好书分享_无边界组织
组织3.0--无边界的美丽
组织3.0--无边界的美丽很多组织的领导者或许都有这样的疑惑：为什么企业在刚刚成立时，每个员工都能努力投入，共同奋斗，而当企业壮大后，互相指责、推诿责任、明争暗斗的情况却不断发生？边界的双刃剑事实上，在那些刚刚成立、规模较小的组织中，创始人和第一代员工在执行多项任务时一般不考虑头衔、职责或组织级别，采取非正式的、连续和迅速的沟通方式。
几乎每个人都知道公司如何运转而且将面临什么样的问题和机遇。
随着组织的成长，每个人的工作范围变得更加明确，而且受到更多的限制。
人们不再每件事都做一点，而是开始专注于某个特定的领域，并发展该领域的专门技术。
他们开始建立不同的部门、单位和区域，必要的沟通变得更加正式、人数更少、次数也更少。
整个企业决策涉及的人也越来越少。
"组织边界"，必要而又自然地产生了。
它们就像地板、天花板和墙一样确定了组织的结构，产生了组织所要求的级别、职能和心理上的尺度，形成了一个"有秩序"的组织。
然而，这些边界就像一把双刃剑，也可能会变得很危险。
人们受到工作级别和职责的限制，只关注自己职责内的专业知识，他们的知识面更狭窄了。
更重要的是，他们失去了全局观，再也不能明白如何将不同的任务、活动和职责结合起来实现组织的全局目标。
员工开始更多从自己的单位或工作组出发来考虑问题，他们倾向于强调自己都做了什么、对工作的评价和奖励如何，而不是看客户可能需要什么，现在的竞争环境怎么样。
由于边界变得更加僵硬，组织失去了弹性——当外界环境发生变化(或预期将要发生变化)时，失去了迅速而富有创造性的应变能力。
高级经理从下级得到的信息越来越少——而只有下级才能够真正获得关于客户更真切和及时的资料。
一线的工人开始怀疑在总部"象牙塔"内制定的决策。
各职能部门相互指责对方的业绩，并展开了对稀缺资源的争夺。
每个人都试图维护他们认为"正确"的事情，而不从全局出发去考虑有可能对整个组织最有利的事情。
无边界组织
组织人力资源管理部门应有计划性和前瞻性，在人员招聘、职责描述、帮助新成员内部化和人员匹配等环节中，明确组织职位对成员知识基础的要求，并努力了解员工完成工作所需的相关知识，确保员工具备完成职责所需的基础知识，使全体员工对本企业所需的各种知识有所了解。此外，组织在设计知识管理系统时，应设计合理的激励系统，促进并奖励知识共享，阻止并惩罚对可完整转移知识的隐藏行为。在考评员工时，要注意考虑他向同事转移了多少有用的知识、在团队工作中起到的作用，及对企业知识创新的贡献等。企业制度应能让员工看到并享受到将自己的知识与他人共享带来的利益。
2.组织文化和制度因素
在组织文化及制度方面，传统的中国企业文化在评估其工作成果时一般认同拥有独特能力的人，就象师傅对跟自己学习多年的徒弟往往也要保留一手绝活，更何况是其它不相干的人呢。另外在制度方面，许多企业也不能对知识共享的个体利益给予保障，组织中的个体缺乏对共享其知识的信任。因此，知识不能共享的这种问题，也深刻地体现在我国的企业里，相当多企业往往离不开其“一把手”能人，一个原本赢利丰厚的企业在其“一把手”换人之后却很快陷入困境。在某种意义上来说，知识不能共享并转化为组织的资源及竞争优势是其中一个重要因素。
组织文化是组织及其员工行为准则的判断标准和体系，它时刻指导着组织及其员工的行为。组织文化的核心是价值观，组织文化的建立应以有利于知识共享的价值观为指导，并使这样的价值观融合于组织和组织员工的价值观之中。
2.降低组织成员知识基础的差异性，减少由于员工对知识共享评价的差异性代来的损失
3.信息技术误区
随着信息技术的发展，知识管理活动在深度和广度方面都有了很大程度地增长，应该说成功的知识管理离不开信息技术的支撑。然而，许多组织的决策者由于缺乏对知识管理共享内涵的理解，错误地认为只要信息系统部门建立了知识管理系统，知识的共享便会水到渠成。事实上成功的知识共享远不只是信息系统，信息技术更多地聚焦于能够在数据库中进行共享管理的知识，这类知识是能够文件化的，更多的是显性知识，却令人遗憾地忽略了隐藏的绝大部分隐性知识。
无边界组织
群策群力因为组织在严格的等级、职能的划分中，形成了不同的边界。
由于人们长期被限定在自己的边界范围内思考、行动，最终形成了固有的行为模式，而不会想到、也没有勇气去跨越边界。
而“群策群力”却试图在组织中建立一种全体成员平等的，无边界、无障碍的沟通环境，并通过这样的环境来凝聚组织的智慧有效的基本原理为什么“群策群力”能够在企业管理中发挥巨大的威力呢？其实，这是因为在“群策群力”的过程中，每次提出具体业务问题的同时，还从5个方面帮助了组织的发展：关注“延伸性”、开发“系统思想”、鼓励横向思考、赋予真正的权力和责任、注入快速的周期变化并迅速制定决策。
关注“延伸性”。
当组织目标定得很低时，人们会朝着目标更努力地工作。
但是，当组织目标定得很高时，人们就不得不后退一步，从根本上重新想一想，工作应该如何进行。
所以，“群策群力”的部分威力就在于，它能促使组织重新思考它要做什么。
在这个过程中，所有人都能分享信息，进一步了解组织的目标。
开发“系统思想”。
“群策群力”迫使人们采用系统的看法看待组织目标。
没有哪个部门或企业单位能单靠自己的力量来实现它。
改变一个计划可能会影响其他的计划，甚至可能有损于总的绩效。
在这个过程中，人们不再局限于自己的范围内思考问题，而是能放开视野，站在组织的高度看待问题。
鼓励横向思考。
一旦参与者有了变革的紧迫感，并开始看到当前的全局形势，他们就会乐于关注新的想法。
除了产生想法，“群策群力”还促使人们对这些想法进行快速和至关重要的分析，以便选出那些值得继续探讨的点子。
赋予真正的权力和责任。
通常，组织中很多人都有“如何用不同的方式工作”的想法，但从来没有实现过。
通过“群策群力”，拥有想法的人可以被赋予权力，创造一种使想法变为行动和成果的文化。
注入快速的周期变化并迅速制定决策。
由于“群策群力”要求每个主持会议的高级主管对于每一个建议，都要在会议中立即做出“行”或“不行”的决定，所以，这让组织做出决策的时间不再是几天、几周或几个月，而是几分钟。
“无边界组织”理念在组织效率提升中的应用
“无边界组织”理念在组织效率提升中的应用作者：高丽艳来源：《人力资源管理》2018年第10期一、“无边界组织”理念由来近几年，无边界组织的概念在各管理论坛中被提到的频率越来越高，尤其是互联网行业，有些企业还根据企业特点将无边界组织的理念转化为自身企业的管理理念，创立**生态组织等组织管理理念。
追根溯源，通用的杰克·韦尔奇，应该算是这一理念倡导的先驱者。
因为在1988年通用电气就开始实施“群策群力计划”（全员大会，员工沟通会），这是无边界组织理念实践的雏形；1990年杰克·韦尔奇开始提出“无边界组织”；1992年通用（变革加速计划）-CAP实施，数百名通用管理人员及客户、供应商利用CAP来克服组织边界；2016年再造GE过程中，杰克·韦尔奇再次强调无边界概念。
而在互联网产业迅猛发展的助推下，这一理念也被越来越多的企业推崇和尝试应用二、为什么越来越多的企业推崇“无边界组织”呢？这个问题，杰克·韦尔奇推行“无边界组织”的目的应该已经为大家做出了相对贴切的解释：通过将组织内各个职能部门之间、国内与国外的业务之间、组织内部与外部供应商和客户之间的障碍全部消除，以推动信息在各方之间自由流通，完全透明，推动组织不断创新，并且通过统一的工具推行，提升组织效率。
其实再通俗一点解释，其实推行无边界组织的目的就是要提升组织效率，应对快速的变化。
我们可以回顾一下自己身边曾经的那些大品牌：手机、相机、电脑等，有多少个大品牌企业曾经盛极一时，但却在市场快速发生变化时，这些企业的反应速度没有跟上市场变化的速度，毫无预兆的就陨落了。
而究其原因基本上都是因为组织的各类问题影响了决策的速度，影响了组织执行的效率，最终导致了让消费者都为之叹息的结局。
三、“无边界组织”聚焦影响组织效率的因素既然推行“无边界组织”的目的就是要提升组织效率，那影响效率的因素到底是什么呢？在戴维·尤里奇《无边界组织》一书中，把影响组织效率的因素聚焦在边界和等级上。
boundaryless organizational structure
boundaryless organizational
structure
无边界组织结构（Boundaryless Organizational Structure）是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。
这种组织结构是由美国GE公司的前任总裁杰克·韦尔奇在1989年提出的。
在传统技术与权力基础上的企业管理强调分工，组织结构以细小的部门分工为基础，形成金字塔式、自上而下、递阶控制的管理组织形式。
然而，随着科技的发展，这种结构由于存在对外界环境变化响应迟缓和压抑组织成员全面发展等弊端，越来越无法适应新经济时代中企业管理的需要。
无边界组织结构的特点包括：
- 压缩垂直型管理层；引入跨等级团队（由高级主管、中级主管、基层主管和员工组成）；让员工参与决策；企业采取360度绩效评估。
- 取消组织水平壁垒：由于水平壁垒是由职能部门之间、公司与供应商以及公司与顾客之间形成的，因此，消除组织水平壁垒的方法是取消、合并一些部门，以多功能团队取代职能性部门，围绕公司的工作流程来组织活动。
- 取消外部界限：实行公司间的战略联盟，建立顾客与组织之间的固定联系。
无边界组织结构的核心理念是在一个无疆界的组织中，思想、信息可以自由流动，不受企业内部部门之间的壁垒和企业与外部组织之间的壁垒的阻隔。
这种组织设计可以提高组织的灵活性和适应性，有助于推动组织的创新和发展。
无边界组织
无边界组织无边界组织 (boundaryless organization)目录, • 什么是无边界组织, • 无边界组织的特征, • 无边界组织的作用分析什么是无边界组织无边界组织也就是一种有机组织。
有机组织被置于一个更大的有机组织之中，就像动物细胞核与细胞体、动物细胞与动物器官组织、动物器官组织与动物体之间的关系一样，彼此之间的关系不能僵死。
假如这种关系僵化，将直接导致动物肌体组织的死亡和动物本身的死亡。
无边界组织是相对于有边界组织而言的。
有边界组织要保留边界，完全是为了保证组织的稳定与秩序。
但无边界组织也需要稳定和呈现度，所以它绝不是要完全否定企业组织必有的控制手段，包括工作分析、岗位定级、职责权力等等的设定，只是不能把它们僵死化。
所谓无边界组织是指边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的组织结构。
边界通常有横向、纵向和外部边界三种。
横向边界是由工作专门化和部门化形成的，纵向边界是由组织层级所产生的，外部边界是组织与其顾客、供给商等之间形成的隔墙。
美国通用汽车公司前任董事会主席杰克?韦尔奇(Jack Welch)首先使用了无边界组织这一术语。
韦尔奇力求取消公司内部的横向和纵向边界，并打破公司与客户和供给商之间存在的外部边界障碍。
在今天动态的外部环境下，组织为了更有效的运营，就必须保持灵活性和非结构化。
为此，无边界组织力图取消指挥链，保持合适的治理幅度，以授权的团队取代部门。
那么如何实现无边界的组织设计呢,治理者可以通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动等方式，以取消组织的横向边界;通过运用跨层级团队或参与式决策等手段，取消组织的纵向边界，使组织结构扁平化;通过与供给商建立战略联盟等，取消组织的外部边界。
韦尔奇强调无边界组织应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销，以及其他部门之间能够自由沟通，工作及工作程序和进程完全透明。
罗恩?阿什克纳斯在与他人合著的《无边界组织:打破组织结构的锁链》一书中对四种边界进行了分析界定。
关于无边界组织的概念、内涵及其构建的一些思考
关于无边界组织的概念、内涵及其构建的一些思考一、概念无边界组织是指无论是在地理位置上还是在组织结构上都没有明确的边界限制。
这种组织形式强调开放性和自由性，成员之间没有明确的等级关系，每个成员都可以自由地参与组织的建设、战略制定和意见表达。
二、内涵1. 开放性无边界组织的核心理念是开放性，成员之间没有等级之分，每个人都可以自由地参与组织的决策和工作。
这种方式可以大大激发成员的创新和创造力，不断推动组织的发展。
2. 自由性无边界组织不会限制成员的自由，每个人都可以自由地参与工作、自由地发挥自己的能力和才华。
这样可以形成一个合作共赢的氛围，推动组织的共同进步。
3. 多元化无边界组织致力于吸引多样化的人才，关注成员的多元性和多样性。
这样可以让组织拥有更多的灵活性和适应性，更好地适应不同的环境。
4. 全球化无边界组织不存在地理上的边界限制，可以跨越国界进行合作和交流。
这种方式可以让组织可以获得更多的机会和资源，从而更好地充分发挥和展示组织的实力。
三、构建思路1. 疏解组织结构无边界组织的核心是开放性和自由性，要想实现这样的目标，就需要逐步疏解组织结构，打破固有的组织形式，让成员可以自由地参与组织的建设和决策。
2. 强调合作共赢无边界组织不强调个人利益，而是更看重合作共赢。
只有让所有成员都可以获得收益，才能促进组织的共同进步。
3. 推广数字化技术数字化技术可以让无边界组织的工作更加高效和便捷。
要积极推广数字化技术，推动组织的全球化和开放性。
4.重视文化多元化文化多元化是无边界组织生存和发展的重要前提。
要积极学习各种不同的文化，尊重他们的差异，从而打造一个更具包容性和适应性的组织文化。
总之，无边界组织不仅是一种组织形式，更是一种发展理念，要想构建一个真正的无边界组织，需要不断探索和实践，不断完善自身的理念和机制，从而逐步实现组织的全球化和开放性。
企业人力资源无边界组织管理
企业人力资源的无边界组织管理【摘要】企业在人力资源领域投入大量资金造成人力成本的提升，低下的人力效率已经成为影响企业发展的重要因素。
面对这种状况，究其根本原因，采取合理的人力资源管理手段，是摆在现代企业面前最为关键的问题。
组织管理系统在企业人力资源管理中提供了有力的数据支持，更加明确了员工的职责范围，使人力资源管理工作更加系统化，对于现代企业的发展具有十分重要的现实性意义。
【关键词】企业人力资源管理无边界组织在企业内部，经常会出现员工想要全身心的投入到工作中，但是却因为缺少明确的工作计划，导致工作效率的低下。
这是由于企业内部的组织管理以及人力资源部门的职能规划存在一定的缺陷，因此对于现代企业而言必须建立完善的组织管理以及人力资源部门职能规划体系，只有这样企业才能从根本上扭转不利局面解决制约发展的因素，从而能够长久的生存下去。
1.无边界组织管理简述通过合理的组织管理，能够在开展经营活动的时候，对企业的经营有一个统一的规划、调节。
作为整个组织管理当中关键的环节，科学合理的组织规划能够对企业的成功经营起到决定性的作用。
组织设计将企业的发展作为核心，尽可能的增强企业组织功能，在人力资源管理方面，将企业内部所有岗位进行合理地规划设置。
之前企业人力资源所采取的是阶级分明的三角形的管理方法，各个阶级之前有着严格的职责限制。
这种模式的人力资源管理通常会因为阶级太多以及职能的集中化，导致整体工作效率较低、人力结构不灵活、各阶层间交流受阻，从而导致员工的工作积极性受到制约，对于企业的运营发展带来很大的影响。
因此企业的人力资源管理不应该过于生硬的注重等级划分，要注重企业人力资源组织架构的灵活性，提升对于市场变化的应变能力。
无边界管理在传统的组织管理基础上有了进一步的改革，它突破阶级划分的限制、打造企业全新的人力资源管理理念。
所以对于企业而言，要想获得更为广阔的发展空间，不能只把关注放在企业经营目标的设定以及规模的扩大上，同时还要从内部人力资源着手，整合人才队伍，从根本上实现企业工作的高效性。
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共享的思 维模式
通过行动来 体现的诺
共享信息 发展能力 权力转移 报酬匹配
通过不断的行动 （不管重大与否） 来确立持续、可 见的管理承诺
地理边界 地理边界或全球边界存在 于企业在不同的市场和国 家经营的情况下
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边界存在的目的以及无边界行为
边界存在的潜在目的：是要以某些健康而且必要的方式把人员、流程以及产物分割开 来。边界让不同的事物保持集中和分明。没有边界，组织就会陷入混乱，人们就 会不知道该干什么；没有边界，也就没有了任务的差别化，没有了资源和能力的 协调，没有了方向感。实质上，没有了边界，组织将不复存在。
新成功因素 速度 灵活性 整合 创新
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跨越垂直边界——为等级体系重新布线和调音
本书作者认为，打造健康的等级体系，放松垂直边界需要布线——为长期效果提供框架，也需
要调音——为短期效果提供动力。
使健康等级体系
联系
的概念和经营战 略紧密联系起来
员工共享企业的价值 观和信念并知道如何 去支持它们时，不需 要层层监督
第四部分 自由地全球穿越：跨越地理边界
世界银行南亚地区副总裁西水美惠子的经历 第8章 走向全球性企业 问卷5 走近前沿：你们的组织在全球化的道路 上能走多远？ 第9章 全球化的初学者、实践者和领导者要采 取的行动 第10章 结语：引领组织走向无边界 问卷6 走近前沿：你是一个无边界领导者吗？
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目录 第一部分 作者及背景简介 第二部分 本书目录 第三部分 本书重点内容 第四部分 对本书的解读
罗恩·阿什克纳斯，罗恩在组织变革方面是众多首席执行官的首选顾问。他的论文经常发 表在《哈佛商业评论》以及其他一些重要的商业出版物上。他的客户包括了通用电气、葛 兰素史克、世界银行以及很多其他的国有和私有企业。
迪夫·乌里奇，迪夫是密歇根大学的工商管理学教授。他曾经入选《商业周刊》;世界十大 管理教育家；曾被评选为“人力资源教育第一人”。
缔造无边界组织是要让边界具有更大的可穿透性，从而使得贯穿组织的运转变得更加 流畅。
微处理器、高速的信息处理和通信以及全球经济同谋，从根本上改变了竞争成功的基 础。在很大程度上对旧成功因素的绝对专注已经变成了一个障碍，需要与新成功 因素结合起来。
为组织的成功而改变的思维模式
旧成功因素 规模
角色的清晰性 专业化 控制
托德·吉克，托德曾是哈佛商学院的教授，如今是高管人员发展中心的管理合伙人。他曾 经为很多的欧美企业担任过顾问，其中包括美林公司、普华永道、诺华制药以及吉百利。
史蒂夫·克尔，史蒂夫是全球知名的人力资源管理和领导力研究专家，现任高盛公司的首 席学习官和常务董事。他曾经是密歇根大学的管理学教授，并担任过南加州大学的教务长 ；他还是通用电气的第一任首席学习官。
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作者简介
本书的4名作者都是GE“群策群力”计划项目团队的核心成员，曾经帮助通用电 气创造了无边界文化的管理专家。为我们阐释了怎样才能实现无边界组织：深度 呈现通用电气等知名企业实施无边界的历程；6个问卷帮助你测试你的企业无边界 的程度；4种强有力的杠杆帮你找到实现无边界的途径；领导无边界组织，需要采 纳的新领导方法。
第二部分 自由地水平穿越：跨越水平边界 诺华制药董事长兼首席执行官丹尼尔·魏 思乐的经历 第4章 超越势力范围 问卷3 走近前沿：你们组织的水平边界 有多和谐？ 第5章 整合资源以服务于客户
第三部分 自由地穿越价值链：跨越外部边界 欢腾公司总裁、首席执行官兼董事长吉姆·马 登的经历 第6章 走向与客户和供应商的伙伴关系 问卷4 走近前沿：你们组织所在的价值链连接 得有多紧密？ 第7章 巩固价值链
读书会 ——无边界组织
目录 第一部分 作者及背景简介 第二部分 本书目录 第三部分 本书重点内容 第四部分 对本书的解读
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何谓“无边界组织”
“无边界”的管理模式由GE CEO韦尔奇首先提出。 杰克•韦尔奇入主GE时，公司的状况并不差：总资产250 亿美元，年利润15亿美元，拥有40万名雇员，财务状况是3A 级的最高标准，它的产品和服务渗透到国民生产总值的方方面 面。然而在杰克•韦尔奇看来GE机构臃肿，管理层级复杂，层 次过多，灵活性低，僵化的官僚气息令他头痛。僵化的体制使 得员工习惯于以往的成就，循规蹈矩，看不到未来的危机，缺 乏创新，很难有大的突破。离他想象的GE应该是“迅速而灵活， 能够在风口浪尖之上及时转向的公司”相差太远。 于是杰克•韦尔奇开始再造GE，提出了“无边界”的理念， 希望这一理念把GE与其它世界性的大公司区别开来。他预想中 的无边界公司是：将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、 生产、营销以及其它部门之间能够自由流通，完全透明；“国 内”和“国外”的业务没有区别；把外部的围墙推倒，让供应 商和用户成为一个单一过程的组成部分；推倒那些不易看见的 种族和性别藩篱；把团队的位置放到个人前面。经过多年的硬 件建设——重组、收购以及资产处理，无边界变成了GE社会 结构的核心，也形成了区别于其它公司的核心价值。
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组织中的四种边界
垂直边界
垂直边界体现了一个企业 内部的层级。它们是区分 地位、职权和权力的地板 和天花板：控制范围、权 力界限以及等级制度的其 他表现形式
外部边界
外部边界是存在于企业和 外部世界之间的障碍—— 这个外部世界主要是指供 应商和客户，但也包括政 府机构、特殊利益集团和 社区
水平边界 水平边界存在于不同的职 能、不同的生产线或者不 同的生产单位之间。如果 说垂直边界是地板和天花 板，那么水平边界就是不 同房间之间的墙壁
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目录 第一部分 作者及背景简介 第二部分 本书目录 第三部分 本书重点内容 第四部分 对本书的解读
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本书分为六个部分，第一章总起，中间每两章为一部分阐述一类边界，第十 章总结。
第1章 一种新的世界秩序：迎接新成功因素 的挑战 问卷1 走近前沿：你们的组织有多“无 边界”？
第一部分 自由地垂直穿越：跨越垂直边界 墨西哥普莱克斯总经理塞萨尔·瓜哈尔多 的经历 第2章 走向健康的等级体系 问卷2 走近前沿：你们组织的等级体系 有多健康？ 第3章 为等级体系重新布线和调音