战略地图(张远坤)
战略地图读书笔记
无形资产的描述----战略地图读书笔记就像精准的出行需要旅行地图，企业发展也需要地图，那就是《战略地图》，它的作者罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿两位大师从平衡积分卡的维度很好的梳理了战略，他们的著作《平衡积分卡-化战略为行动》、《战略中心型组织》以及《战略地图-化无形资产为有形成果》这三本著作形成了一个描述战略、衡量战略和管理战略的严密逻辑体系。
《战略地图-化无形资产为有形成果》恰恰就是关注战略描述，它是平衡积分卡体系的巅峰之作，是战略执行落地，企业发展的先行地图，有了地图才会有前进的方向，所以战略地图是协助战略执行的不可或缺的工具。
《战略地图-化无形资产为有形成果》在书的开端给了我们一个思维模型，项目描述，寻找动态变化，资源配置，具体有以下步骤：模板。
描述内部、学习与成长流程中创造价值的基本要素；主题。
基于价值创造流程，阐述了战略的动态性；新框架。
描述、衡量学习与成长流程中的三项无形资产---人力资本、信息资本和组织资本，并使他们与内部视角的战略流程和目标保持协调一致。
这个思维模型为管理层在运营细节层面描述和管理战略提供了更多的材料。
不论你就面临就业、开始创业，还是已经工作几年的普通员工或者管理者，你都能通过这本书找到你在职场提升职业技能的途径。
1、什么是战略地图了解企业的战略地图你才知道你所在的企业是在做什么，怎么挣钱。
企业的成立都是是为了实现某个目的，能够赚钱。
当一个公司成功地制定和执行价值创造的战略时，才能够获得战略竞争力，能够更好的赚钱发展和壮大。
一般来讲一个企业市值的75%以上源于传统的财务指标无法捕捉的无形资产，不能衡量，就不能管理，不能用语言清晰的描述就不能衡量，因为无形资产创造价值的特点是价值创造是间接的；价值与战略环境有关；价值是潜在的；资产是相互配套的，因此他们很难用传统的财务指标衡量，战略地图刚好提供了一个框架，用以说明战略如何将无形资产和价值创造流程联系起来。
战略是连续统一体中的一环，战略包括并存且互补的主题，战略地图是平衡计分卡四个层面的整合。
战略地图四个层面之间的逻辑关系
战略地图四个层面之间的逻辑关系1992年，罗伯特･卡普兰（Robert S. Kaplan）和大卫･诺顿（David P. Norton）共同提出了平衡计分卡（BSC），从而使企业能够量化关键的无形资产，比如人力、信息和文化。
1996年，他们的第一本专著《平衡计分卡——化战略为行动》出版，标志着平衡计分卡理论的确立。
2004年，罗伯特･卡普兰和大卫･诺顿出版了《战略地图》一书。
至此，平衡计分卡形成了一个描述战略、衡量战略和管理战略的严谨的理论体系。
众所周知，平衡计分卡提出以来，国内外的许多企业都运用平衡计分卡描述和规划企业战略。
卡普兰和诺顿提出了这样一个等式：突破性业绩=战略地图（描述战略）+平衡计分卡（衡量战略）+战略中心型组织（管理战略）他们提出三个要素之间的关系是：你无法描述的，就无法衡量；你无法衡量的，就无法管理。
在管理学上，平衡计分卡和战略地图对于企业战略工具的发展具有里程碑意义。
战略地图是一个描述组织如何创造价值，明晰自己的战略的工具；它从平衡计分卡的四个层面，来确定目标之间的一系列因果联系：i. 财务层面（Financial perspective）ii. 客户层面（Customer perspective）iii. 内部业务流程层面（Internal-business-process perspective）iv. 学习与成长层面（Learning and growth perspective）战略地图创建了一个通用的表示方法，是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它体现的是对战略的一种深刻的洞察力。
战略地图是建立在五项原则之上的：Ø战略平衡各种力量的矛盾；Ø战略以差异化的客户价值主张为基础；Ø价值通过内部业务流程来创造；Ø战略包括并存的、相互补充的主题；Ø战略的协调一致决定无形资产的价值。
如果从MVS+OKR的金字塔结构来看，战略地图是用来诠释Strategy（战略）的，也是OKR与战略之间的一个诠释和衔接工具，有了战略地图，我们就可以更准确、清晰的制定OKR的目标了。
战略地图学习心得
《战略地图》念书心得冲破性功效=描述战略+衡量战略+治理战略“若是你不能衡量，那么你就不能治理；若是你不能描述，那么你就不能衡量。
”这句话是本书的精华所在，战略地图从财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面四个维度超级清楚直观的描述了组织战略，是组织与战略和谐一致；平稳计分卡从每一个层面量化细分出的指标来衡量战略执行的程度，从而使战略成为每一个人的日常工作。
如何治理战略，《战略中心型组织》提出了更全面的方式，这是卡普兰和诺顿的另外一部力作。
因此上面的公式咱们能够从头写为：冲破性功效=战略地图+平稳计分卡+战略中心型组织战略地图使上至制定政策的高层领导，下至基层员工都能够直观清楚的了解组织的战略目标，促成了从上层到基层的良好沟通，使组织全部员工能够为同一个一起目标而尽力。
平稳计分卡通过将战略目标层层分解到不同的部门和个人，在中层、基层维持纵向、横向和谐一致，最终保证战略治理的和谐一致。
一、财务层面实现长短时间对立力量的战略平稳财务目标的长短时间战略平稳。
这是战略地图在财务层面第一要达到的目标。
卡普兰和诺顿以为，衡量一个战略是不是取得有效执行，要通太长期股东价值来判定，这与传统判定战略执行的标准一致。
可是，在战略地图中，强调股东价值的长期性，因此又将股东的价值分解为生产率战略和增加战略。
生产率战略考虑的是企业短时间财务功效的实现，增加战略那么强调企业长期财务功效的实现。
二、客户层面实现不同化的价值主张在客户层面，卡普兰和诺顿引进了一个新的概念——客户价值主张。
平稳计分卡强调，要想使股东中意，必需使客户中意，要使客户中意，必需了解客户的需求。
企业知足了客户的需求，就意味着为客户制造了价值。
中意的客户是企业生存的全然。
客户维度的衡量指标以客户中意度、客户维持率、客户取得率、客户获利率、市场份额和客户份额为主。
这些指标有着明显的因果衔接，客户的中意度是客户维持率的基础，只有客户中意了才有可能实现客户维持率，而客户维持又比客户取得容易患多，维持一个客户比从头取得一个客户更节省本钱。
卢晶晶《战略地图》前半部分的读书笔记
卢晶晶《战略地图》前半部分的读书笔记预览说明:预览图片所展示的格式为文档的源格式展示,下载源文件没有水印,内容可编辑和复制战略地图：化无形资产为有形成果---前半部分的读书笔记高等教育研究所卢晶晶11304005指导老师：王平导师：马凤岐、邱秀华 2014年3月3日战略地图：化无形资产为有形成果---前半部分的读书笔记卢晶晶（汕头大学高等教育研究所11304005）《战略地图：化无形资产为有形成果》的作者也是平衡计分卡创始人，罗伯特·卡普兰：担任哈佛教职长达18年，现执教于哈佛商学院，之前他曾执教于卡耐基-梅隆大学管理学研究生院(GSIA)达16年之久。
而另一位作者大卫·诺顿博士：平衡计分卡协会的创始人，主席兼CEO。
创办平衡计分卡协会之前，诺顿博士是复兴全球战略集团的创始人之一，担任总裁。
一般来讲，企业市值的75%以上源于传统财务指标无法捕捉的无形资产。
卡普兰和诺顿两位大师认为，“不能衡量，就不能管理”。
1992年，他们提出了革命性的业绩衡量系统——平衡计分卡，从而使企业能够量化关键的无形资产，如人力、信息和文化。
1996年，两位大师的第一本专著《平衡计分卡——化战略为行动》的出版，标志着平衡计分卡理论的确立。
哈佛商学院出版社分别于2000年和2004年出版了平衡计分卡的续集《战略中心型组织》和《战略地图——化无形资产为有形成果》。
平衡计分卡理论形成了一个“描述战略、衡量战略和管理战略”的密逻辑体系。
三部著作关注的焦点《战略地图》关注战略描述、《平衡计分卡》关注战略衡量、《战略中心型组织》关注战略管理。
三部著作的关系：你无法描述的，你就无法衡量；你无法衡量的，你就无法管理。
该书作者用五篇15章来介绍战略地图，我主要读的是前6章，就此做一个读后感。
如果没读过前两本相关的书，这本书理解起来还是蛮吃力的。
战略地图的第一篇是总论，主要是战略地图引论和战略地图。
在引论中首先谈的是战略。
战略地图
1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点
价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解，以找出价值真正的来源和关键环节。 战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产战略和增长战略的执行情况，而生产战略必须 通过内部流程的运行满足客户的价值需求。大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将那些向客户传递差异化价值主张的关 键流程称为战略主题。
第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客 户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要分：价格，质量，时间，功能，伙伴关系，品牌；
战略地图第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年 提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；
第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列 的行动方案，配备资源，形成预算。
建立流程
首先，建立起符合经营战略的财务指标和体现顾客价值主张的服务指标。在这两个纬度，尽量多设置一些成 长性的指标，少设置一些维持性的指标。
完成这两个纬度的指标设置后，需要对每一个指标进行提问，问题很简单，那就是“如何实现这个指标？”。 通过问题的答案找出实现这些指标的方法、流程和内部核心活动来。从平衡计分卡的内在逻辑关系来讲，内部视 角的指标是为了有效支持、帮助财务和顾客指标的实现而存在的，成长性的财务指标和顾客指标，可以带动企业 内部更大的变革与改进。在选择内部过程指标时，一方面既要考虑到与财务和顾客价值的内在相关性，还要综合 考虑长指标、短指标对财务和顾客指标的支持程度。一般来讲，尽可能在内部视角多设置一些长指标，少设置一 些短指标，也只有这样，才能增强内部过程对财务和顾客视角的支持性和驱动程度。
华为战略解码的核心工具：战略地图
华为战略解码的核心工具：战略地图华为战略解码的核心工具：战略地图本文作者 | 谢宁，《华为战略管理法：DSTE实战体系》、《智慧研发管理》作者【在战略解码和组织绩效管理课程中，谢宁老师常常看到大家对战略地图/平衡记分卡工具在理解和应用上存在很多困惑。
谢宁老师认为，很多企业对战略地图的使用仅仅停留在绩效指标设计和绩效考核中，对战略地图一知半解，没有深入实践应用。
其实，战略地图是战略解码的核心工具，但不是战略解码的全部。
我们需要更深入地学习理解并对照标杆实践加以使用。
】战略地图是战略解码中起到承上启下的关键工具，用来形成中长期关键战略举措（CSF）。
战略地图(Strategy Map) 由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出的。
卡普兰和诺顿两位大师是平衡计分卡的创始人，在1992年提出革命性的业绩衡量系统——平衡计分卡，并在1996年出版了《平衡计分卡——化战略为行动》。
平衡计分卡的显著特征就是“如何突破财务指标考核的局限性”，即强调从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度来设计考核指标，以平衡定位和考核企业各个层次的绩效水平。
在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。
“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。
于是，两位大师分别在2000年和2004年，出版了平衡计分卡的续集《战略中心型组织》和《战略地图——化无形资产为有形成果》。
谢宁老师认为，战略地图对原先的突破财务考核局限的功能进行了扩展，强调运用战略地图来规划企业的战略。
在实际操作中，先导出支撑战略意图的战略地图，再导出相应的平衡计分卡四个维度的指标。
这其实对应了战略解码BEM中的第2步和第3步。
战略地图从四个层面：财务角度﹑客户角度﹑内部角度以及学习和成长出发，各个目标之间层层递进，并通过明晰这四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，最终来承接战略目标的实现，如图所示。
战略地图指南
战略地图指南作者：专栏作家罗伯特·卡普兰发布时间：2010-5-7许多中国公司把平衡记分卡缩减为KPI考核工具，它事实上无法帮助公司建立起统一的战略行动队我在中国的大部分时间以授课为主，这比我听和学习的时间多，很不幸，这导致我没有更多的机会了解中国企业。
但是我接触的中国企业的高层管理者给我留下了非常深刻的印象，他们很容易接受新的理念，而且也有自己的想法。
中国企业特别是国有企业，多年来在生产方面希望能做到更高效率，但似乎在竞争性方面还有可以提升的地方，必须从以前行政意义上的管理风格转向更加积极专业的管理风格。
它们不像西方公司那样通过100年的发展而总结出最佳实践和做法，而是往往希望马上找到哪些是奏效的、并可以马上运用到实践中的方法。
中国的华润集团、宝钢、银联等已经在使用平衡记分卡这一工具，听说它们的效果还不错。
但随着生产的规模基础不断扩大，中国企业肯定要生产更多高附加值的产品，这样，管理者不仅需要告诉员工做什么，还要鼓励他们—如果想要取得更大的成功，就要有更多放权。
同时也需要给员工指明方向，让他们明白如何为公司带来价值。
战略说到底就是定位的问题。
未来越南、缅甸，甚至5到10年后的非洲制造成本会比中国更低，中国企业这时就要做决定，如何找到自己的独特性或者说竞争优势：我到底在哪里？怎样进行竞争？这些内容并不都是从西方搬过来的，西方也有很多理念是从日本学来的。
日本企业非常强调如何从一线员工和中层经理人那里了解想法。
我们并不仅仅希望利用员工的肌肉力量去做，更多希望挖掘出他们的知识力量。
所以，说到底战略就是一个能激发员工创新、或培育创新的结构或框架。
战略地图（Strategy map）就是这样一个工具，它从平衡记分卡演变而来，可以帮助组织向员工说明他们的战略以及有助于该战略实施的流程和系统。
战略地图还能够描画出许多内容，包括收入增长目标，有望出现利润增长的目标客户市场，能够带来更多业务和高利润的价值主张，以及所需的人力与系统投资。
战略地图的设计
战略地图的设计序通常包括设定战略目标、确定各个维度的战略主题（包括定位客户价值、确定内部业务流程优化主题、确定学习与成长主题）、进行各个维度战略主题的资源配置、绘制战略地图。
1.设定战略目标企业没有战略，就不行能有战略地图。
因此设定战略目标是战略地图设计的首要环节。
企业在设定战略目标时，应当遵循《管理睬计应用指引第100号——战略管理》的有关要求。
2.确定各个维度的战略主题企业只有一个整体战略，但可以有多个战略主题。
企业设定了战略目标，就已经将较为抽象的整体战略细化为战略主题。
因此，企业应当依据已经设定的战略目标，深化分析现有客户（服务对象）、潜在的新客户和新产品（新服务），努力寻求业务改善和增长的合理路径，并提取“业财融合”进展的各个战略主题。
（1）财务维度。
财务维度的战略主题通常可以划分为两个层次：第一层次一般包括生产率提升与营业收入增长，其次层次一般包括制造成本优势、提高资产利用率、增加客户机会和提高客户价值。
（2）客户维度。
为了实现财务维度的战略目标，企业应当在深化分析现有客户的基础上，从产品（服务）质量、技术领先、售后服务和稳定标准等方面确定、调整客户的价值定位，从而确定客户维度的战略主题。
客户维度的战略主题通常包括客户体验、双赢营销关系建立、品牌形象提升。
（3）内部业务流程维度。
企业应当依据业务提升路径和服务定位，梳理业务流程及其关键增值（提升服务形象）活动，分析企业的关键胜利要素和风险因素，从企业内部的管理流程、创新流程、客户管理流程、遵循法规流程等方面确定内部业务流程的战略主题，并依据各个战略主题分别制定相应的战略方案。
（4）学习与成长维度。
企业应当依据业务提升路径和服务定位，深化分析各种无形资源（如创新和人力资本）在价值制造过程中的独特作用，识别学习与成长维度的关键要素，从而确定学习与成长维度的战略主题。
学习与成长维度的战略主题通常包括激励制度创新、信息系统创新和智力资本利用创新。
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品质失败成本
准時交貨率
生产部2009年度目标分解图
存货周转天数 设备稼动率 安全事故次数
人均自社产值
綜合管理评价
提高运营效率 提高运营效率
提升产能
部门职能（KPIp）
采购部部门KPI设计
提高运营效率 降低综合成本
采购报价达成率
准时交货达成率
02
增加收入
03
降低综合成本
（1）建立标准成本系统，加强对生产成本、采购成本、管理费用、财务费用和销售费用的控制，实现总成本、 费用的降低； （2）通过供应商管理（包括供应商评价制度、优化供应商队伍和供应商建立战略合作伙伴关系等），降低采 购成本和费用，提升采购作业效率； （3）通过职能管理水平的提升，将管理费用率控制在合理的范围之内； （4）建立财务预算体系，合理配置资金，降低财务费用。
市场业务部部门KPI设计
保证股东回报
增加收入/客户开发 新产品盈利贡献比重 销售增长率
模具销售收入增长率 CNC销售收入增长率
降低综合成本
市场业务部2009年度目标分解图
客户满意度 客户投诉次数
营销渠道建设规划通过 总经理审批时间 营销渠道建设计划达 成率
綜合管理评价
பைடு நூலகம்
客户满意/提供更优质服务
制度流程建设
资本运营
部门职能（KPIp）
人力资源部部门KPI设计
降低综合成本 制度流程建设 绩效考核辅导部门数 员工技能提升 培训计划达标率
人力成本占销售收入比率
人力资源部2009年度目标分解图
非工人流失率
员工满意度
綜合管理评价
岗位招聘及时率
企业文化建设
提高员工满意度
部门职能（KPIp）
18
员工技能提升
19
企业文化建设
20
提高员工满意度
加强内部沟通，提高员工满意度，减少员工流失率。
A公司2009年度战略主题识别
部门 战略主题 保证股东回报 增加收入 降低综合成本 客户开发 客户满意 提供更优质服务 保证品质 强化研发 提高运营效率 制度流程建设 完善战略规划执行体 系 提升信息化水平 新产品管理 渠道建设 建立模具制造中心 提升产能 资本运营 员工技能提升 企业文化建设 提高员工满意度 战略主题数目 总经 办 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 20 4 5 ★ ★ ★ ★ 6 9 4 6 3 5 3 5 2 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 物流管 理部 财务部 人力资 源部 市场业 务部 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 资讯管 理部 生产 部 采购部 工程 部 ★ ★ 项目管 理部 品系 部 体系管 理部
提高运营效率/制度流程建设/加强渠道建设
部门职能（KPIp）
资讯管理部部门KPI设计
提高运营效率/提升信息化水平 制度流程建设 流程优化项数
ERP计划执行率
资讯管理部2009年度目标分解图
IT培训计划达标率
綜合管理评价
信息系统重大事故次数
员工技能提升
部门职能（KPIp）
生产部部门KPI设计
学习 成长 员工技能提升 企业文化建设 提高员工满意度
A公司2009年度战略主题解释（1/3）
序号 01 战略主题 保证股东回报 战略主题解释 实现年度销售目标4.716亿元，稅前利润率15%，税前利润总额7074万元。 （1）根据公司战略规划，实现年度营业额增长35%，达到4.716亿元； （2）依据产品加工类型区分，各类产品营业目标分别为，Hardtool营业额34080万元，CNC营业额9480万元， 模具营业额3600万元； （3）依据产品用途区分，保持OA产品稳定增长，进一步扩大网络设备和金融机器类产品的营业额，开拓医疗 设备市场。
基于BSC目标绩效管理的课程之三
因为专心专注所以专业
• •
战略地图举例
•
张远坤
A公司2009年度战略地图
保证股东回报 财务
降低综合成本
增加收入
客户
客户满意
客户开发
提高运营效率 内部 流程 制度流程优化 提升信息化水平
资本运营
优质服务
保证品质
强化研发
产能提升
渠道建设
完善战略执行体系
新产品管理
建立模具制造中心
17
资本运营
（1）投资、兼并有利于企业战略发展的企业，扩大集团规模，创造上市条件； （2）拓展融资渠道，增加融资实力； （3）组建集团式管理管理构架。 （1）鼓励员工不断学习，提高自身的工作水平； （2）建立内部人才流动机制，激活人力资源存量； （3）针对企业培训需求，完善培训体系，提高员工素质。 （1）树立员工的业绩导向、结果导向与市场竞争意识； （2）强化员工对企业的认同度； （3）增强企业凝聚力，打造高水平的管理团队。
（1）建立客户管理体系，开发一类客户，提高新产品盈利贡献； （2）强化营销组织和制度建设，完善市场营销体系，不断获得新的客户资源。
04
客户开发
05
客户满意
（1）满足客户在交期、品质、价格和服务等方面的诉求，提供高性价比的产品，增强客户满意度； （2）健全顾客满意度管理体系，包括顾客投诉处理和顾客满意度调查。
06
优质服务
加强营销、采购、生产、物流等各个部门的组织协同程度，提高内部客户满意度，保证客戶准時交貨率。
A公司2009年度战略主题解释（2/3）
序号 战略主题 战略主题解释 （1）加强采购、生产、物流等影响产品质量的主要环节的质量管理，降低客户退货不良率； （2）加强对生产过程品质的控制，降低品质失败成本。 （1）加强研发人员队伍建设，持续地提升技术创新能力，不断开发新的产品与服务，及时地满足客户对产品 功能和特性等方面的需求； （2）通过全面的市场调研，准确地把握客户需求，增加特定项目营业额。 通过完善制度与流程，增强企业职能管理水平，减少存货周转天数，提升人均生产效率，提升供应链的协作 程度，最终实现企业运营效率的全面提升。
11
完善战略规划执 行体系
12
提升信息化水平
13
新产品管理
A公司2009年战略主题解释（3/3）
序号 14 战略主题 渠道建设 战略主题解释 通过营销渠道建设规划和营销分支机构组建，搭建一个能支撑战略实现的销售体系。
15
建立模具制造中心
建立模具制造中心，发挥模具设计与制造的龙头作用。
16
产能提升
通过设备合理利用、设备稼动率提升和人均生产效率提高来促进产能的增长，满足业务增长的需求。
07
保证品质
08
强化研发
09
提高运营效率
10
制度流程优化
（1）建立并导入人力资源管理体系，包括绩效管理体系、薪酬体系和组织职位体系等； （2）完善财务管理制度与流程； （3）多体系的持续整合、推进和完善。 （1）建立集团公司管理体系，实施战略分析与战略监控； （2）通过经营计划与经营分析，确保战略的有效实施； （3）建立BSC导向的战略执行体系，最终保证公司战略目标的实现。 （1）根据企业发展的要求，不断优化企业ERP系统，提供一个准确及时的信息化平台； （2）落实员工IT技能培训，提高员工对公司整体信息系统的使用能力。 （1）准确理解客户需求，完善新产品开发流程，提高新产品开发成功率和模具生产量产合格率； （2）加强对新产品的品质管理，降低新产品客户退货不良率和新产品客户投诉次数； （3）加强对新产品生产过程的控制，平衡生产计划，保证新产品准时交货率。
采购成本降低额度达标率
采购部2009年度目标分解图
外发退货率 供货商管理体系有效性评价
綜合管理评价
保证品质
部门职能（KPIp）
工程部部门KPI设计
增加收入/保证股东回报 保证品质 模具生產產品量試合格率 CNC样品合格率 新产品管理
模具产值
模具利润
工程部2009年度目标分解图 綜合管理评价
模具制造中心建设完成时间
建立模具制造中心
部门职能（KPIp）
项目管理部部门KPI设计
增加收入 提供更优质服务
特定项目营业额
产品调研及项目可行性研究报告 完成质量
项目管理部2009年度目标分解图
綜合管理评价 新开发项目完成率
强化研发
部门职能（KPIp）
品系部部门KPI设计
客户满意 保证品质 客户退货不良率 客户投诉批次率 品質成本 新产品管理
★
物流管理部部门KPI设计
降低综合成本 提供更优质服务 交货及时率
物流管理部2009年度目标分解图
运输破损率
綜合管理评价 车辆安全事故次数
保证品质
客户满意
部门职能（KPIp）
财务部部门KPI设计
保证股东回报 存货周转天数 降低综合成本 标准成本建立完成时间 完善战略规划执行体系
财务部2009年度目标分解图 綜合管理评价 财务分析有效性评价
品系部2009年度目标分解图
量具管理营运成本降低率
綜合管理评价
提高运营效率
制度流程建设
部门职能（KPIp）
体系管理部部门KPI设计
提高运营效率/制度流程建设
评审（包括内部评审和外 部评审）计划完成率 外审严重不合格项 外审一般不合格项
体系管理部2009年度目标分解图
綜合管理评价
体系运作日常稽核未完成 项数
管理文件检讨及时率 部门职能（KPIp）