现状-问题-原因分析图表
为什么分析法whywhyanalysismethod
– 一个对形势较好的理解（通过研究征兆）和对问题精确的定义应该在做5个为什么 分析前完成 – 根源调查可能有时候要用到5个为什么分析，但永远不会受此限制
5个为什么图表用来鉴别和证明问题和根源之间的因果关系链
--为什么问题会发生？（产生过程） – 为什么“体系”会失败？（控制过程） – 为什么问题会触及到顾客？（流出过程，最终保护顾客）
实例5个为什么图表 (空间路径)
1 -为什么系统 不能阻止问题 发生?
现在顾客对分析满意了，但显然还有其他的工作需要完成,需要在 系统上给予改善
2009.3 21
5个为什么分析-3例 油从哪里来
现在是下午，正是工厂换班一个小时前，而我是领班。我正穿过工厂，去拜访一位朋 友，他恰好是个系统思考者。 我突然看到地上有一滩油，所以我抓住最近的一个生产线工人，大喊：“嘿！地板上 有 滩油！” 当我说完以后，我的系统思考者朋友插进来，静静的问了一个：“为什么地上会有油 ？” 我重复他的话：“对呀！油怎么会流到地上？” 工人回答道：“机器正在漏油。”我们全都抬头往上看，没错，机器上有个明显的破 洞。 我叹口气。“好吧，把油清理干净，立刻把机器修好。”—常人所想到的临时对策 我的朋友把我拉到一边，小声的说：“但是，为什么机器破一个洞呢？” 我说：“对啊，嗯，这个—”我转向工人，问：“为什么机器会破一个洞？” “塞子坏掉了。”他回答 我说：“哦，好吧，那么把油清理干净，修好机器，还有，哦，对那个塞子想想办法！” 我的朋友补充：“为什么塞子会坏呢？” “对啊！”我说：“我只是好奇，为什么我们的机器里，会有个坏掉的塞子？” 这名工人说：“嗯，有人告诉我们，他们采购这批活塞的价钱棒极了！（若是回答说 ： 塞子用久了，就会坏？再问：用多久才会坏？坏之前为何不换？为何不买好点的？） 我可以看到我的朋友正准备开口，但是这次我比他快一步。“为什么采购部门可以要到这 么好的价钱？” 2009.3 我怎么会知道？”工人边说着，边走去找拖把和水桶。
5Why问题分析法ppt模板设计PPT
5Why应用要点：
分析要充分
分析不充分的话，之后根据所找出原因做出的措施、对策，通常只能是对应（异常处置），而非对策（防止再次发生）。
设备停机了
元件A偏离正确位置
元件A偏离正确位置
更换限度开关
加工粉末的出口正好对着限度开关
移动限度开关位置
设备过载
被加工粉末卡住
限度开关失效
被加工粉末卡住
5Why应用要点：
案例二：
“ A车间地板上有一滩油 ”
案例三：
迟到
今天上班迟到了10分钟
为什么会迟到？
解决方法
（一劳永逸）
解决方法（“快速解决“）
为什么要学习和使用5why：
系统的问题解决方法和传统的质量控制工具均有助于改善业绩，但并非唯一的途径。
问题比率
Part Two
5Why解决问题的方式和步骤
02
5Why问题解决方式：
把问题想像成一座冰山
点击输入图表的描述说明，点击输入图表的描述说明
小蜗牛：毛虫姐姐没有骨头，也爬不快，为什么她不用背这壳呢？
妈妈：因为毛虫姐姐能变成蝴蝶，天空会保护她啊！
小蜗牛：可是蚯蚓没有骨头、爬不快，也不会变成蝴蝶，为什么他不用背这个又重又硬的壳呢？
妈妈：因为蚯蚓弟弟会钻土，大地会保护他啊！
小蜗牛哭着说：我们好可怜，天空不保护，大地也不保护！
妈妈：所以我们有壳啊。我们不靠天，也不靠地，我们靠自己！
经常去现场观察，才能发现应该做什么，应该改 善 什么？—— 大野耐一（丰田生产方式主要创始人之一）
哲理小故事
小蜗牛：为什么我们从生下来，就要背负这个又重又硬的壳呢？
像蜗牛妈妈一样：我们凡事要靠自己。 像小蜗牛一样：凡事多问几个为什么！
常见原因分析法
常见原因分析法常见原因分析法是一种通过探究问题的根本原因来解决问题的方法。
在解决问题的过程中，了解问题的原因是非常重要的，因为只有当我们了解到问题的根本原因时，我们才能找到解决问题的方法。
下面将介绍几种常见的原因分析方法。
一、鱼骨图鱼骨图也被称为因果图，它是一种通过画图的方式来分析问题的原因和结果的方法。
鱼骨图的核心是将问题写在图表的头部，然后在图表的侧边写出可能的原因，例如人、方法、材料、环境、测量和机器。
我们可以通过对这些原因进行分析来找出问题产生的根本原因，从而提出相应的解决措施。
二、5W1H法5W1H法是一种通过分析什么、为什么、谁、何时、何地、如何等问题来找出问题原因的方法。
通过回答这些问题，我们可以对问题产生的原因有一个全面的了解，并从中找出可能的解决方案。
这种方法适用于对问题进行全面分析的情况，通过回答这些问题可以帮助我们找出问题的根本原因。
三、5P法5P法是一种通过分析人、方法、材料、机器和环境等方面的问题来找出问题原因的方法。
这种方法适用于对问题进行综合分析的情况，通过对这些方面进行分析，我们可以找出问题的根本原因，并提出相应的解决办法。
例如，在生产过程中出现了质量问题，我们可以通过分析人的技能、方法的合理性、材料的质量、机器的性能和环境的影响等方面来找出问题原因，并提出相应的改进措施。
四、因果分析法因果分析法是一种通过分析问题的因果关系来找出问题原因的方法。
在这种方法中，我们首先找出问题的结果，然后通过追溯的方式找出造成这个结果的原因。
通过对问题的原因进行追溯，我们可以找到问题的根本原因，并提出相应的解决办法。
这种方法适用于对问题原因进行深入分析的情况，通过追溯原因可以找出问题的根本原因，并提出相应的改进措施。
五、关系矩阵法关系矩阵法是一种通过分析问题各个因素之间的关系来找出问题原因的方法。
在这种方法中，我们可以通过用不同的符号表示各个因素之间的关系，然后通过分析这些关系来找出问题的根本原因。
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职能分工添加
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—PART 01—
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自2015年成立以来，始终坚持以解决现场实际问题、克难攻坚、加强人员整体素质为 指导思想，以优化工作流程、规范现场管理为指导原则，以强化安全意识、提高生产 效益为最终目标。
选题理由添加这里
—PART 01—
问题的解决步骤与QC手法之间的关系
1234 A B C
主题选定
要因分析 真因验证
现况分析及 目标设定
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..
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A
X
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C
R
AB
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R
对策拟定及评价
残余问题
效果确认 标准化
1234
X
A
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C
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QC活动比赛常用的目录
姓名
性别
年龄
职能
文化 程度
组内 分工
李世民
男 27 工程师
本科文化
全面组织 协调
姓名
性别
年龄
职能
文化 程度
组内 分工
李世民
男 27 工程师
本科文化
全面组织 协调
姓名
性别
年龄
职能
文化 程度
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李世民
男 27 工程师
本科文化
全面组织 协调
姓名
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年龄
职能
文化 程度
组内 分工
李世民
品管圈常用图表
品管圈活动常用图表附录一品管圈（QCC）活动成果报告书（品管圈名称）改善主题：活动单位：活动期间：一、上期活动追踪结果（一）品管圈活动名称：（二）主题选取原因：（三）目标设定值：目标值=现状值-改善值=现状值-（现状值×改善重点×圈能力）（四）效果确认目标达标率=（改善后-改善前）/（目标值-改善前）×100%进步率=（改善后-改善前）/改善前×100%（五）效果维持情形：（六）改进措施：二、圈的介绍（一）圈的组成（二）圈名意义：* 与单位、部门的关系* 表达对于此活动的期盼* 文字的意思（分开、合并）（三）圈徽意义：* 与圈名间的关系* 图形形态的意义（整体、个别）* 图形颜色的意义（四）圈活动特点：三、主题选定（一）选题过程：注：以评价法进行主题评价，共人参与选题过程，票选分数：5分最高、3分普通、1分最低，第一顺位为本次活动主题。
（二）本期活动主题：（主题说明）（三）名词定义：（包括衡量指标）（四）选题理由：1. 对医院而言：2. 对患者而言：3. 对科室而言：4. 对个人而言：5. 其他：四、活动计划拟定五、现状把握（一）与主题相关的工作流程图（二）数据收集结果的分析期间：年月日至月日收集对象：查检表的制定注：请以“正”字的方式记录不良率的次数。
数据结果的分析：（三）改善前柏拉图六、目标设定（一）目标值设定：××（单位）可计算效益（金额）量化指标：如×件数，×件数/百人，×件数/千人，×件数/万人等。
（二）设定理由（附录图1）目标值=现状值-改善值现状值-（现状值×改善重点×圈能力）附录图1 目标设定柱状图七、解析（一）从原因中辨明其重要原因（要因分析） 特性要因图：见附录图2。
注： 表示要因附录图2 解析- 特性要因图（二）依重要原因进行验证，找出真正原因（真因验证）要因经过查检数据分析、柏拉图形式进行真因验证。
品管圈常用图表
品管圈活动常用图表附录一品管圈（QCC）活动成果报告书（品管圈名称）改善主题：活动单位：活动期间：一、上期活动追踪结果（一）品管圈活动名称：（二）主题选取原因：（三）目标设定值：目标值=现状值-改善值=现状值-（现状值×改善重点×圈能力）（四）效果确认目标达标率=（改善后-改善前）/（目标值-改善前）×100%进步率=（改善后-改善前）/改善前×100%（五）效果维持情形：（六）改进措施：二、圈的介绍（一）圈的组成（二）圈名意义：* 与单位、部门的关系* 表达对于此活动的期盼* 文字的意思（分开、合并）（三）圈徽意义：* 与圈名间的关系* 图形形态的意义（整体、个别）* 图形颜色的意义（四）圈活动特点：三、主题选定（一）选题过程：注：以评价法进行主题评价，共人参与选题过程，票选分数：5分最高、3分普通、1分最低，第一顺位为本次活动主题。
（二）本期活动主题：（主题说明）（三）名词定义：（包括衡量指标）（四）选题理由：1. 对医院而言：2. 对患者而言：3. 对科室而言：4. 对个人而言：5. 其他：四、活动计划拟定五、现状把握（一）与主题相关的工作流程图（二）数据收集结果的分析期间：年月日至月日收集对象：查检表的制定注：请以“正”字的方式记录不良率的次数。
数据结果的分析：（三）改善前柏拉图六、目标设定（一）目标值设定：××（单位）可计算效益（金额）量化指标：如×件数，×件数/百人，×件数/千人，×件数/万人等。
（二）设定理由（附录图1）目标值=现状值-改善值现状值-（现状值×改善重点×圈能力）附录图1 目标设定柱状图七、解析（一）从原因中辨明其重要原因（要因分析） 特性要因图：见附录图2。
注： 表示要因附录图2 解析- 特性要因图（二）依重要原因进行验证，找出真正原因（真因验证）要因经过查检数据分析、柏拉图形式进行真因验证。
现状 问题 原因分析图表
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时间序列分析
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48% 2008 2009 2010 2011 2012
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现状-问题-原因分析模型图表
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时间轴
QQ:雪野无痕1208
7/05/2015
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16/08/2015
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PDCA提高满意度各种图表应用参照
2013年10月质管办数据回馈出现满意低于90%
F
F
选定主题：
定义
提高患者满意度
包括： 住院病人满意度 门诊病人满意度
指患者在超声科接受医疗服务的满意程度，也是患者对医疗的直接体验 和切身感受。
O
职务 组长 姓名 廖萍 黄志平 彭骏 组员 黄黎银 导诊
成立CQI小组
年龄（岁） 53 44 36 26 20 平均36 职称/职务 科主任 科副主任 打字员 医师 护士 分工 布置改进任务，主持小组会议， 形成制定实施制度及流程并与 质管办保持沟通 协助组长工作，负责各类培训 加强与导诊及病人的沟通，收 集门诊病人满意度资料 收集汇总资料并进行初步分析 反馈给组长，参与部分改进措 施 协助我科进行各类病人满意度 调查
C 2013年度流程改进后仍然不够清晰
医师开出检查单，交清费用后 医师开出检查单，交清费用后 分诊台预约登记、编号 分诊台预约登记、编号
提前一天预约 （检查当天到分诊台确认）
当天预约 （预约编号接前一天之后）
领取检查编号， 确定是否长时 间等候 否
是 分流病 人先去 做其他 检查并 告知大 致等候 时间
D
提高诊疗水平
在医疗质量管理上，超声科严格质量安全管理，保证医疗质量的同时不断提高 业务水平。 ○建立质量和评价体系 ○科室人员分腹部、浅表器官组：妇产组；心、血管组三组。每月分组进行报 告质量检查。每月由高职称人员进行图像质量检查，检查结果与绩效挂钧 ○每周进行一次疑难疾病讨论，严把医疗质量关，提高诊疗水平 ○实行自查督查制：每月定期一次质量自查，包括规范服务、图片质量、报告 质量、仪器设备完好等。每月定期随访病例，超声诊断与手术符合率>90% ○开展诊疗新项目：2014年度开展经食道超声心脏检查，肝脏肿瘤术中超声定 位等新技术，填补市级空白，极大的提升了我科的学科实力
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R:85 G:210 B:255 浅蓝
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