HR的职业价值观
58HR使命愿景价值观
组织激活者 人才盘活者
位
开启高速成长期，HR逐
HRBP岗位
步完善各个板块，给业
业务初创期，HR以招聘
务提供更多基础服务
为主，兼顾行政工作
2005~2008年
2009~2011年
2012~2014年
2015~2017年
Future ？
58HR的定位和价值思考
HR使命：
让每个58人获得更好的成长，让组织保有持续发展的活力。
定位
▪ 文化捍卫者 ▪ 战略助推者 ▪ 组织激活者 ▪ 人才盘活者
特质
▪ 有职业信仰的乐观派 ▪ 有韧性 ▪ 头脑新鲜
58HR文化 价值观（思维/行为方式）
用户导向、闭环思维、自我驱动
58HR文化 价值观 – 用户导向
用户定义：既包括员工也包括公司，意味着服务和管理的平衡。
我们要求
▪ 洞见需求：对用户真实需求有正确的洞察，能 换位思考，主动提供服务；
成长本质上是自己的事。笃定和清晰知道自己在组织里想要追求的是什么， 才能在遇到挫折和挑战时，坚韧、执着并保持激情。
我们要求
▪ 乐观扛造: 敢于做正确的事，经得起质疑和误 解，要有强大内心和扛造能力
▪ 跳出舒适区: 勇于挑战困难（或KPI之外）任 务；持续创新、优化现有工作
▪ 专业求精进: 心向标杆，主动学习，精进专业 能力
我们反对
▪ 传播负能量 ▪ 玻璃心 ▪ 听不进他人不同的意见 ▪ 小错不断，无反思优化 ▪ 满足于及格分，得过且过 ▪ 害怕出错，不敢尝试 ▪ 过于计较个人得失，影响工作
58HR Slogan
陪伴家人、精益工作、肆意生活
▪ 体系化思考 ：不仅着眼于局部问题，体系化思考 ，本质上解决问题
hr这个角色究竟该如何演绎
HR要成为老板的战略伙伴 天强（中国）管理顾问有限公司咨询师 阎军 讨论这个问题的关键首先要明确人力资源管理开发与企业经营战略的关系，或者说除了了解人力资源管理的内涵外，对人力资源的外延我们也要有深刻认识。
实际上，在中国绝大多数企业中人力资源管理往往与企业战略联系不大，即使有联系也是在战略形成后的执行阶段。
HR这个角色究竟该如何演绎？让我们来看一个例子：联想公司的管理三要素是"建班子、定战略、带队伍"，其中"带队伍"是核心内容。
"带队伍"最重要的就是培育和树立企业、员工共同的价值观。
价值观是一种无形的东西，它主要体现在一些可观察的行为上，比如一个人的知识、技能、态度和倾向，这些构成了价值观的基础。
联想创新的构建了"企业价值观行为体现"与"工作绩效"双因素的人才激励模型，取得了巨大成功。
而以上提到的"企业价值"、"企业价值观行为体现"、"工作绩效"等，都是HR给企业带来的变化。
所以说，HR要成为老板的战略伙伴，人力资源管理要成为企业的战略管理工具。
只有如此才能调动全体员工积极性，发挥各岗位优势，从而提高公司绩效，实现股东价值最大化。
这就进而要求HR以战略伙伴的身份动态地、多方面地、持续地参与企业战略的形成与执行和评价、控制过程。
HR要在适当时期发挥适当作用 奇正软件系统有限公司行政人事部经理 宋利 HR的工作由事务性工作、管理性工作和开发性工作三部分组成，它们在不同公司的不同时期，所发挥的作用也不同。
比如以前有劳资部门负责核算工资，虽然投入大量的人力、财力，但基本上只停留在事务性工作范畴；而现在大部分公司都采取了更为先进合理的薪酬管理，能够不断挖掘员工新的潜力。
例如：前两年流行的"股票期权"，就是企业开发新的奖励制度而融合到公司的薪酬管理中。
人力资源管理方针
人力资源管理方针一、引言在当今的全球化经济环境中，企业越来越意识到人力资源（HR）的重要性。
人力资源管理方针是企业战略规划的重要组成部分，其目标是确保企业拥有具备相应技能、知识和经验的员工，以实现业务目标并推动组织发展。
本文将探讨人力资源管理方针的核心要素以及实施策略。
二、人力资源管理方针的核心要素1、招聘与选拔：制定明确的招聘流程和标准，确保招聘渠道的多样性，以吸引和选拔最优秀的候选人。
2、培训与发展：通过提供持续的培训和发展机会，提升员工的技能和知识水平，以满足企业不断变化的需求。
3、员工关系与福利：建立积极的员工关系，提高员工满意度和忠诚度。
提供具有竞争力的福利，以激励员工更好地投入工作。
4、绩效管理：建立有效的绩效管理体系，对员工的绩效进行评估，并据此提供奖励或惩罚，以激励员工提高工作效率。
5、企业文化与价值观：培养积极的企业文化和价值观，使员工认同企业的目标和愿景，从而提高员工的归属感和投入度。
三、实施人力资源管理方针的策略1、制定明确的人力资源管理计划：根据企业的战略目标和业务需求，制定明确的人力资源管理计划，包括招聘、培训、绩效管理等方面的具体措施。
2、建立有效的沟通机制：与员工保持良好沟通，及时了解他们的需求和反馈，确保人力资源管理方针得到有效执行。
3、强化员工参与：鼓励员工参与人力资源管理决策过程，以提高员工的参与度和满意度。
4、持续改进：定期评估人力资源管理方针的执行效果，针对存在的问题进行调整和优化，以确保人力资源管理方针与企业战略目标保持一致。
5、培养专业的人力资源管理团队：加强人力资源管理团队的建设，提高团队成员的专业素质和管理能力，以确保人力资源管理方针的高效实施。
6、员工个人发展：将员工的个人发展与企业的发展紧密结合，为员工提供个性化的职业发展路径和培训计划，以激发员工的积极性和创造力。
7、优化激励机制：建立科学合理的激励机制，通过多种方式激励员工发挥潜能，提高工作积极性和绩效。
HR如何实现人力资源管理的价值最大化
HR如何实现人力资源管理的价值最大化在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理对于企业的成功至关重要。
作为企业中的 HR，如何充分发挥自身的职能，实现人力资源管理的价值最大化，是一个值得深入思考和探索的问题。
首先，HR 要清晰地理解企业的战略目标。
这是实现价值最大化的基础。
如果 HR 对企业的长期发展方向和短期业务重点没有清晰的认识，那么所制定的人力资源策略就可能与企业的实际需求脱节。
例如，一家企业决定在未来三年内扩大市场份额，重点开拓新兴市场，那么HR 就应该提前规划，招聘和培养具有市场开拓能力和对新兴市场有深入了解的人才。
同时，为了支持业务的快速发展，还需要设计高效的团队架构和激励机制，以确保员工的积极性和工作效率。
其次，做好人才的招聘与选拔工作是关键。
招聘不仅仅是填补职位空缺，更是为企业寻找能够推动其发展的合适人才。
HR 要制定明确的招聘标准，不仅仅关注候选人的学历和工作经验，更要重视其能力、潜力和与企业文化的匹配度。
在招聘过程中，运用科学有效的评估方法，如行为面试、能力测试等，以提高招聘的准确性。
此外，建立多元化的招聘渠道，不仅仅依赖传统的招聘网站，还要积极利用社交媒体、校园招聘、内部推荐等方式，扩大人才库。
人才培养与发展也是 HR 工作的重要一环。
为员工提供持续的培训和发展机会，能够提升他们的工作能力和职业满意度，从而为企业创造更大的价值。
HR 可以根据员工的个人需求和企业的战略目标，制定个性化的培训计划。
例如，对于新入职的员工，提供入职培训，帮助他们快速适应企业文化和工作环境；对于有潜力的员工，提供领导力培训和晋升机会，激励他们发挥更大的作用；对于全体员工，定期组织业务技能培训和职业素养培训，提升整体团队的能力水平。
绩效管理是激励员工、提升企业绩效的重要手段。
HR 要设计合理的绩效考核体系，确保考核指标与企业目标紧密结合，同时能够客观、公正地评价员工的工作表现。
绩效反馈也是不可或缺的环节，及时、准确的绩效反馈能够帮助员工了解自己的工作成果和不足之处，从而有针对性地改进工作。
人力资源工作者的职业定位和价值体现
人力资源工作者的职业定位和价值体现HR是human Resource Department的缩写，意为人力资源部门。
很多的新HR们出于多方面原因，如不像销售人员那样受公司重视、每天周而复始的处理大量琐碎的事务性工作、职业升迁机会太少，这时大家应该弄清楚自己到底是“职业困惑”还是“职位困惑”，也就是说是不喜欢也不适合这个职业还是这个职位带给自己的成就感太低，这是准备在这个行当继续发展下去的每一个HR都要深思熟虑的事情。
每一位HR面对比较浮躁的社会，HR应如何理性思考自己的现实状况和职业发展规划的问题。
跳槽或许能够暂时解决职位晋升问题，但是如果内心真正的职业困惑没有解决，还是无济于事。
也就是说新入行的HR一定要对自己的职业定位和职业兴趣有一个非常清楚的认识，要从内心里真正愿意去做HR才行。
特别对于现在学HR的年轻人来讲，他们往往认为学了HR 专业就应该做HR工作。
实际上学校里给学生传达的信息有的是不准确的，结果对于企事业单位里的HR具体应该做哪些事情，学生们往往一知半解，也很难准确判断自己是否真的适合做HR。
其实很多从事HR工作的人都知道，真正适合做HR的人不一定必须是学HR专业的，而且做好这项工作所需要的很多素质是在HR专业之外的。
除了职业取向的困惑外，不受重视以及大量事务性的工作也是不少HR所困惑的，在此，我们需要提醒HR新人注意：人力资源管理的价值在于服务，对于HR新人无可避免的需要天天做杂事，包括一些行政事务，没有工夫研究策略性质、流程性质的东西。
尤其是一些不足百人的小公司，人事、行政都是合而为一的，不少HR为这种制度安排不满，认为这是HR发展滞后的表现，其实在国内外最先进的公司，如联想、Google，HR 也涉及大量事务性工作的，毕竟为员工创造好的工作环境、打造和谐的员工关系这也是HR 份内的事情，所以说真正的HR工作就是给人搭台。
对此，HR经理人要有一个良好的心态和充分的心理准备。
当然HR的价值是并不仅限于这些行政事务。
HR的职业价值观
HR的职业价值观做HR就得做小人？这个问题在HR这个从业领域已经探讨了很久，对这个观点我一直不太认同。
虽然在实际的工作当中，我们经常会碰到一些感觉身不由己的事情,让我们左右为难,但追究其本质原因,就是我们没有明确的价值观和管理立场,上述案例同样要归结为两个问题:HR的职业价值观是什么？我们是否要坚持职业价值观？做为一名职业化的HR,首先要在劳动法律法规的基础上掌握好股东、公司和员工利益的平衡，即要有明确的从业价值观.如果没有清晰而坚定的价值观，我们会为自己的行为和所做出的决定患得患失，就象案例中的王慧，尽管她尽力协调了老板和生产经理之间利益矛盾，使双方都得到了各自均能接受的结果，但她自己却患得患失，觉得自己做了一回“小人”。
在这个案例中，王慧有两个原则性的问题没有把握好：第一：王慧知道中国的劳动法规定解雇员工必须要有合适的理由，但她在没有了解清楚上司为什么要解雇生产经理的真实原因的情况下接受了上司指令，这就让她后续的工作变得很被动；第二：中国劳动法规定：公司解雇员工必须支付每年补一个月工资的赔偿金。
从案例介绍中得知生产经理孙剑已经在公司工作了10年，按法律规定公司辞退孙剑要赔偿10个月的工资而不是一个月。
案例中王慧虽然为孙剑争取了三个月的赔偿，但仍然侵范了员工的合法利益。
如果王慧在这两个问题上能够坚持自己的原则，那么处理这个问题的程序就完全不一样了。
例如可以按下面的程序操作：第一不必马上执行总经理的指令，先了解清楚总经理要辞退生产经理王剑的真正原因并对生产经理的任职情况做一个全面的充分的评估。
掌握了真实准确的信息之后，再选择合适的时机跟总经理充分沟通一次。
从案例中看出这位日本总经理十分强势，不太不尊重HR的意见，也不愿意与HR充分沟通辞退王剑的真实原因，由此判断王慧对总经理的影响力还不够，在总经理眼中，王慧还不是一个人力顾问的角色，而是一个命令的执行者，从而进一步判断王慧在日常工作中并未努力去树立一个专家和顾问的角色，而是努力扮演好一个执行者，这种定义显然是不对的。
合格的HR(GE)
O
沮丧
非人
加强三大支柱实现战略
员工所需价值观 关键绩效指标 工资/奖金/升职/解聘
外聘
培养 留才 解聘 借才
非人
专 业 和 核 心 能 力
组织设计
员 工 所 需 员工思维模式 员 工 所 需 行 为 结 果
标准流程
/
组织能力
员工能力 员工治理方式
IT系统
提升员工能力的五个B
Buy 外购：招聘
非人
当有人情绪失控或发脾气时，你的反应如何？
围绕销售维度准备问题 #2 ——自信
举例说明你曾遇到的重大挫折，你是如何应对的？
当你的提议被拒绝时你是如何处理的？ 如果有人把他的错误怪罪于你，你是如何应对的？ 从他人的错误中你学到了什么教训？ 你如何避免过去犯的错误再次发生？
设身处地 自信 自我激励 交流 灵活性 决断力
非人
甄选维度举例(研发服务)
创造力 分析和理性思考 力求最好 商业道德 可靠性 关注细节
非人
甄选维度举例(人力资源)
适应性 认可他人 团队协作 趋势的确定 责任感 解决问题
非人
围绕销售维度准备问题 #1 ——设身处地
请举例说明在没有预定方案或其他解决办法时，你所处理
过的问题。
非人
你是如何知晓在你从事的专业领域里的发展的？
围绕R&D维度准备问题 #2 ——分析和理性思考
描述一些你工作中曾成功解决的具体问题，你是如何渡过
难关的？
你是如何把你工作中的技术问题向一个对此完全不懂的人 进行描述的？
人力资源未来职业规划(精彩4篇)
人力资源未来职业规划（精彩4篇）人力资源管理规划书篇一让我们从薪酬的角度来关心一下这群专业的、无私的人。
为此，我们先从人力资源专业毕业生迈入职场说起，依次探讨“事业塑造”、“事业锁定”、“事业开拓”、“事业平稳”这四部曲：1、离开校园初涉职场：刚毕业的人力资源管理专业学生，一般只会在企业的性质、行业类别和职业的性质上有所选择，而为了就业，不太会去挑选做人力资源什么职能的工作。
该阶段的职场新人，对自己的判断和认识，有时候不太清楚，一切都处于摸索阶段，面对第一份工作，一般比较有激情，暂时不会有什么困惑或者不满。
金融、软件等行业的人力资源从业者收入，比同类型职位其他行业的人力资源从业者收入要高。
如，金融业人力资源总监的年度税前现金收入总额为14万至25万元之间，人力资源总经理则为10万至19万元之间；软件业的人力资源总监基本年薪为17万至36万元之间，人力资源经理则为8万至16万元之间。
因此，如果仅仅从薪酬角度出发，可以考虑进入以上提到的行业。
同时，要到企业的主营业务部门中去！例如制造业，重点是销售，因此，其销售类的相关职位，从普通销售代表到销售总监，每年能拿到5万至40万元不等的年薪，而作为辅助部门的人力资源，从专员到总监，却只能拿到3—17万元不等的基本年薪。
这两类职位在企业里面的权力和地位也可想而知。
2、开始了解自己及所在组织的情况，并逐步调整职业方向：这时候，你一方面逐渐熟悉企业文化，了解企业的实际情况，建立初步的人际关系网；另一方面，经过多种尝试和积累，你的职业性格特点也开始显现出来，并出现了一些想法或者偏好。
因此，在这个阶段，常常面临深造、跳槽与留守的选择。
经过多次的职业调整和塑造，最终才能锁定到理想的职业方向。
大部分行业的最高收入学历，是MBA，而不是博士。
可见学历不是越高越好。
除非你想当老师，否则，别轻易脱产地去读博。
另外，如果你能保证，能从A公司的人力资源专员职位跳到B公司的人力资源经理职位，或者从B公司的人力资源经理职位跳到C公司的人力资源总监职位；或者从人力资源从业者收入低的行业跳槽到人力资源从业者收入高的行业。
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HR的职业价值观
做HR就得做小人？这个问题在HR这个从业领域已经探讨了很久，对这个观点我一直不太认同。
虽然在实际的工作当中，我们经常会碰到一些感觉身不由己的事情,让我们左右为难,但追究其本质原因,就是我们没有明确的价值观和管理立场,上述案例同样要归结为两个问题:HR的职业价值观是什么？我们是否要坚持职业价值观？做为一名职业化的HR,首先要在劳动法律法规的基础上掌握好股东、公司和员工利益的平衡，即要有明确的从业价值观.如果没有清晰而坚定的价值观，我们会为自己的行为和所做出的决定患得患失，就象案例中的王慧，尽管她尽力协调了老板和生产经理之间利益矛盾，使双方都得到了各自均能接受的结果，但她自己却患得患失，觉得自己做了一回“小人”。
在这个案例中，王慧有两个原则性的问题没有把握好：第一：王慧知道中国的劳动法规定解雇员工必须要有合适的理由，但她在没有了解清楚上司为什么要解雇生产经理的真实原因的情况下接受了上司指令，这就让她后续的工作变得很被动；第二：中国劳动法规定：公司解雇员工必须支付每年补一个月工资的赔偿金。
从案例介绍中得知生产经理孙剑已经在公司工作了10年，按法律规定公司辞退孙剑要赔偿10个月的工资而不是一个月。
案例中王慧虽然为孙剑争取了三个月的赔偿，但仍然侵范了员工的合法利益。
如果王慧在这两个问题上能够坚持自己的原则，那么处理这个问题的程序就完全不一样了。
例如可以按下面的程序操作：第一不必马上执行总经理的指令，先了解清楚总经理要辞退生产经理王剑的真正原因并对生产经理的任职情况做一个全面的充分的评估。
掌握了真实准确的信息之后，再选择合适的时机跟总经理充分沟通一次。
从案例中看出这位日本总经理十分强势，不太不尊重HR的意见，也不愿意与HR充分沟通辞退王剑的真实原因，由此判断王慧对总经理的影响力还不够，在总经理眼中，王慧还不是一个人力顾问的角色，而是一个命令的执行者，从而进一步判断王慧在日常工作中并未努力去树立一个专家和顾问的角色，而是努力扮演好一个执行者，这种定义显然是不对的。
虽然说总经理是最高层的人力资源管理者，但我认为这只是从决策层面而言，方案和思路还是需要出自HR部门,否则总经理的时间和精力都会耗费在繁琐的人事问题上而无法考虑公司发展战略和经营层面的问题。
第二在了解真正原因和充分评估的基础上，提出合理可行的方案请总经理决策。
评估结果存在两种可能性：第一种可能性是王剑的确不能胜任本职岗位的要求，这就需要调整他的岗位，如果他不同意调整，再协商解除劳动合同；第二种可能性是王剑能够胜任本职岗位的要求，只是公司暂时无法承受他高额的工资。
（这种情况按理不太可能只存在某一个员工身上，在金融危机下，公司整体人力成本相对公司营业收入偏高的情况是很普遍的，针对这种情况公司通常可采取结构性裁员或整体降薪、少发奖金来渡过难关，辞退某一个高薪员工或减少他的工资是很难达到降低人力成本的目的的。
）如果因各类历史原因导致王剑个人的工资过高，也建议不要仅仅因为这个原因而辞退他，至少要坦诚地跟他沟通能否接受降薪的条件再做决定。
第三如果日本总经理仍然坚持要辞退王剑，必须依法给予经济赔偿。
我不建议想其它点子来规避经济赔偿。
作为HR从业人员，我们要共同维护人力资源管理的法律环境，任何抱着侥幸或蒙蔽员工不知法的行为都是不可取的。
企业降低人力成本的方法绝不是侵范劳动者的合法权益，而是有效地开发人力资源，使人力资源产生更大的效益。
尤其在外资企业从业的HR，更应帮助企业知法守法，保护好我国劳动者的权利，从另一个角度，也是保护了公司利益，因为企业一旦违法将面临较大风险和加赔的赔偿成本。
我从事人力资源管理十余年,一直庆幸所经历的公司对人力资源管理都比较重视,也很规范，并深切地感受到规范的人力资源管理体系对公司发展所发挥的重要作用。
也可能因为如此而导致我对人力资源管理环境估计过于乐观，并坚信无论在什么情况都不要轻易放弃我们的职业价值观，我们可以从加强自身的专业能力和提升个人影响力等方面来共同优化人力资源管理的环境，努力实现股东、公司、员工利益的双赢。
说到掌握好股东、公司和员工利益的平衡，有些HR觉得“无能为力”，甚至认为员工与老板的利益在本质上有冲突的，实则不然。
更多时侯，“无能为力”只是HR在权衡个人利弊后的一种借口。
常听道
一句话：“老板就是这样要求的，HR能有什么办法呢？如果不执行，我们首先就会被炒掉。
”这句话在早几年还可以博得一些同情，现在还说这句话，就会被同行笑话了。
因为人力资源在现代企业中的重要性越来越突现，劳动法规也日趋严格明晰，大部分老板都已经认识到人力资源管理的重要性，他们寄希望于专业的HR能够协助他们管理并开发好人力资源，一意孤行的老板已经很少了，关键是我们平时在灌输人力资源管理理念方面是否下足功夫，是否充运用人力资源管理的技巧和方法提升企业的效率。
另外老板和员工的利益在本质上并无矛盾。
原因就是员工是资源，而不是固定资产，但凡资源只要开发利用得好，就可以带来巨额利润，常言人才是最贵的，也是最便宜的。
前不久参加了一项“走进深航”的考察活动，发现深航的员工集体呈现出对深航工作的热爱，并将这种发至内心的热爱体现在对客户的服务当中，让客户感受到如沐春风般的服务，从而提升了深航的形象和竞争力。
深究个中原因，原来深航员工对公司的热爱来自于公司大老板对他们的重视与关怀。
例如2008年深航在金融危机的冲击下深航几乎没有利润，但给员工的奖金一分没少发，而且给员工建积资房，解决员工的住房困难。
另外还在公司内部建立员工服务中心，专门为员工提供一条线服务，这些措施无疑在员工心中播下了温暖的种子，让员工甘愿公司的发展而付出努力。
实际上，我们放眼望去，各行各业，凡是高速发展的企业都在人力资源管理方面有卓越的表现。
另外HR在企业中可能还会面临另一种尴尬的局面，即不管如何努力去实现股东、公司、员工利益的双赢，在老板的眼里我们是枪手，在员工眼中我们是间谍。
解决这一困惑我个人认为最好的方法仍然是坚持我们的职业价值观和信念。
我们可以借用保尔柯察金的一句名言来概括HR的职业价值观：人最宝贵的是生命。
生命每个人只有一次。
人的一生应当这样度过：回首往事，他不会因为虚度年华而悔恨，也不会因为卑鄙庸俗而羞愧；临终之际，他能够说：“我的整个生命和全部精力，都献给了世界上最壮丽的事业——帮助每个有限的生命为人类社会的进步创造更大的价值而努力奋斗。
”
如果我们整个HR从业人员都兼持这样的价值观，我相信公司的运营效率会提高、人力资源管理的从业环境会得到优化和改善，劳动者的合法利益也可以得到有效的保障。
一个好的HR，绝对是老板的得力臂膀，员工的朋友，但一定要平衡利弊，把握好度。
既要维护好公司利益，也要维护员工利益。
这就要求HR人员熟悉公司各种情况，能够让老板接受劳资双赢的观点，能在公司营造和谐向上的企业文化。
这样，员工利益和公司利益在很大程度上是重叠的，是共同的。
能发挥这样作用的HR，想不讨人喜欢都难，但HR要做到这一点，那也是相当的难！。