
一、什么是员工职业发展通道员工职业发展通道指的是员工在公司的职业发展和晋升的路线，让员工明确未来的发展方向和晋升节奏，通过晋升标准，牵引员工发展，使员工的发展与公司的发展需求保持一致。
通常说的员工职业发展通道，指的是“丫”型双通道，即管理通道和专业通道。
在国内推行双通道比较早的公司就是华为公司，通过双通道的设计，有效的激励和保留人才, 牵引人才发展。
管理通道S业通谓员工职业发展通道是人才管理体系的重要组成部分，作为一个完整的员工职业发展体系，包括四个方面：1、导航系统，职位的分类、分级和名称定义；2、定位系统，任职资格的评价标准、工具和资格评价；3、动力体系，薪酬管理和绩效管理；4、补给体系，人员招聘和人才培养。
二、为什么要建立员工职业通道1、打破职业“天花板”：无论在哪个岗位工作，只要履行好岗位职责，职位等级就有上升的空间，待遇也会随着职位等级的上升而提高。
2、人尽其才：做管理需要较好的计划、沟通、带团队、人际理解力和工作主动性、创新性能力要求。
不是所有人的个性倾向都适合做管理，传统意义上，不做管理就在职位等级上得不到提升。
在一个团队里领导只有一个，时间长了，下属就会出现“职业倦意”，看不到职业前途。
职业通道的设计，有利于不同个性和特长的员工在各自岗位发挥自身长处，“专而精” 地完成好岗位职责，找到适合自己的职业成长途径。
3、驱动人才“自我管理”：职业通道的设计与“任职资格”管理相关内容描述清晰地告诉员工，你要想在职业上有所成长，职位等级上有所提升，福利待遇得到提高，你可以依靠自身的工作努力得以实现。
4、吸引人才：一项非主流调查结果值得我们关注，校招时对即将走上职场的大学生求职关注要素调查结果显示，企业能不能为其提供职业成长机会是这些大学生们对愿不愿加入企业首选项。
员工双通道职业发展体系介绍(人力资源部)
序列评审程序
人力资源部向各单位发布评审通知，明确通用序列评 审的有关要求和具体事项
人力资源部发布评审通知后，各单位根据序列评审要 求向人力资源部提交人员的推荐意见。
人力资源对单位人员初评意见进行审核，出具评审意 见后提交主管行领导审批，并根据权限要求将一定层 级以上人员报总行审批。
人力资源部发文公布评审结果
一、辅导人制度（导师制）
➢在岗培训，将分条线、分岗位进行，例如，批发条线培养岗的新 员工须在综合柜员岗、公司客户经理岗进行学习；零售条线培养岗 的新员工须在大堂助理岗、综合柜员岗、零售客户经理岗进行学习。 在岗培训期间，分行人力资源部将联合业务管理部室为新入行或新 转岗的员工选定各岗位管理干部或业务骨干作为导师。
跨条线报名
➢ 牵头管理部 门进行资格 审核
➢ 全行或分行 范围内公示
➢ 公示无异议， 方可入库
➢ 员工入行满一年后才具备报名资格 ➢ 每位员工最多可选择3个后备人才库报名
二、专业岗位后备人才库制度
（四）动态管理
➢动态管 理
➢专业岗位
➢后备人才 库
➢定期更 新
二、专业岗位后备人才库制度
（四）动态管理
招商银行行员级别体系共分为24级，每个行员 级别内薪酬福利标准细分为４档。
行员级别同时支持通道与通道之间、序 列与序列之间的转换。
员工职业发展路径示例
24 2行3
22
... 员行
员
级
级别
参
...
加
工
3
作
别2
初
1
期
通道关系
• 行员级别是员工在通道间转换时进行定位的基础 ，员工以行员级别为参考，根据评审要求在新的 通道内重新定位。
企业岗位序列管理办法范本
企业岗位序列管理办法范本第一章总则第一条为规范公司员工岗位设置，建立一体化员工岗位序列体系，丰富员工职业发展通道，完善干部人才交流机制，深化人事制度改革，结合公司实际，制定本办法。
第二条员工岗位序列按照统一领导、分类分级的原则进行管理。
公司统一规范员工岗位序列及层级设置，明确岗位任职资格条件，根据岗位类别和岗位层级分别设置认定和晋升程序。
第三条本办法适用于公司本部及所属各级子企业。
第二章职责分工第四条企业人力资源部门是员工岗位序列的归口管理部门，履行以下职责：（一）负责贯彻落实上级单位员工岗位序列管理要求，制定和完善公司员工岗位序列管理相关制度。
（二）负责本部员工十级岗位、一级重要企业员工二至四级岗位，一级非重要企业员工三至五级岗位的认定、晋升和动态管理；一级重要企业人力资源管理部门负责本单位员工五至十级岗位、一级非重要企业人力资源管理部门负责本单位员工六至十级岗位的认定、晋升和动态管理。
第五条公司相关部门根据职能分工分别履行以下职责：（一）一级重要企业与非重要企业规格的确定按上级部门相关文件标准执行。
（二）一级企业科技质量部和安全保障部门负责本单位主任设计师、特级技师及以下等级的确定；本部科技质量部和安全保障部负责本部员工技术系列、技能系列的确定，以及一级企业科技专家和首席科技专家、技能专家和首席技能专家的确定。
第六条各企业履行以下职责：（一）负责贯彻落实公司员工岗位序列管理制度。
（二）负责申报本单位员工岗位序列的认定和晋升。
（三）负责本单位员工岗位序列的动态管理。
第三章岗位序列设置第七条根据公司管控体系、组织机构、岗位职责等管理需要，员工岗位设置为管理序列、技术序列、技能序列三类通道。
技术和技能人员参照管理序列确定岗位层级。
第八条公司员工岗位层级从高到低设置为一到十级。
公司员工岗位序列、层级对应关系详见附件1。
第九条公司统一规范设置各序列岗位名称，管理序列中的班子正职、班子副职、董事长（总经理）助理、部门正职、部门副职等岗位名称按照公司干部职务名称相关办法执行。
中国电信集团员工职业发展管理办法
中国电信集团员工职业发展管理办法时间：2010-05-07 11：05来源：未知作者：电信工会点击：144次中国电信集团员工职业发展管理办法第一章总则第一条为做好人力资源开发工作，促进员工职业生涯发展，特制定本办法。
第二条企业本着“不埋没人才、不限制空间”的理念，为员工提供施展才能的舞台，使个人价值伴随企业的成功得到提升。
第三条员工职业发展机制的建立遵循以下原则：符合市场发展、经济转型及企业组织结构变化的需求；保证企业的正常新陈代谢机能；促进员工生涯需求与企业要求持续匹配。
第二章职业发展道路第四条员工在企业内的职业发展有两种方式：一是纵向发展，即职务晋升，也就是员工在同一组织单元中职务层次的提高；二是横向发展，即职务扩展，也就是员工在不同组织单元之间的平行流动。
第五条企业为员工提供双重职业晋升通道，即管理序列和技术业务序列。
管理序列通道按照企业的管理岗位设置，随着职务的晋升，岗位职责和权力逐渐加大，所需管理技能也相应增强。
技术业务序列通道按照技术业务岗位设置，职务的提升主要反映员工专业能力和技术水平的提高。
员工可以在两条通道上交互发展。
第六条为了拓宽员工的职业能力，企业允许并倡导员工在不同岗位之间平行流动。
企业实施岗位轮换制度，以扩展员工职业技能、经验与发展空间，并努力实现工作扩大化和工作丰富化，提高工作的内在价值。
员工从事各类岗位的工作经验将是担任更高层次岗位工作的重要条件。
第七条为了确保员工具备基本的素质，同时激励员工不断提升自己，企业对每一岗位规定任职资格，作为职务晋升和职务扩展的基本依据。
第八条员工在职务晋升或职务扩展后，人力资源部门将根据其变化后的岗位重新对应薪酬标准，做到以岗定薪，岗变薪变。
第三章职务晋升第九条企业在确定的定员范围内，根据需要适时进行岗位调整。
对于空缺岗位，原则上应实行竞聘上岗。
第十条人力资源部门是岗位调整的日常办事机构，负责岗位调整的具体事宜。
第十一条当出现空缺岗位时，企业优先在内部提升员工来填补；如果没有合适的人选，企业可考虑从外部招聘。
关于员工职业发展路径的通知
关于员工职业发展路径的通知尊敬的全体员工：为了进一步推动公司健康发展,提升员工的职业发展空间,特制定本《关于员工职业发展路径的通知》,请各位员工认真阅读并遵守执行。
一、职业发展通道公司为员工提供了多元化的职业发展通道,包括但不限于以下几种:管理序列:从基层管理岗位开始,通过不断提升管理能力和业务技能,可逐步晋升至中层管理、高层管理等重要决策岗位。
专业序列:依据员工的专业特长和工作表现,可从事技术、研发、市场营销等专业岗位,并可逐步成为该领域的专家型人才。
综合序列:既可从事管理工作,又可发挥专业特长,在不同岗位之间灵活调配,实现全面发展。
创新创业序列:公司鼓励员工积极参与公司内部创新项目,并为有创业潜力的员工提供创业支持和资源。
二、晋升机制定期考核:公司会根据员工的工作表现、业务技能、团队配合等多方面因素,每年进行一次全面考核。
考核结果将作为职务晋升、薪酬调整的重要依据。
内部竞聘:公司将定期发布内部竞聘信息,鼓励符合条件的员工积极申请,通过公平公正的竞争机制,选拔优秀的人才担任各类领导职务。
培养培训:公司会根据员工的发展需求,提供各类专业培训,帮助员工不断提升业务技能和管理能力,为职业发展奠定坚实基础。
绩效激励:公司会根据员工的工作业绩和贡献度,给予相应的晋升机会和薪酬激励,充分调动员工的积极性和主动性。
三、职业发展规划自我评估:每位员工都应该了解自身的特点、优势和发展潜力,并根据公司的发展需求,制定切实可行的职业发展规划。
沟通交流:员工可以与直线上级或人力资源部门进行定期沟通,了解公司的发展方向和自身的发展空间,并根据反馈进行适时调整。
主动学习:员工应该主动学习新的知识和技能,不断提升自身的综合素质,为未来的职业发展做好准备。
勇于实践:员工应该勇于尝试新的工作,积累丰富的工作经验,为将来的晋升创造有利条件。
四、职业发展保障薪酬福利:公司将根据员工的工作表现和贡献度,提供具有市场竞争力的薪酬福利待遇,保障员工的生活质量。
职业通道和晋升管理办法
员工职业通道和晋升管理制度第一章总则一、目的为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁通道畅通,满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本制度。
二、范围适用于公司所有员工（不包含派遣员工）。
三、基本原则1.德能和业绩并重的原则。
晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。
2.逐级晋升与越级晋升相结合的原则。
员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。
3.纵向晋升与横向晋升相结合的原则。
员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。
4.能升能降的原则。
根据绩效考核结果，员工职位或薪资可升可降。
5.职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。
四、晋升需具备的条件：1.具备较高职位的技能；2.相关工作经验和资历；3.在职工作表现及操行；4.完成职位所需的有关训练课程；5.具有较好的适应性和潜力。
五、晋升核定权限：1.高层由董事长提议，经董事会核定；2.副总经理、总监以上由董事长核定；3.各部门经理、副经理、主管，由总经理核定；六、管理职责划分人事行政部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。
各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。
第二章员工职业发展通道一、纵向发展1.职务晋升：职能（管理、技术）序列：员工—专员—主管—经理/副经理—副总/总监—总经理—高层（董事会、股东）销售序列：员工—专员—主管—城市经理经理/副经理—办事处经理/副经理—片区/大区总监—副总—总经理—高层（董事会、股东）按公司发展实际调整定义序列。
2.专业晋升：员工—专员—专家（主管）—中级专家（经理/副经理）—高级专家（副总/总监）员工和专员等级一般不做区分。
二、横向发展员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。
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员工职务序列、发展通道管理办法及评定细则第一条为加快事业部人才培养速度、完善人才管理机制、健全事业部人才梯队，为事业部可持续发展提供人力资源支持，特制定本办法。
第二条员工分类。
一、按职衔分类
按职衔分：全体员工分决策层、管理层、执行层、操作层。
决策层：指管委会成员；
管理层：分为高层管理人员和中层管理人员；
高层管理人员：事业部直属一级产品经营单位总经理、副总经理、经理；事业部本部职能部门部长、副部长；营销体系总监、高级顾问；技术体系首席工程师；
中层管理人员：营销体系副总监、高级经理、经理、副经理、主任工程师、副主任工程师、主任、副主任、顾问。
执行层：业务主任、主管、主办、助理、工段长、班长、组长、
操作层：指一线操作工人。
二、按职能分类
按职能分：全体员工分管理、营销、技术和技术工人四类（具体岗位分类表见附件一）。
管理类人员：指从事经营管理、生产管理、市场管理、技术管理、行政管理、财会管理等岗位的专业管理人员。
营销类人员：指直接从事市场营销工作的业务人员。
技术类人员：指直接从事产品研究开发、技术工艺、品质控制、工业设计、信息技术等岗位的专业技术人员。
技术工人：是指有较高操作技能的专门从事具体操作工作的人员。
第三条职务晋升路径。
一、管理类职务路径。
科员→主办二/主办一→主管三/主管二/主管一→副主任/主任→副经理/经理→高级经理→副部长/部长
二、营销类职务路径。
助理→主办→主管→主任→副经理/经理→高级经理→副总监/总监→营销公司副总经理/总经理
三、技术类职务路径。
技术员→助理工程师二/助理工程师一→工程师三/工程师二/工程师一→副主任二/副主任一→主任工程师二/主任工程师一→高级主任工程师→首席工程师
四、技术工人类职务路径。
初级技工→中级技工→高级技工→初级技师→中级技师→高级技师
第五条级别评定、调整原则与方法。
一、各级别晋级评定原则上每年一次，由人力资源中心组织，各部门协助配合。
二、采取纵向评定原则。
1、按照职级从低至高进行评定。
2、级别逐级晋升，不得越级评定。
3、遇特殊情况，如被评定对象做出突出贡献，可越级评定，但一次最多不超过3级。
4、对新聘人员，一律在试用期满，同意转正后予以评定。
三、评定方法。
1、管理类实行聘用制与聘任制结合（具体评定条件见附表二）。
1）主管级以下（含主管级）岗位实行聘用制，每半年评定一次。
2）主管级以上实行聘任制，每年评定一次。
2、营销类实行聘用制和聘任制结合（具体评定条件见附表三）。
1）业务主任以下（含主任）岗位实行聘用制，每年评定一次。
2）主任以上实行聘任制，每年评定一次。
3、技术类、技术工人类实行认可制，每年评定一次（具体评定条件见附表四和附表五）。
第六条本管理办法由经营管理部人力资源中心负责编制、修订和解释。
第七条本管理办法自下发之日起开始实施。
原美股生字[2004]054号《员工职务序列、发展通道管理办法及评细则》同时废止。
附件：
附表一：《具体岗位分类表》
附表二：《管理类评定标准表》
附表三：《营销类评定标准表》
附表四：《技术类评定标准表》
附表五：《技术工人类评定标准表》
附表六：《职务序列、发展通道年限参考标准》附表一
岗位分类表
附表二
管理类评定标准表
附表三
营销类评定标准表
(含适用于内销驻外营销体系及外销业务)
附表四
技术类评定标准
（仅针对业务水平不具管理效能）
附表五
技术工人类评定标准表
附表六
职务序列、发展通道年限参考标准
（本资料素材和资料部分来自网络，仅供参考。
请预览后才下载，期待您的好评与关注！）。