管理学与人力资源管理(第七章)
管理学-人力资源管理--习题
第七章人力资源管理一、名词解释1．人员配备2．内升制3．外求制4．职务轮换二、单项选择1．为了确保主管人员选聘过程中能做到公开竞争原则，其大前提是（）A．足够多的人才数量B．足够好的人才质量C．人才流动D．主管人员培训三、多项选择1．主管人员的选聘是人员配备中最关键的一个步骤。
选聘的依据可以概括为（）A．职位的要求B．外部就业压力C．主管人员应具备的素质和能力D．曾接受过培训的员工数量2．在主管人员选聘过程中，应当遵循以下原理（）A．公开竞争原理B．灵活性原理C．弹性结构原理D．用人之长原理E．限定因素原理3．做好主管人员的考评工作,必须做到以下要求（）A．考评指标要灵活B．考评指标要客观C．考评方法要可行D．考评时间要得当E．考评结果要保密四、填空1．是组织中最重要的资源，是构成组织所有要素中最重要的要素。
2．主管人员在组织活动中居于，是实现的关键人物。
3．分析职位的相对重要程度的常见方法有、、等。
4．美国管理学家哈罗德·孔茨认为主管人员应该具备的管理能力包括四类: 、、、。
5．根据我国的国情,一般认为有效的主管人员应当具备的基本素质和能力的综合结构实际上就是。
6．选聘主管人员的途径有两种:(1）；（2）。
7．在主管人员的选聘过程中,首先有两条重要的原理需要遵循：（1) ；（2）。
8．主管人员的考评可以分为、、和四种方式.9．主管人员培训的具体内容一般包括以下三个方面:(1）；（2）；（3）。
10．主管人员培训的方法主要有: 、、、、、等。
五、是非判断1．一般说来,当组织内有能够胜任空缺职位的人选时，应先从内部提升.（）2．各级主管人员都负有为所属机构或部门的空缺职位配备适当人员以及考评和培训下属的职责。
（）六、简答题1．简述对主管人员培训的方法有哪几种？2．主管人员考评的方式有哪几种?各有什么缺陷？3．对主管人员考评的主要要求有哪些？4．人员配备有何重要性？5．在选聘的过程中要注意哪些问题？七、论述题1．试论述人员配备的过程.2．主管人员选聘的途径有哪几种?各有何优缺点？3．怎样做好主管人员的培训工作?八、案例分析案例1：哈兹通公司哈兹通有限公司总经理威廉·哈兹通(William Hardstone）打算为他的高级管理人员及他们的直接下属实施一个奖金计划.他聘请的帮助他从事这项计划的管理顾问极力建议奖金计划应基于：（1）在留出12%的股东股息和长期借款利息后以利润的8%建立一个奖励基金，(2）把资金份额按职位、工资级别和实际工作表现来进行分配。
管理学 第七章 领导理论
另一个原因是,李非的领导风格很像谢丁自己。谢 本人是曾在部队从事过通讯系统维护工作的退役 军人,多年军队生活的训练使他养成了目前这种因 为习惯了而很改变的领导方式,但谢自己心里也明 白,公司新设立的业务部门更需要能激发创造性的 人,李非是从外埠某大专院校电子计算机专业的专 科毕业生。四年前独自到北京“闯世界”,经过大 面试来到了本公司工作。他的性格与言行让人感 到,他是一个固执己见的、说一不二的、敢作敢为 的人。
2、领导行为连续统一体理论
是由美国管理学家坦南鲍姆和施密特于 1958年提出的，认为领导行为是包含了各 种领导方式的连续统一体，是多种多样的。 在专制型和民主型中间还有多种领导方式， 究竟选哪一种正确无法定论，需领导者根 据具体情况，考虑各种因素后而定。
领导行为的连续统一体图示
独裁：工作为重 权 领导者动作职权 威 的 来 源 领导者 领导者 领导者 关系为重：民主
（3）应懂得思想工作、心理学、人才学、 行为科学等方面的知识，以便作好政治 思想工作，激发职工士气，充分调动人 的积极性。
3、能力素质 （1）较强的分析、判断和概括能力； （2）决策能力； （3）组织、指挥和控制的能力； （4）沟通、协调组织内外各种关系的能力； （5）不断探索和创新的能力； （6）知人善任的能力。
是1945年由美国俄亥俄州立大学工商企业研究所 的学者提出的。 领导行为：关心人和关心组织。
高
关 心 人 低
低关心组织 高关心人 低关心组织 低关心人 低
高关心组织 高关心人 高关心组织 低关心人 关心组织 高
4、管理方格理论
在领导行为四分图理论基础上，1964年布 莱克和莫顿提出的。
领导行为归结于两类：
现在的同事或是过去的同事。这人不
管理学第七章激励案例
管理学第七章激励案例第七章激励案例案例1：激励案例助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。
然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。
对此，他心中时常有些不平。
黄厂长，一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。
4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。
这确实使黄大佑当时工作更卖劲。
两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的若同志。
他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。
去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。
因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。
这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。
此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而……最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。
”他又不好开口了，结果家没有搬成。
深夜，黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神。
管理学第七章战略计划
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辅助活动
1、企业基础设施，包括总体管理、计划、财务、会 计、法律、信息系统等价值活动； 2、人力资源管理，包括组织各级员工的招聘、培训、 开发和激励等价值活动； 3、技术开发，包括基础研究、产品设计、媒介研究、 工艺与装备设计等价值活动； 4、采购，包括原材料采购以及诸如机器、设备、建 筑设施等直接用于生产过程的投入品的采购等价值 活动。 5、评价企业的辅助价值活动
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产品定位
产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品或 服务的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服 务方式等。 整体产品，向市场提供的能满足人们某种需要的 一切物品和劳务。包括核心产品、形式产品和扩 增产品三个层次。 产品定位策略： 1、抢先定位策略 2、领导定位策略 3、依附定位策略 4、空隙定位策略 5、重新定位策略
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第二节 战略选择
战略环境分析认识了企业所面临的机遇与威胁，了解了企 业的实力与不足以及企业能为何种顾客进行服务。战略选 择是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满 足顾客。 可供选择的战略类型
定义 成本 企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品， 领先 其目标是成为其产业中的低成本生产厂商。 基本 特色 企业力求在顾客广泛重视的一些方面在产业内独树 战略 优势 一帜。它选择许多客户重视的一种或多种特质，并 赋予其独特的地位以满足顾客的要求。 目标 企业选择产业内一种或一组细分市场，量体裁衣， 集聚 为它们服务而不是为其他细分市场服务。 分类 战略
档次
高档 中档
儿 童
农村
低收入
低档
还有：性别、民族、季节等
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典型的工业品市场细分标志： 地理因素：产业、企业规模、地理位置等； 生产运作变量：顾客的能力、技术水平等； 采购方式因素：买方企业集权程度、内部权力
管理学-习题-第7章
第七章（一）判断题1.人员配备是现代组织进行人才建设的基础，关系到组织的长远发展。
( )2.人员配备，一般是指组织中基于组织岗位要求对人员的配备，既包括组织行政管理岗位的人员配备，也包括非行政管理岗位的人员配备。
( )3.科学合理地确定组织成员的选拔标准和聘任程序是组织聘任优秀人才的重要保证。
只有严格按照规定的程序和标准办事，才能选聘到真正愿为组织发展做出贡献的人才。
( )4.外部选聘的最大优点是能提高组织选聘的效益。
( )5.内部选聘主要通过职务选聘海报、口头传播、从组织的人员记录中选择、以业绩为基础的晋升表等方法进行，其中常用的是职务选聘海报。
( )6.公开选聘适合急于填补某一关键岗位人员的选聘需要。
( )7.传统人事管理中，主要凭直觉、印象以及简单的成绩记录来对员工工作情况做出判断。
( )8.员工培训有不同的类型，既可以有员工的岗位技能培训，也可以有员工的素质修养培训。
( )(二)填空题1.内部人员介绍推荐，即组织内部人员以口头方式传播选聘信息，推荐和介绍职位申请人到组织中来。
此方法的优点是：引进的员工相对________和________。
2.外部招聘的优点体现在，它能给组织带来________，________，________和________。
3._________是指一些专门为组织选聘高级人才或特殊人才的职业选聘机构。
4._________决定着组织人力资源的数量、质量和结构，是人力资源管理的前提和基础，是组织绩效和目标的重要保证。
5.人员录用流程包括四个阶段:_______，________，________，________。
6.在组织发展的不同阶段，组织的战略重点不同，不断地为组织战略的实施做好准备是______的首要任务。
7.人员培训的方法有三种分类:_______，________和_______。
8.对于不同岗位的人员，由于工作性质和工作内容的不同，所以考核要素的设定也应该分门别类，只有这样，考核才具有_______。
管理学第七章组织共47页PPT资料
四、组织权力
（一）职权 1、职权的含义 2、职权与权力 3、直线职权、参谋职权和职能职权 （二）授权 1、授权的内容:授权就是委派工作和分配权力的过程。
它包括分派职责、委任职权、建立责任。 2、授权的好处：减轻上级的工作负担；发挥下属的专长；
培养人才；改善关系；提高工作效率。 3、授权的原则：统一指挥原则；责权对等原则；最终职
厂长 车间主任 班组长
职能科室 车间主任
职能组 班组长
综合直线制和职能制两种类型组织特点而形成的组织 结构类型。
优点： 1、符合业务专业化原则，易发挥各部门的专业优势； 2、保证高层管理者的指挥统一； 3、易调度组织资源。 缺点： 1、权力集中于最高层次，下级缺乏必要的自主权； 2、各部门的横向协调较差； 3、不利于培养素质全面的高层管理人员。
厂长 车间主任 车间主任
车间主任
班组长
班组长
二、职能制组织结构 在组织中设置若干专门化的职能机
构，这些职能机构在自己的职责范围内， 有权向下发布命令和指示。
职能科室 车间主任 职能组 班组长
厂长 车间主任 班组长
职能科室 车间主任 职能组 班组长
三、直线职能制组织结构
职能科室 车间主任 职能组 班组长
并不是说管理幅度越大越好，因为： 当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时， 主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长.
二、专业化与部门化
（一）专业化 指一项完整的任务不再由一个人独立完成，而
是将其分割成几个步骤（程序），一个人单独完成 一个步骤（程序）。 （二）部门化
通过归并将同类人员放在一个部门统一指挥，以 利于协作。 一般依据职能、地区、产品、顾客、流程划分部 门。
管理学原理 第七章 人员配备
四 人员招聘的程序
1、 确定招聘计划，制定招聘战略； 2、 发布招聘信息，吸引候选人； 3、 招聘测试、甄别和筛选候选人； 4、 录用决策，确定录用人选； 5、 招聘活动的评估。
案例
天翔机械有限公司
天翔机械有限公司最近几年在物色中层管理干部上遇到了一些两 难的困境。 传统上，公司一直严格的从内部提升中层干部，但后来发现这些 从基层提拔来的员工缺乏相应的适应他们新职责的知识和技能。这 样，公司决定从外部招聘。通过一个职业招聘机构，公司得到了许 多有良好工商管理专业知识的毕业生作为候选人，并从中录用了一 些，先把他们放到基层管理职位，以备经过一段时间锻炼后提升为 中层管理人员，但在两年之中，这些人都离开了公司。 公司只好又回到以前的政策，从内部提拔，但又碰到了过去同样 素质欠佳的老问题。面对这一问题，公司想请咨询专家来出主意。 问题： 1 你认为造成此次公司招聘中层管理者困难的原因是什么？ 2从公司内部提升基层干部至中层和从外部招聘专业对口的大学 应届毕业生，各有何利弊？ 3 如果你是咨询专家，你会给公司提出什么建议？
1、工作分析的概念： 工作分析是指对组织内全部工作的构成因素进行 系统分析研究，并作出书面记录，然后判明各项工作 的性质内容、任务、环境条件以及对承担这项工作的 人员各方面素质要求的过程。
2、工作分析的意义 （1）为合理用人奠定基础。 （2）有利于制定岗位责任制。 （3）为工作描述等提供科学依据。
2、内部提升 内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分的证实后， 被委以需要承担更大责任感的更高职务。
（1）内部提升的优点 有利于鼓舞士气、提高工作热情，调动组织成员的积 极性； 有利于吸引外部人才； 有利于保证选聘工作的正确性； 有利于使被聘者迅速展开工作。 （2）内部提升的弊端 引起同事的不满； 可能造成“近亲繁殖”现象。
人力资源管理(一)第七章员工培训
• ◆随着个体的不断成熟，其自我概念将从依赖型人格向独 立型人格转化。（学习心理倾向上——自主学习） • 诺尔斯认为成人学习者和儿童在学习的主动性上，存在着 显著差别，在儿童的学习活动中，教师决定学习目的、学 习内容、学习计划和教学方法，儿童的学习被动地依赖教 师的教学活动。在成人的学习活动中，学习者的自主性和 独立性在很大程度上取代了对教师的依赖性。成熟的成人 学习者在多数情况下有能力自己选择学习内容，自己制订 学习计划。虽然个别情况下仍然依赖教师的帮助，但是在 主导的心理需要上，它们更倾向于独立自主地进行学习
培训实施
• （一）选择和准备培训场所 • （二）确定培训课程
– 1、描述培训课程 – 2、制定课程计划
• • • •
（三）选择培训教师 （四）选择培训教材 （五）确定培训时间 （六）培训控制
• (三）实施培训计划 • （四）培训成果转化
培训成果转化理论
一、什么是培训成果转化 受训者持续而有效地 将其在培训中所获得的 知识、技能、行为和态 度运用到工作当中，从 而使用培训项目发挥其 最大价值的过程。
(二)培训计划的制定[201010案例]
（一）确定 培训目标 （二）确定 培训对象 （三）确定 培训内容
（六）确定 培训实施主 体
（五）确定 培训方式
（四）明确 培训时间
（七）落实 教学计划
（八）落实 经费预算
（九）确定 培训地点和 设施
培训课程设计 课程设置的原则 • 1、符合成人学员的认知规律 • 2、遵循成本-收益原则 • 3、符合企业和学员的需求 • 4、要充分考虑新媒体、新技术的使用
缺 对企业/培训对象缺乏了解，可能使培 内部选择范围较小，不易开发高质 量教师队伍 点 训适用性降低 可能缺乏实际工作经验，“纸上谈兵” 内部教师看待问题容易受环境影响， 不易上升到新的高度 成本高 适 中小型企业，较深的专业理论方面问 已经处于成熟期的企业或一些需要 定期开展的培训项目 用 题或前沿的技术问题的培训项目
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1、团体的共同特点，2、正式团体定义、非正 式团体定义，3、非正式团体的特点
团体的形成
1、团体准则、团体凝聚力，2、团体形成的五 个阶段及特点。3、伍德考克的团体发展模型
团
体 、
团体的效率
1、员工效率评价标准，2、有效团体、无效团 体的特征。3、直接约束的内容
团
体
行
为 与
团队建设
1、团队的8个关键角色，2、贝尔宾的结论
第七章 团体行为与冲突
7.2 团体的形成 1、团体需要团体准则、团体凝聚力。 团体准则：团体成员所期待的社交行为、工作行为的常用标准。 团体凝聚力： 团体团结在一起的能力、吸引新成员的能力。 2、图克曼的团体形成五阶段（问题：简述图克曼的团体形成五阶段） 1）形成期：团体成员第一次见面、开始逐渐相互认识。团体目标和团体结构存在 不确定性，没有建立任何准则。 2）风暴期：团体成员提出观点时会发生分歧，团体内角色分配时可能会发生权力 争夺。 3）规范期：团体的工作模式已经建立，有所有成员一致认同的标准， 4）表现期：逐渐发展成为一个有凝聚力的团体，能集中精力实现团体目标。 5）调整期（散会期）：任务完成后，与临时团体的解散相关联。通过设立新团体 设法保留其成员的专业知识和经验，团体绩效通过奖励来认可。
第七章 团体行为与冲突
7.1 正式团体和非正式团体 3、非正式团体满足成员心里需求的几个方面（问题：简述非正式团体满足成员心里需 求的几个方面） 1）团体的成员身份意味着某种地位，增强成员的自尊心； 2）团体成员的身份能够提供一种安全感，降低不确定性； 3）团体归属能够是个体的某种社会需求得到满足； 4）在团体中能够集思广益，提供了一个解决问题的平台。 4、初级团体和次级团体（问题：简述初级团体和次级团体） 1）非正式团体分为初级团体和次级团体。 2）初级团体有很少的成员，有密切的接触。 3）次级团体的规模相对较大，成员之间有较少的接触。
第七章 团体行为与冲突
案列研究10
中国制造公共股份有限公司
目前工厂是在装配线的基础上组织生产的，一旦某一项任务已完成，产品就会从一阶段进入另一阶
段。他现在提出应引入团队合作的新系统，至少在工作日的某段时间。因此工人们应该在轮班的前一半
时间正常工作，然后在轮班的另一半时间转入工作团队进行工作。在此期间他们会与团队其他成员一起
第七章 团体行为与冲突
7.1 正式团体和非正式团体 2、正式团体和非正式团体（问题：简述正式团体和非正式团体） 1）正式团体：由管理人员建立，完成组织内特定任务。它构成组织结构的一部分，有 管理其行为的正式法规，安排有关行为规范的会议。可以是临时性的或永久性的。 2）非正式团体：由具有共同兴趣的人组成，它不是组织结构的一部分，没有任何正式 的规章条例，有一系列非正式 的行为规则。举行会议不需要提前安排，经常以非 正式谈话进行。
冲
突
冲突
1、冲突的好处、损害，2、冲突的原因，3、 冲突的特点，4、冲突的解决方法
第七章 团体行为与冲突
7.1 正式团体和非正式团体 1、企业环境中团体的共同特征（问题：简述企业企业环境中团体的共同特征） 1）团体成员具有共同的兴趣和目标； 2）团体成员会讨论共同感兴趣的事情； 3）团体成员会建立影响他们行为的规章和准则； 4）团体行为能对团体中的所有成员产生影响。
案列研究10
第七章 团体行为与冲突 中国制造公共股份有限公司
中国制造公共股份有限公司当前盈利状况良好，但是有迹象表明这种情况可能不会持续太久。 他们目前生产的产品系列已经过时了，许多竞争者已经推出了技术含量更高的产品。为应付这种 情况，这个公司已经降低了产品价格并且转向了新市场，精悍这些都取得了成功，但是销量的增 长却在放缓。员工们已经看到了因销量下降而导致的奖金减少，因此他们最近相当不安，公司推 出了轮班工作制以保证工厂能够持续工作。这种做法在大多数员工中是不受欢迎的，缺勤情况急 剧增长，由于许多有经验的工人离开公司去为竞争对手工作，导致人员流动率增加了一倍。在某 个阶段整个工厂都退出了生产，因为工厂人员严重不足并且无法应付订单。管理层通过雇佣更多 临时工来应付这种情况，但这样导致了产品质量的下降和大量全职工人的不满。
最近一个新的运营经理担任了公司内部的岗位，他采取的第一个行动便是取消轮班制，并且 执行了一个政策，即从外部供应商那里购买更多的组件而不是在工厂内生产。他认为这样工人就 可以更好地发挥他们的才能，从而为产品增加更多的价值。当生产出的不合格产品的数量急剧下 降时，这个战略似乎开始发挥作用，因此有可能恢复奖金制度。然而，尽管担心工厂内非常低的 士气水平，他仍然相信他有彻底解决这个问题的方法。
工作以生产出最终产品，并且将负责组织他们自己的工作。这段时间他们共同承担的责任便是完成任务。
营运经理已经为这些工人培训了好多天以解释这个方案，这个方案已经被大多数工人接受。有一些顾虑
是关于团队工作的报酬是如何计算的，但他们已经想出了一些列似乎能够减轻工人恐惧的替代方案。
然而，董事会的几名成员和管理团队的一些人对此方案却不太满意。他们认为这个计划会严重破坏 生产，而且事实成本非常高。另一些人则更加担心失去其部分权利，在极端的情况下他们认为自己甚至 有可能失去工作！该提案将提交、下次的董事会会议，会议将在一周内举行。
问题
一、根据案例中的信息和本书材料，制作一个简要的文件以向董事会成员解释引进工作可能会带来 的好处。
二、根据以上资料信息和书本材料，概述引入团队工作后可能发生的问题。
三、根据以上材料信息和书本材料，解释为确保团队有效工作应必须做到什么。
案列研究11
第七章 团体行为与冲突 中国制造公共股份有限公司
公司通过了引进团队工作这一提议完全是一个灾难。该提议实施六个月以来，工厂产 量急剧下降，不合格产品的数量已经上升到令人难以接受的水平。人际纠纷和部门纠纷频 繁发生，人事部门已经花费了大量时间试图通过仲裁解决问题。员工的士气处于历史最低 水平，工人的挫败感处于历史最高水平。似乎没有信息的共享，流言往往通过非官方的渠 道散播，比如小道消息。管理层已经采取了严格执行规章制度的战略，然而部门间几乎没 有任何的合作。
董事会已经解雇了运营经理，并且由人事主管临时负责，他要在接下来的两周内做一 个报告，到那时董事会才ห้องสมุดไป่ตู้做出决定。
问题 由于员工之间存在冲突，新的工作方法并没有有效的实施。根据案列的信息和本书教 材，解释冲突存在的可能原因，并提出几个能够减少冲突的可能战略。
第七章 团体行为与冲突
正式团体和非正 式团体