中层管理人员考核管理办法
中层管理人员年度岗位责任目标经济考核办法
港口中层管理人员年度岗位责任目标经济考核办法1 适用范围1.1本办法适用于公司全体在职中层管理人员。
2 考核小组：2.1公司成立考核小组，成员如下：2.1.1组长：经理、党委书记2.1.2 副组长：公司领导班子其他成员2.1.3成员：综合办公室主任、党群工作部部长、生产业务部部长、安全监督部部长、技术工程部部长、财务会计部部长、后勤保卫部部长、劳动工资部部长、纪检监察科科长3 考核程序3.1 本考核为年度考核，在次年一月份由综合办公室组织召开考核小组会议，由公司党政联席会研究确定奖励系数及个人考核结果。
4 考核标准：4.3 维修服务部考核得分标准：4.12 后勤保卫部考核得分标准：4.13如同一问题可同时扣两项以上分数的，扣除分数最高的项目，不重复扣分。
4.14 如发生上述扣分标准中需扣分事项，情节恶劣的，经考核小组研究，可超过标准扣分。
4.15 如发生上述考核项目和扣分标准未能覆盖的事项，需扣分的，由考核小组研究确定。
4.16中层正职考核得分为该部门考核得分；中层非正职考核得分由考核小组依其对扣分事项所负责任研究确定。
5 考核奖励办法：5.1中层管理人员所得奖励＝月度管理责任津贴×奖励系数×考核结果。
5.2奖励系数由公司党政联席会根据考核年度的生产经营情况研究确定。
5.3考核结果根据“办法”中的考核标准、考核年度内“综合管理考核”情况及“中层管理人员个人年度考核”情况统筹考虑，由公司党政联席会研究决定。
5.4 从事中层管理岗位不满一年或考核期内岗位调整的人员、考核期内调离公司或改任主任科员的人员，所得奖励按任职时间分段计算。
6 考核处罚办法：6.1 如出现以下情形之一，对部门负有主要领导责任和管理责任的中层管理人员不予奖励，并可扣罚管理责任津贴，扣罚上限为考核年度奖励金额。
6.1.1出现工亡事故、重大货运质量事故、重特大火灾事故、重特大交通事故、特大港口机械事故、重大辅助设备事故，并由该单位负主要责任的。
中层管理人员薪酬分配及考核办法
中层管理⼈员薪酬分配及考核办法中层管理⼈员薪酬分配及考核办法为适应市场要求，强化管理，建⽴和完善中层管理⼈员绩效考核体系和激励约束机制，特制定本办法。
⼀、中层管理⼈员薪酬分配的原则1、坚持⼯资总额客观调控原则；2、与公司整体效益挂钩的原则；3、按劳取酬、按贡献⼤⼩取酬、按责任轻重取酬的原则。
⼆、薪酬分配模式中层管理⼈员实⾏模拟年薪制，其薪酬⽔平由公司⾼层确定。
1、薪酬结构中层管理⼈员⽉浮动薪酬＝模拟年薪基数×0.6/12×职务系数×(部门绩效系数+个⼈⽉度绩效考核系数)/2-考核中层管理⼈员年绩效薪酬＝（模拟年薪基数×0.4+年度⽬标奖）×职务系数×个⼈年度绩效考核系数2、职务系数：1.0：中层正职；副总⼯程师。
0.9：机关部室中层正职；正职书记。
0.8：中层副职。
3、部门绩效系数由企业管理部根据经济责任制确定。
4、个⼈绩效考核系数由⼈⼒资源部根据绩效考核程序确定中层管理⼈员⽉度及年度绩效考核系数。
三、薪酬分配考核1、考核标准A档：（1）全⾯完成或超额完成本单位⽣产经营计划指标；（2）在管理、技术创新上有突出事例；（3）分⼯负责单位或专业线⽆重⼤安全、环保等敏感事件发⽣；（4）班⼦成员合作互补好，⾻⼲队伍建设优秀；（5）爱岗敬业，⼯作激情⾼；办事雷厉风⾏，效果好；（6）⽆廉洁作风问题。
B档：（1）有⼀项主要指标只完成85%（部室90%）以上，有⼀项次要指标只完成85%以上；（2）在管理、技术创新上⽆突出事例，完成了下达的⼯作任务；（3）分⼯负责单位或专业线⽆重⼤安全、环保等敏感事件发⽣；（4）班⼦成员合作互补⽐较好，⾻⼲队伍建设较优秀；（5）爱岗敬业，⼯作激情较⾼；办事雷厉风⾏，效果较好；（6）⽆廉洁作风问题。
C档：（1）有两项主要指标只完成70%（部室80%）以上；（2）在管理、技术创新上有⽆突出事例，基本完成了下达的⼯作任务；（3）分⼯负责单位或专业线⽆重⼤安全、环保事件发⽣；（4）班⼦成员合作互补体现⼀般，⾻⼲队伍建设平庸；（5）爱岗敬业，⼯作激情表现⼀般；办事效率⼀般；（6）民主作风较差。
中层管理人员综合考核评价办法
中层管理人员综合考核评价办法一、背景和目的本考核评价办法的目的是帮助组织全面了解中层管理人员的工作表现和潜力，并根据评估结果制定相应的培训计划和激励政策，以推动中层管理人员的个人发展和组织的整体发展。
二、考核评价内容1.业绩表现评价：按照岗位职责和目标，评估中层管理人员在业务管理、团队合作、决策能力、沟通能力等方面的表现。
评价指标包括但不限于：工作目标的完成情况、质量和效率；团队合作和沟通协调能力；决策的科学性和准确性。
2.综合素质评价：评估中层管理人员的领导能力、创新能力、学习能力、职业道德等综合素质。
评价指标包括但不限于：领导风格和能力；对变革和创新的推动能力；持续学习和自我提升的能力；职业道德和团队精神。
3.个人发展评价：评估中层管理人员的职业发展计划和个人发展情况。
评价指标包括但不限于：制定和实施职业发展计划的能力；个人发展的进展和成果；是否具备进一步晋升的潜力。
4.绩效改进建议：根据评估结果，对中层管理人员的绩效不足之处提出合理的改进建议，帮助他们进一步完善工作表现和能力。
三、考核评估方法1.360度评估：通过向中层管理人员的上级、下属、同事、客户等多方面收集意见和反馈，以全面了解他们的综合能力和表现。
2.工作记录和报告评估：评估中层管理人员的工作记录和报告，了解他们在工作中的贡献和表现。
3.面试和自评：通过面试和自评，评估中层管理人员对自己工作表现和发展情况的认知和理解。
4.职业发展规划评估：评估中层管理人员的职业发展规划和个人发展情况，了解他们是否有明确的职业目标和相应的行动计划。
四、考核评价结果和应用根据中层管理人员的考核评价结果，分为四个等级：优秀、良好、一般和不合格。
同时，根据评价结果制定相应的奖励和激励政策：1.优秀：给予适当的奖励，如提升职位、薪酬加薪、发放奖金等。
2.良好：根据个人情况和表现给予相应的激励，如职业发展机会、培训计划等。
3.一般：提出改进建议，制定个人发展计划，并提供必要的培训和支持。
中层管理人员考核管理制度(经典版)
中层管理人员考核管理制度一、引言1.1制度背景与目的中层管理人员是公司组织中的关键力量，他们的绩效和行为对公司的发展和运营起着至关重要的作用。
为了提高中层管理人员的绩效，明确考核标准，建立公平、公正的考核体系，制定本中层管理人员考核管理制度。
1.2适用范围本制度适用于公司内所有中层管理人员的考核管理，包括绩效考核、行为考核和发展潜力考核。
1.3术语与定义在本制度中，以下术语的定义如下：1.3.1中层管理人员：指在公司组织中担任中层管理职务的员工，包括部门经理、项目经理等职位。
1.3.2考核计划：指每年制定的中层管理人员绩效考核计划，包括考核时间表、考核标准、考核指标等。
1.3.3考核标准：指用于评价中层管理人员绩效和行为的标准，包括绩效考核标准、行为考核标准和发展潜力考核标准。
二、中层管理人员考核流程2.1考核计划制定2.1.1考核计划应由人力资源部门负责制定，包括考核时间表、考核标准和考核指标等。
2.1.2考核计划必须明确考核的周期和频率，通常为每年一次。
2.2考核标准与指标制定2.2.1考核标准应根据公司的战略目标和中层管理人员的职责制定，包括绩效考核标准、行为考核标准和发展潜力考核标准。
2.2.2考核指标必须具体、可量化，并与中层管理人员的工作任务和目标相关联。
2.3考核执行与数据收集2.3.1考核执行由人力资源部门负责，包括数据收集、考核结果记录和反馈安排等。
2.3.2考核数据的收集方法可以包括员工自评、直接上级评估、同事评估和客户评估等多种途径。
2.4考核评价与结果反馈2.4.1考核评价应由人力资源部门进行，综合考核数据，对中层管理人员的绩效和行为进行评价。
2.4.2考核结果必须及时向被考核人员反馈，包括评价结果和改进建议。
2.5考核结果应用与改进2.5.1考核结果应用包括绩效奖励和晋升决策等，必须公平、公正地应用。
2.5.2考核结果也应用于制度改进，通过不断的改进考核标准和流程，提高考核的准确性和有效性。
公司中层考核办法
公司中层考核办法公司中层考核办法随着企业的发展，公司中层管理人员的作用越来越重要，他们承担着极为重要的管理职责，为公司的发展做出了巨大的贡献。
考核是提高管理人员工作效率和能力的有效方法之一，同时也是实现公司目标的重要手段。
为此，公司需要建立一套科学合理的中层管理人员考核制度。
一、考核方式公司中层考核必须采用多元化的评价方式，主要包括以下几个方面：1.量化考评方法。
根据公司年度计划任务完成情况，通过数据分析、项目进度、质量指标等多方面考察来进行考核。
2.问卷考评方法。
通过给员工的同事、下属和上级领导分别发放考核问卷，来获取他们对该员工工作能力、工作态度、人际关系等方面的评价。
3.个人自审方法。
每年中层管理人员必须提交自我评价报告，报告内容包括他在过去一年的工作成绩、存在的问题以及提出的改善方案等。
二、考核指标公司中层管理人员考核指标应该采取多元化的考评方法，全面检查该员工在多个方面的工作状况：1.业绩贡献。
公司中层考核指标必须和公司的战略目标紧密相当。
2.团队合作。
在这里，中层管理者应该关注团队的协作、共同学习和沟通等方面的管理，并考评好的团队协作能力。
3.管理层次。
该考评指标反映中层管理人员的管理水平，在此项考评方面，主要需要检查员工的人员管理、任务分配等方面表现，而这些考评指标是上级领导所重视的。
4.沟通能力。
这是中层管理人员和团队成员进行信息沟通和交流的能力，通过该指标考评中层管理人员与其他成员的工作关系是否良好。
5.创新意识。
创新是中层管理人员必须拥有的一种能力，考核指标需要关注其在奖励和激励方面的贡献。
三、考核基础在建立考核评价制度之前，公司必须首先确定考核的基础，以保证考核的公正性：1.工作基础。
考核的基础就是每个公司中层管理人员的工作报告和计划。
2.目标基础。
在公司中层考核中，目标基础就是公司的战略目标和中层管理人员的责任分工。
3.行为基础。
公司必须建立明确的行为基准准则，使管理人员知道他们在工作中需要表现出什么样的态度和行为。
中层管理人员绩效考核制度
中层管理人员绩效考核制度一、考核指标的设定1.工作目标：根据公司战略目标和中层管理人员的工作职责，制定明确的工作目标，包括完成项目、提升业绩、降低成本、提高效率等方面。
2.工作质量：评估中层管理人员在工作中的执行能力、解决问题的能力、创新能力、协调能力等，考核工作质量的好坏。
3.团队合作：考核中层管理人员在团队中的领导和合作能力，包括团队建设、协调沟通、冲突处理等。
4.人员管理：考核中层管理人员对下属的指导和管理能力，包括员工发展、激励、绩效评估等。
5.自我学习：评估中层管理人员的自我学习能力和专业素养，包括参加培训、学习新知识、提升技能等。
二、考核方法1.定期绩效评估：每年或半年进行一次正式的绩效考核，评估中层管理人员在一定时期内的工作表现和成果。
2.360度反馈：向中层管理人员的上级、下级、同级、客户等多个方面进行匿名调查，收集多维度的评价，为绩效评估提供参考。
3.目标管理：与中层管理人员共同确定工作目标，通过目标达成情况来评估其工作表现。
4.定期面谈：与中层管理人员定期进行面谈，评估其个人发展计划的执行情况，帮助其提升职业能力。
三、绩效考核结果的运用1.薪酬激励：绩效考核结果作为薪酬激励的依据，绩效优秀者可以获得更高的薪资和奖金，并有晋升的机会。
2.岗位晋升：绩效优秀者可以享受更好的发展机会，包括晋升到更高级别的管理岗位。
3.培训和辅导：根据绩效考核结果，为中层管理人员提供有针对性的培训和辅导，帮助其提升工作能力和职业素养。
4.绩效改进：通过绩效考核结果，发现中层管理人员的不足之处，进行改进，并制定培训计划，保证他们能够不断提升自己的能力和业务水平。
四、制度的执行和改进1.严格执行：对中层管理人员绩效考核制度要进行宣传和培训，确保各项考核指标和方法的准确理解和执行。
2.每年回顾和改进：定期对绩效考核制度进行回顾，发现问题和改进空间，根据反馈和评估结果对制度进行优化和完善。
4.公平公正：绩效考核制度要公开、公正，避免主观评价和人为因素对考核结果的影响。
中层管理人员考核管理办法
中层管理人员考核管理办法为了加强和提升中层管理人员绩效和本公司经济效益，提高劳动效率，增强企业活力,调动管理人员工作积极性,经公司经理办公研究，决定制定本考核管理办法：一、被考核人员范围：1、公司副总经理;2、公司各部门经理、副经理、临时负责人；3、岗位主办二、考核程序：1、公司副总经理考核人为公司总经理及所授命的考核领导小组。
2、各部门经理、副经理、临时负责人考核人为公司经理办公会授命由人力资源部组成的考核领导小组.3、岗位主办考核人为公司人力资源部。
4、公司经理办公会为考核成绩调整人.即由人力资源部上报考核成绩，由公司经理办公会研究决定对被考核人进行相应的绩效调整。
三、考核方法及时间：1、所考核人员均采取自我述职报告和考核人综合评判的方法。
每季度进行一次考核，年终进行一次总评。
2、季度考核:须按规定的时间要求(于每季度月末的25日），提交书面报告至人力资源部及所属主管领导。
人力资源部及其主管领导于30日前做出回应，并于新季度开始月的5日前做出考核报告，提交公司经理办公会。
3、年度考核：被考核人将个人的全年工作情况进行总结，于每年12月25日前,一式两份以书面形式上交公司主管领导及人力资源部。
其主管领导及人资源部须在12月30日前将评判结果报公司经理办公会。
4、考核人综合评判：即为被考核人所在部门员工综合评价，其所属主管领导初评打分，考核领导小组复评打分的综合评判方式进行最终的考核.5、考核领导小组将评价结果真实的上报至公司总经理及经理办公会。
作为被考核人绩效分配依据。
四、考核内容:1、岗位职责考核：指被考核管理人员要担当本职工作、完成上级交付的任务中所表现出的业绩进评价.基本要求由工作目标、工作质量、工作交付期限及工作跟踪、回复情况等构成。
2、能力考核：指对具体职务所需要地基本能力及经验性能力进行测评.基本要素包括提当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率及方法.3、品德考核（忠诚度考核)：指达成工作目标过程中表现出来的工作责任感、工作勤惰、协作及个人修养等构成。
中层管理人员月度考核办法
明升达字［2013]73号中层管理人员月度考核办法为建立有效的激励约束机制，激发中层管理人员积极工作，不断提高管理水平和工作绩效,特制订中层管理人员月度考核办法。
一、考核内容对中层管理人员的月度工作采用百分制考核。
考核内容分工作绩效和工作表现两个方面.工作绩效主要考核中层管理人员对部门人员管理、对岗位职责履行以及取得业绩等方面的情况，占70分；工作表现主要考核中层管理人员在日常工作中职业素养、工作态度、工作能力以及部门协调配合等方面的情况，占30分。
二、考核办法（一）工作绩效考核1。
根据工作性质的不同，工作绩效考核分生产基层单位和管理处室两部分分别进行，两个部分不进行合并对比。
2。
对各单位正职的考核,以部门月度绩效分数为依据，在生产和管理两个系统中月度绩效分数分列第一名的单位，其正职在工作绩效考核中计70分,其他单位正职的得分为70分乘以该单位绩效分数占第一名绩效分数的百分比。
3。
各单位副职的工作绩效，由单位正职予以评价，依据副职对单位绩效贡献程度按百分比量化比例分数，该分数控制在60－110％，用该比例分数乘以正职的工作绩效得分即为副职的绩效分数。
（二）工作表现考核1.工作表现主要对中层管理人员日常工作行为进行考核,从职业素养、工作态度、办事能力、部门协作四个方面制订了八项行为标准，用于考核：①管理民主，能充分采纳员工意见；②办事公道，深得员工的支持与信赖；③责任心强，主动设法克服困难完成工作；④带头奉献,真正起到了模范带动作用;⑤业务能力强，在工作中起到主导作用；⑥工作效率高，善于创新,能够圆满甚至超额速度完成任务；⑦大局观念强,积极配合同事和其他部门的工作；⑧积极帮助同事和下属进步，具有较强的指导能力。
2.工作表现考核采取他人推荐优秀事项加分和领导扣分的办法进行。
公司领导、中层管理人员和公司员工均可对照以上日常工作行为标准，向政工处推荐所有中层管理人员的优秀事项,政工处核实后予以1-3分的加分（同一事项被多人推荐按1条优秀事项记分）。
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中层管理人员考核管理办法
为了加强和提升中层管理人员绩效和本公司经济效益，提高劳动效率，增强企业活力，调动管理人员工作积极性，经公司经理办公研究，决定制定本考核管理办法：
一、被考核人员范围：
1、公司副总经理；
2、公司各部门经理、副经理、临时负责人；
3、岗位主办
二、考核程序：
1、公司副总经理考核人为公司总经理及所授命的考核领导小组。
2、各部门经理、副经理、临时负责人考核人为公司经理办公会授命由人力资源部组成的考核领导小组。
3、岗位主办考核人为公司人力资源部。
4、公司经理办公会为考核成绩调整人。
即由人力资源部上报考核成绩，由公司经理办公会研究决定对被考核人进行相应的绩效调整。
三、考核方法及时间：
1、所考核人员均采取自我述职报告和考核人综合评判的方法。
每季度进行一次考核，年终进行一次总评。
2、季度考核：须按规定的时间要求（于每季度月末的25日），提交书面报告至人力资源部及所属主管领导。
人力资源部及其主管领导于30日前做出回应，并于新季度开始月的5日前做出考核报告，提交公司经理办公会。
3、年度考核：被考核人将个人的全年工作情况进行总结，于每年12月25日前，一式两份以书面形式上交公司主管领导及人力资源部。
其主管领导及人资源部须在12月30日前将评判结果报公司经理办公会。
4、考核人综合评判：即为被考核人所在部门员工综合评价，其所属主管领导初评打分，考核领导小组复评打分的综合评判方式进行最终的考核。
5、考核领导小组将评价结果真实的上报至公司总经理及经理办公会。
作为被考核人绩效分配依据。
四、考核内容：
1、岗位职责考核：指被考核管理人员要担当本职工作、完成上级交付的任务中所表现出的业绩进评价。
基本要求由工作目标、工作质量、工作交付期限及工作跟踪、回复情况等构成。
2、能力考核：指对具体职务所需要地基本能力及经验性能力进行测评。
基本要素包括提当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率及方法。
3、品德考核（忠诚度考核）：指达成工作目标过程中表现出来的工作责任感、工作勤惰、协作及个人修养等构成。
4、学识考核：指对达成工作目标过程中所表现出来的相关知识进行评价。
基本要求包括担当职务所需要的管理学识、专业知识及获取相关知识的自学意识及能力等构成。
5、组织纪律考核：指对达成工作目标任务过程中所表现出来的纪律性及其他工作要求自律性的测评。
基本要素包括：模范带头作用的表现、遵纪守法的表现、仪容仪表及工作环境卫生的注重情况等。
五、考核等级：
1、A级（优秀级）：95—100分，表现为工作成绩优异、以大局为重、有创新成果。
2、B组（良好级）：85—94分，表现为工作成果达到目标任务要求，且表现突出。
3、C级（合格级）：75—84分，表现为工作成果均达到目标任务要求，服从公司管理。
4、D级（差级）：60—74分，表现为工作成果未完全达到目标要求，但个人主观很努力，且通过努力可以达到目标任务的要求。
5、E级（较差级）：60分以下，表现为工作成果均未达到预期目标要求，且主观消极怠工，经督导，交效果仍无法改善。
六、考核结果的应用：
1、季度绩效考核：
（1）、考核基金的额度：被考核人每月从工资中拿出一部分做为考核基金。
公司副总经理每月考核额度为500元；中层正职为400元/月；中层副职为300元/月；部门主办为200元/月。
（2）、绩效分配：以考核成绩作为考核基金的分配依据，每月从工资中体现。
A级：享受全额工资。
B级：享受考核基金的80%。
C级：享受考核基金的50%
D级：享受考核基金的20%
E级：不享受考核基金。
2年度绩效考核
（1）、连续3个季度考核成绩为D级及以下者，给予留用三个月处理，如下一季度考核仍达不到合格级者，予以免职处理。
（2）、全年累计3个季度考核成绩为D级以下者，如新年第一季度考核仍达不到合格级者，予以降职处理。
（3）、全年累计3个季度考核成绩为A级者，年终予以颁发总经理奖励基金。
（4）、全年累计3个季度考核成绩为B级及以上者，作为年终先进管理人员，予以奖励。
七、考核领导小组：
由公司总经理任组长，副总经理任副组长，成员由人力资源部及审计部成员组成。
根据考核需要确定具体人员。
八、考核纪律：
1、考核过程必须遵循“公开、公平、公正”原则，充分发挥民主。
一经发现考核人员利用职务之便弄虚作假者，按重大违规处理，每人次处罚2000元。
2、考核人员打分、扣分要有依有据，不得任意为之，杜绝敷衍了事或随机对被考核人进行个人恩怨的打击报复，一经查实，扣除其当月考核基金。
3、考核工作必须按规定的时限完成，并报送人力资源部造列考核基金发放表。
4、全体考核人员要做到纪律严明，克己奉公。
附：管理人员考核表
公司人力资源部
二〇一一年二月九日
公司管理人员绩效考核表
日期：。