首都经济贸易大学张映红老师《企业战略管理》闭卷题库3套解答

首都经济贸易大学硕士研究生学位必修课

《企业战略管理》试题（一）（5+4+2）

一、名词解释（每题4分，计20分）

1、SWOT分析

SWOT分析法又称为态势分析法，常用于战略分析、竞争分析之中，是一种能够相对客观地分析和研究现状与对策的方法。SWOT分析法是根据公司的目标和拥有的资源，进一步地分析公司内部的优势与劣势以及公司外部环境的机会与威胁，进而选择适当的战略。

2、企业愿景

愿景是对企业未来乐观而又充满希望的描述，是企业为之奋斗的意愿。它回答的是企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。

3、波士顿矩阵

波士顿矩阵是一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键

4、规模经济

在给定的技术条件和一定的时期内，企业的单位产品成本随着生产规模和产量的增加而下降，我们就说该产品或企业存在规模经济，反之则为规模不经济。产品和服务的规模经济可以构成行业的进入障碍。

5、成功关键因素

指在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量或

能力。它们既可以是一种价格优势，一种资本结构或消费者组合，也可以是一种垂直一体化的行业结构。

二、简答题（每题10分，计40分）

1、简述企业购并的动机与原则。（5+5）

答：收购吞并简称购并。企业购并的动机是多种多样的，总的来说可以把它们划分五种类型：效率性动机、战略性动机、功利性动机、国家政策性动机和机会性动机。

原则：一致性原则、优势性原则、文化相融原则、增值性原则、整合优先原则。

2、阐述企业国际化经营市场进入的模式。（7）

答：根据产销活动的布局和组织协调方式的不同，企业进入国外市场的模式一般有：出口产品、许可协议、契约式生产（OEM）、成立战略联盟、收购、成立全资子公司、合资。

3、简述企业的主体（基本）活动与支持活动。

答：企业的基本活动是产品的生产运营、物流（内部后勤和外部后勤）、市场和营销、支持和服务；支持活动是指企业的基础结构、技术开发、人力资源管理、采购管理等。

4、如何判断公司的资源是有价值的、可以使公司获得竞争优势？

答：在评价一个公司拥有的资源时，必须知道哪些资源是有价值的，可以使公司获得竞争优势。其主要的判断标准如下：

(1)资源的稀缺性。如果一种资源是所有的竞争者都能轻易取得的，那么，这种资源便不能成为公司竞争优势的来源。

(2)资源的不可模仿性。资源的不可模仿性是竞争优势的来源，也是价值创造的核心。资源不可模仿性主要有以下4种形式：

①物理土独特的资源。

②具有路径依赖性的资源。

③具有因果含糊性的资源。

④具有经济制约性的资源。

三、论述题（每题20分，计40分）

1、试论企业采用差别化战略的优势（动因）与风险（弱点）。

答：（1）差异化战略是指企业为满足顾客特殊的需求，形成自身的竞争优势，而提供与众不同的产品和服务的战略。

（2）企业采取差别化战略的动因主要有（4种）：形成进入障碍、降低顾客敏感程度、增强讨价还价能力、防止替代品威胁；

（3）企业在实施差别化战略时面临2种主要风险：一是企业没有能够形成适当的差别化；二是在竞争对手的模仿和进攻下，行业的条件（技术条件和市场营销环境）发生改变时，企业不能够保持差别化。

2、试述行业结构分析中五种基本竞争力量。

答：迈克尔波特认为，一个行业中存在行业中现有竞争者、潜在的加入者、替代品、购买者、供应商5种基本的竞争力量。它们之间的相互抗衡相互作用共同决定行业竞争的强度和获利能力。

（1）行业内竞争对手：现有的竞争对手是同一个行业内互相竞争市场份额的企业，竞争的表现可以是价格、产品设计、广告和促销、直销、售后服务和支持。竞争意味着价格下降、成本上升，它导致整个产业利润下降。因此现有企业间的竞争对赢利能力构成威胁。

（2）潜在的加入者：鉴别潜在加入者对企业来说非常重要，因为它们可能威胁到现有竞争者的市场份额。它们的进入将增加行业的总产能，除非产品和服务的需求增长，额外的产能必然降低消费者的成本，抬高生产成本，稀释原有企业的市场占有率，从而导致竞争公司的收入和回报下降。

（3）替代品威胁：替代品是指那些来自特定行业以外的产品和服务而且这

些产品和服务与现有行业提供的类似或功能相同。

（4）购买者议价能力：是指购买者与产业内生产产品的公司议价的能力，或者购买者通过要求更好的品质与服务抬高这些公司成本的能力。通过压低价格和提高成本，强大的购买者可能令产业的利润空间被挤压。

（5）供应者：供应商可能会通过提高价格或降低产品和服务的品质来战胜行业内的竞争者。如果企业无法通过自身价格结构来消化来自供应商的成本增长，它的利润就会由于供应商的行为而降低。

首都经济贸易大学硕士研究生学位必修课

《企业战略管理》试题（二）5+4+2

一、名词解释（每题4分，计20分）

1.成本领先战略

成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低程度，同时保持产品和服务的同等品质。

2.价值链

企业的每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。价值链将企业生产经营活动分成主体活动和支持活动两大类。主体活动主要包括产品生产运营、内部后勤和外部后期、市场与营销、服务与支持；支持活动主要包括企业的采购管理、技术研发、人力资源管理和企业的基础结构。

3.企业使命

指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。

企业使命是企业管理者确定的企业生产经营总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的客户的基本要求。

4.经验（学习）曲线

指当某一产品的累积生产量增加时，生产经验和管理经验也累积得到提高，产品的单位成本趋于下降。

5. 零散（分散）行业

分散行业是指由大量中小型企业组成的行业。企业的市场占有率没有明显优势，企业也不存在规模经济，产业的进入壁垒很低，甚至在某些产业中存在规模不经济的现象。

二、简答题（每题10分，计40分）

1.简述企业战略的层次。

答：企业战略一般分为三个层次：总体战略、业务战略和职能战略。

（1）总体战略又叫公司战略，是企业战略中最高层次的战略，是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展方向；

（2）业务战略又叫经营单位战略和竞争战略，是公司各个业务部门在公司战略的制约下，根据自身的发展需要，确定发展方向、经营策略、竞争方式和资源的使用重点，为公司的整体目标服务；

（3）职能战略又称职能层战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员有效的运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源、采购等方面的经营职能，保证实现企业目标。

2.分析行业进入障碍与退出障碍。(7+5)

答：对于一个行业来说，潜在的进入者或新加入者是否能够进入该行业，并对该行业造成威胁，取决于该行业所存在的进入障碍。构成行业进入障碍的主要因素有：

1) 规模经济

2) 产品差异化

3) 资金的需求

4) 转换成本

5) 分销渠道

6) 原材料与技术优势

7) 政府政策

企业在分析进入障碍时，也需要考虑退出障碍，这些因素主要有：

1) 固定资产高度专业化

2) 退出成本过高

3) 协同关系密切程度

4) 感情障碍

5) 政府和社会的限制

3.试述战略管理过程。

答：战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素：

战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；

战略选择——战略制定、评价和选择；

战略实施——采取措施发挥战略作用；

战略评价和调整——检验战略的有效性。

4.简述“结构跟随战略”。

答：结构跟随战略是指当企业采取不同发展战略时，为了保证战略的成功，企业必须变革它的组织形式来适应企业战略的需要。

1) 组织结构服从企业战略

组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。

2) 企业发展阶段和结构

当企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时企业要用合适的战略，并要求组织结构做出相应反应。

3) 战略的前导性和结构的滞后性

组织结构与战略关系基本上是受产业经济发展环境等的制约。企业首先是先在战略做出反应，然后才是在组织结构上做出相应的反应，但是组织结构的滞后性不是不可触犯的，企业应该尽量缩短组织结构的滞后时间，早些发生变革以适应战略的需求。

三、论述题（每题20分，计40分）

1.如何运用波士顿矩阵分析企业投资组合？

答：1) 基本原理

波士顿矩阵是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。它根据相对市场占有率和市场增长率，把企业产品或业务划分为明星、现金牛、问题和瘦狗四种基本类型，从而决定资源的配置方向和重点。

2) 分析方法

这样，波士顿矩阵把企业全部的经营业务定位在四个区域，分别是：

①高增长/低竞争地位的“问题”业务

②高增长/强竞争地位的“明星”业务

③低增长/强竞争地位的“现金牛”业务

④低增长/弱竞争地位的“瘦狗”业务

3) 矩阵的启示

波士顿矩阵分析的目的是帮助企业确定自己的总体战略，其贡献是：

①该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金。

②波士顿矩阵把企业不同的经营业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。

2.论述企业战略联盟的动机与形式。(5+5)

答：动机：

(1)各个联盟公司可以学到很多东西。

(2)增强自身竞争力，提高供应链的效率，

(3)获得生产和市场营销方面的规模经济，扩大市场份额，

(4)迅速获取新的技术，填补它们在技术和制造技能方面的缺口。

(5)获得或改善市场准入，降低风险。

战略联盟的形式：

(1)合资

(2)研发协议

(3)定牌生产

(4)特许经营

(5)相互持股

首都经济贸易大学硕士研究生学位必修课

《企业战略管理》试题（三）（5+5+2）

一、词解释（每题4分，计20分）

1.价值链（第二套中重复）

企业的每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。价值链将企业生产经营活动分成主体活动和支持活动两大类。主体活动主要包括产品生产运营、内部后勤和外部后期、市场与营销、服务与支持；支持活动主要包括企业的采购管理、技术研发、人力资源管理和企业的基础结构。

2.重点集中战略

是指把企业经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集中提供特殊的产品和服务的战略。

3.纵向整合战略（纵向一体化）

一条产业链包括供应商、企业、销售渠道、购买方。纵向整合战略是企业对纵向相关许多活动的直接拥有的一种发展战略。纵向一体化包括前向一体化（对分销商或零售商的整合）、后向一体化（对供应商的整合）、水平一体化（对竞争对手的整合）。

4.范围经济

范围经济是指随着企业生产经营的多样化，所生产的产品多样化，从而使企业的成本减少。即企业作为整体生产多种产品的总成本，要比单独生产和出售同样数量的单一产品的总成本低。

5.核心能力（核心竞争力）

所谓核心能力，就是公司在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对

手做得更好的能力。公司的核心能力可以是完成某项活动所需的优秀技能，也可以是在一定范围和深度上的技术诀窍，或者是那些能够形成很大竞争价值的一系列具体生产技能的组合。

决定核心能力的四个标准是：有价值的能力、稀有的能力、难以模仿的能力、不可替代的能力。

二、简答题（每题10分，计50分）

1.简述行业结构分析中五种基本竞争力量。（第一套中重复）

答：迈克尔波特认为，一个行业中存在行业中现有竞争者、潜在的加入者、替代品、购买者、供应商5种基本的竞争力量。它们之间的相互抗衡相互作用共同决定行业竞争的强度和获利能力。

（1）行业内竞争对手：现有的竞争对手是同一个行业内互相竞争市场份额的企业，竞争的表现可以是价格、产品设计、广告和促销、直销、售后服务和支持。竞争意味着价格下降、成本上升，它导致整个产业利润下降。因此现有企业间的竞争对赢利能力构成威胁。

（2）潜在的加入者：鉴别潜在加入者对企业来说非常重要，因为它们可能威胁到现有竞争者的市场份额。它们的进入将增加行业的总产能，除非产品和服务的需求增长，额外的产能必然降低消费者的成本，抬高生产成本，稀释原有企业的市场占有率，从而导致竞争公司的收入和回报下降。

（3）替代品威胁：替代品是指那些来自特定行业以外的产品和服务而且这些产品和服务与现有行业提供的类似或功能相同。

（4）购买者议价能力：是指购买者与产业内生产产品的公司议价的能力，或者购买者通过要求更好的品质与服务抬高这些公司成本的能力。通过压低价格和提高成本，强大的购买者可能令产业的利润空间被挤压。

（5）供应者：供应商可能会通过提高价格或降低产品和服务的品质来战胜行业内的竞争者。如果企业无法通过自身价格结构来消化来自供应商的成本增长，它的利润就会由于供应商的行为而降低。

2.简述造成行业零散的原因。

答：零散型产业是由为数众多的小型和中型企业组成，其构成原因是：

①零散型产业的特点是缺乏规模经济效应，在某些产业中，甚至可能出现规模不经济的现象。

②产业的进入壁垒很低，新企业随时可以加入，导致产业的零散化

③产品的差别化高

④讨价还价能力不足

⑤运输成本高

⑥顾客需求多样化

⑦行业处于初期阶段

⑧产品/服务趋向国际化等。

3.简述新兴行业的特点及战略选择考虑的因素。

答：新兴行业是随着技术创新，消费者出现新的需求以及促使新产品和潜在经营机会产生的经济和社会的变化而形成的行业。其特点是：

①技术与战略的不确定性

②行业发展的风险性

因此在战略上应该考虑的主要因素是：

①促进行业结构的形成

②改变供应商和销售渠道

③正确对待行业发展的外差因素

④适应转变的流动性障碍

⑤适当的进入时机。

4、比较经验曲线与规模经济。

答：①规模经济导致成本下降的原因是生产产品增加后分摊到每个产品的固定成本金额减少。

②经验曲线导致成本下降的原因是随着生产累积量的增加，企业在经验上和管理上得到改善并取得了明显效果，如劳动效率的提高、工艺的改进和产品