基于肯德基供给物流模式对我国连锁餐饮企业的启示
《供应链管理》肯德基供应链浅析解析
货时间在系统中生成拣货单和出货汇总表，拣货员拣货、包装，运输人员根 据出货汇总表进行配送计划安排，包括：运力审批、车辆选择、送货路线、 交接。配送车队的考核通过车辆载重利用率、油耗和货物准点率、安全率等 指标来进行。
我们知道，在一家连锁餐饮企业 的整体配送成本中，运输成本 占60%左右，而运输成本中55%-60%是可以控制的！！！
库存文件：每日下班前，员工对重要原料（如饮料原浆、鸡类原料、面
包）的库存进行盘点并登记，一般原料和低值易耗品（如纸杯、吸管、清洁 用品）采用周盘或者月盘的形式。这个数据是进行订货量计算时不可缺少的， 这个也可以用以党日的成本核算。
DRP(续）
供应资源文件：是受供应方影响的到货时间。这个时间取决于：订单
企业的运输、储存量结合，达到更高 的经济规模效益，降低成本。
3 正因为是专业公司，所以可以做得更精、
更好，正所谓“专而精”。
但是，这种方案在中国行不通
最主要的原因是存20世纪，中国没有 一个仓储及运输网遍布全国的专业配销 物流公司。就是在2006年，也很难找到 几家具国际水平且资源、设备、设施遍 布全国各省市的物流公司。
推出STAR系 统。
如
何
原 材 料 供 应
缩 减 肯 德 基
商
1.供应商之间竞标 2.对供应商进行打分 3.共同进步
STAR系统
S
T
A
R
供应商
跟踪
评估
认可
Supplier
Tracking
Assessment Recognition
1996年肯德基上海总部推出一套完整的品控管理系 统——“供应商追踪、审核、确认系统”，英文缩写为
论肯德基供应物流模式对我国连锁餐饮企业的启示
大陆 的分店数量也超过 了 ２ ０ 。高速 发展 的背 后 ， 效 样 的 市 场 背景 下 ， Ｐ 的 供 应 链 必 须 有 敏 锐 的市 场 机 会 捕 ０ ０家 高 Ｃ Ｇ
１ 快 速 消 费 品 的 供 应 链 要 求
快 速 消 费 品 （ ＭＣ Ｆ Ｇ，Ｆ ｓ ｖｎ ｏ ｓ ｍｅ ｏ ｓ或 ａｔ Ｍｏ ｉｇ Ｃ ｎ ｕ ｒＧｏ ｄ
关键词 ： 速 消费品 ； 应链 ； 快 供 配送 需 求 计 划
中图分类号 ： ２ Ｆ０
文献 标识码 ： Ａ
文章编号 ：６ ２３ ９ （ ０ ８ ０ —１ ８０ １ ７— １８ ２０ ） ７０ ５—２
在商 务部 公 布 的 餐 饮 企 业 百 强 榜 上 ， 胜 餐 饮 连 续 多 不 断 重 复 购 买 的产 品 ， 型 的 快 速 消 费 品 包 括 日化 用 品 、 百 典 食 年 高 居榜 首 ， 三 年 的 营 业 额 分 别 是 １ ３ ３ 近 ３ ． ０亿 、６ １ ９亿 和 品饮 料 、 草 等 。 烟 ２ ７亿 ， 超 过 排 名 第 二 的 企 业 ， 将 其 老 对 手 一全 球 餐 饮 ０ 远 也 功 不 可 没 。２ ０ 年 是 肯德 基 进 入 中 国市 场 ２ ０７ Ｏ周 年 ， 中 国 在 而 顺 畅 的 物 流 体 系 是 肯 德 基 领 先 于 对 手 的有 力 武 器 。 Ｃ Ｇ 的 市 场 是 典 型 的 大 众 消 费 市 场 ， 场 容 量 大 ， 有 Ｐ 市 具 费便 利性 要 求 高 的 特 点 ， Ｐ 的 市 场 竞 争 日趋 激 烈 。 在 这 ＣＧ 捉 能 力 、 速 的 响 应 和 更 短 的 结 构 。为 此 ， 立 以 顾 客 需 求 快 建 为 导 向 的拉 式 供应 链 ， 强 产 品 的 推 广 力 度 ， 加 做好 原 料 的 采 购 和 库 存 控 制 ， 能 使 连 锁 快 餐 业 构 建 更 高 效 的供 应 链 ， 才 保 老 大 麦 当 劳远 抛 在 后 面 ， 为 百 胜 餐 饮 旗 下 的 主 力 ， 德 基 客 户 分 布 范 围 广 、 费频 率 高 、 求 变 化 快 、 作 肯 消 需 忠诚 度 低 、 消 对
肯德基售中国油务的启示
油条”， 以不 添加 明矾为特点， 与皮蛋瘦
肉粥 、 菇 鸡 肉粥 等 一 起 组 成 肯 德 基 中 香
该 道 理 。 为致 力 于长 期 发 展 的 品牌 企 作
业 ， 德 基 有 充足 的动 力采 取 有 效 措 施 肯 保证 产品 及 服 务 的质 量 。 正是 基 于 此 ， 肯德 基 的 “ 心 油 条 ” 用精 选 优 质 植 安 采 物 油 ， 添 加 明矾 ， 各方 面 确 保 油 条 不 从 美 味 健 康 的品 质 ， 价 格 纵 然是 街 边 私 其 人摊 贩油 条 的数 倍 ， 因 其安 心 特 质 而 也
上得益于肯德基的品牌， 虽有专家质疑肯
德 基 为垃圾食 品 ， 总体 上其 在中国市场 但
具有 良 的品牌效应。 好 肯德 基之所 以能
将中国油条 卖到３ 元人 民币并调 至３５ ．元
的 高价 而实现畅销 ， 其重要原 因就 是 通 过 肯德 基 这 个 广为客 户 认可信 任 的 品牌 来
项 目， 会 对 该企 业 管理 的 领 事馆 项 目 还
感兴趣， 客户感 兴 趣 的原 因正 是通 过领
传பைடு நூலகம்其油条产品是非常可靠的信 息。
从 博 弈 论 角度 看 ， 牌 是 一 种 可 信 品
闻 媒 体 曝 光 后 ， 广 大 信息 受 众 而 言 ， 对
他 们 记 得 最 清 楚 的 未 必 是 具 体 被 曝 光 的 物 业 项 目， 是 该物 业 服 务企 业一 些 而
启示 。
款 ， 客 户 在 签 物 业 服 务 合 同 时， 通 而 是
过 考 察 企 业 管 理 的 类 似 项 目及 品 牌 传 达 的信 息来 间接 预 期 产 品质 量 ， 物业 服 务 这 种 先 签 合 同 后 呈 现 服 务 质 量 的特 点， 企业 品牌显得 更 重要 。 使 在实 践 中， 物 业 服 务 企 业 的 品牌 可认 为是 企 业 对 客 户 的 一 种可 信 承 诺 。 比如 ， 的 物业 有
肯德基给中国餐饮业发展的启示
９８《商场现代化》２００９年３月（中旬刊）总第５６９期品牌战略１９８７年１１月１２日肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业，１９９２年其在全中国餐厅总数为１０家，１９９６年６月２５日，肯德基中国第１００家店在北京成立，２０００年１１月肯德基在中国连锁餐饮企业中第一个突破４００家餐厅规模，２００１年１０月发展到５００家，２００２年２月达到６００家，１１个月以后的总数是８００家。
至今肯德基已在全中国２００多个城市开设了１４００多家餐厅，在中国餐饮业遥遥领先。
不仅如此，中国肯德基还一直保持着良好的经济业绩。
肯德基的中国总部中国百胜餐饮集团连续三年居全中国餐饮百强之首，２００２年的营业额达到７１亿元。
其中绝大部分来自肯德基。
作为世界餐饮业杰出代表的肯德基的迅猛发展给中国餐饮业带来了较多的启示，主要集中在如下几个方面：一、构建网络化、标准化体系达成连锁规模效应肯德基能在中国快速发展和其网络化、标准化的连锁经营是密不可分的。
肯德基在连锁经营模式上，实施“直营连锁”与“特许连锁”两条腿齐头并进的提速战略（早在１９９９年即开始实施了“零起点加盟”的特许经营，自２００４年底，１２００家餐厅中有５％即６０家以上的特许加盟店）。
肯德基连锁店直接与消费者联系，能提供更及时的信息和经验，便于企业根据销售需要来组织生产和服务，从而减少了投资风险，连锁店所提供的“零售实验室”，可以在广大范围迅速而经济地试验其新产品和新服务。
肯德基以连锁制为轴心，以广大的门店网络为市场依托，以中央采购制，大大降低商品进价，开发销售利润；以多功能、集约化的配送中心，大大压缩商品库存，开发物流利润；以直接的市场信息向加工制造业渗透，发展定牌商品，开发生产利润。
肯德基实行的是统一采购、统一配送、统一价格，并具有实现这一职能的商品配送中心，从而从根本上实现了“决策权向其总部集中，物流活动向其配送中心集中”；达到一套资金、一套库存，集中优势，将单个餐饮店不可能投入的人力、物力、财力，用于采购供应活动。
肯德基经营模式及其对中国快餐业的启示(范文)
同学要认真研读本范文，看别人是怎么写论文的，论文的写作思路、结构、格式等，从中可以受到启发。
中央电视大学本科毕业论文肯德基经营模式及其对中国快餐业的启示作者：院系：六安电大专业：工商管理年级：年学号：指导老师：刘圣春教授答辩日期：2015年月日成绩：内容提要自1997年9月《中国快餐业发展纲要》颁布以后，中国快餐业迅速发展，到2006年快餐业是已是一个1500亿元的大蛋糕。
但是，据有关数据表明这样一个庞大的数字中西式快餐的营业额较中式快餐高出近160倍。
如此大的经济价值，以及如此大的洋快餐与中式快餐的差距使我们不得不深思应如何更好的发展我们的中式快餐。
本文重点阐述了肯德基的第一品牌经营模式、特许经营模式、本土化经营模式、标准化经营模式及CIS战略，分析了中式快餐的经营现状，以及在经营管理中存在的一些问题，并论述了肯德基经营模式对中式快餐的启示。
本文只是对中式快餐的发展经营以及肯德基模式做出了我们知识范围内了介绍，由于我们的知识水平有限，对问题的研究也存在着不足，希望后来之人可以作出更深刻的探讨。
（内容提要部分要概括性地将本文的主要研究内容写出来）关键词：肯德基经营模式；中式快餐；现状；问题；启示目录一、肯德基简介 (1)二、肯德基经营模式 (1)（一）第一品牌攻略 (1)（二）特许经营模式 (2)（三）本土化经经营模式 (3)（四）标准化经营模式 (3)（五）CIS战略 (4)三、肯德基经营模式对中式快餐的启示 (5)（一）中式快餐的现状 (5)（二））中式快餐的经营问题 (6)（三）肯德基经营模式对中国快餐业的启示 (6)四、结束语 (8)参考文献 (9)肯德基经营模式及其对中国快餐业的启示在餐饮行业，以“世界烹鸡专家”著称的肯德基，凭借其创始人山德士上校的11种神秘配方烹炸的炸鸡，在历经半个世纪后，遍布80多个国家，至今仍长畅销不衰，成为餐饮行业乃至全球商业领域中的一大奇迹。
不可否认，肯德基之所以能在中国大地上扎根、开花、结果，靠的不仅仅它挟带而来的“洋文化”，也不仅仅是它的标准化，而是它的一套独具特色的经营管理模式。
肯德基的物流配送模式
读书笔记——《肯德基的物流配送模式》《肯德基的物流配送模式》这本书，看完之后让我对餐饮连锁企业高效的物流配送服务有了更多的了解。
作为跨国连锁餐饮服务企业的代表，肯德基，以高效的物流系统，在全球范围内取得了相当大的成功和利益。
借鉴其成功经验，对我国连锁餐饮企业的发展前进方向给与了很大的启迪和帮助。
一、连锁餐饮服务特点连锁餐饮服务是典型的大众消费市场，市场容量大，具有客户分布范围广、消费频率高、需求变化快、忠诚度低、对消费便利性要求高的特点，市场竞争日趋激烈。
在这样的市场背景下，连锁餐饮服务供应链必须有敏锐的市场机会捕捉能力、快速的响应和更短的结构。
为此，建立以顾客需求为导向的快速反应，高质量服务，将保证和巩固企业在市场上的地位，为企业扩展提供有力支撑。
二、我国餐饮物流配送现状目前，我国大部分物流配送供应商在服务理念上以企业为中心，停留在通过传统配送阶段。
提供的服务内容仍然主要是提供仓储保管代理、运输代理等功能性物流服务，现状整体落后，配送成本高，专业化程度低，服务内容缺乏竞争力，很多物流配送供应商提供的服务不能满足连锁餐饮企业需求。
同时，餐饮产品物流是以常温物流或自然物流形式为主，在餐饮产品的包装、配货和运输过程中，缺乏科学的冷冻冷藏设备和技术，没有完善的卫生标准和检验检疫规程，餐饮产品在物流配送过程中的损失很大，餐饮产品安全问题非常突出。
此外合作关系普遍存在信任问题，信息化推行程度不高。
餐饮业属于是传统行业，与新兴产业在信息化管理方面有很大的差距。
同时餐饮企业和物流供应商在合作关系上还普遍存在着信任问题。
这就使物流供应商对餐饮企业的信息掌握有限，决策层不能及时了解配送、库存等情况的动态变化，故而无法执行科学合理的运输、财务计划；缺乏相应数据的统计和分析报表，无法为决策提供参考依据。
三、肯德基的物流配送分析（一）肯德基简介肯德基，1987年来到中国北京，到现在，已经23年了。
肯德基在中国的23年，是“立足中国、融入生活”的21年，是“为中国而改变，全力打造…新快餐‟”的23年。
浅议肯德基的物流配送
百胜为了支持肯德基在中国的扩张， 根据中国地域广阔，地理条件多变，各地 的交通状况各不相同的典型特点，做出来 一个好的物流规划。
对
做出的物流规划
首先，对路线进行了规划。 （路线安排是：从最 远的一条路开始装配，把不满一厢的货物调配到 一厢，这样的路线安排往往可以省掉一两条路 线。） 其次,详细的调查规划. （基于整体的成本考虑， 经过详细的调查论证，百胜决定关掉天津的路线， 将其配送肯德基的任务合并到北京。） 最后，将部分物流业务外包。尽管百胜已有很多 辆车，但并不能完全满足所有的配送需求，所以， 他将一部分任务外包出去。
配送功能要素：
备货 储存 分拣及配货 配装 配送运输 送达服务 配送加工
配送的一般流程：配送的一般流程比较 规范，但并不是所有的配送者按下述流程 进行。不同产品的配送可能有独特之处， 如燃料油配送就不存在配货、分放、配装 工序，水泥及木材配送又多出了一些流通 加工的过程，而流通加工又可能在不同环 节出现。
（二）肯德基物流配送的优点
第一：是有力地支持了企业的正常运行和快速 扩张； 第二：建立在各餐厅精确需求计划基础上的采购策略， 使得企业的库存成本得到大幅度的低； 第三：配送中心在整个物流系统中处于中心位置，信息 系统的地位和作用得以真正体现， 提高了物流系统对企 业经营的支持力度； 第四：在需求预测、配送计划等方面的定量和标准化管 理体现了很高的企业管理水平。
最后，也要学习肯德基，建立起自己的配送中 心，并能很好的利用起来。但也要注意别想肯 德基一样把太多的配送攥在自己手中。
结束语
以肯德基为代表的国外连锁餐饮企业带 给我们的思考是多角度的，希望我国的连锁餐 饮企业能多加学习和借鉴，希望能有更多的连 锁餐饮企业能走出国门，将中华饮食文化传播 到世界各地！同时通过本次论文写作的过程， 我看到了自己的不足，水平有限，还需大大的 努力。现代物流是个快速发展的行业，作为现 代物 流重要环节的物流配送也处于不断的发展 之中。我们必须加快步伐才能赶上时代的脚步。
肯德基的发展战略研究及其对中式快餐业的启示
肯德基的发展战略研究及其对中式快餐业的启示2011年上半年，中国餐饮业实现收入总额9579.3亿元，同比增长16.2%。
2011年上半年中国餐饮业累计投资额1642.73亿元，同比增长34.8%，增速同比上升12.1个百分点。
在2009-2010年中国餐饮百强企业中，仅约10%企业没有进行连锁化经营，在约90%进行连锁的企业中，平均每个连锁企业覆盖城市近40个，百强连锁企业的连锁店总数（直营店+加盟店）接近22000个。
连锁化经营已成为抢占中国餐饮市场的重要营销战略之一。
改革开放30年至今，我国餐饮业发展的质量和内涵也发生重大变化。
我国餐饮业发展经历了起步阶段、数量型发展阶段、规模化发展阶段和品牌建设阶段，初步形成投资主体多元化、经营业态多样化、经营方式连锁化、品牌建设特色化、市场需求大众化、从传统产业向现代产业转型的发展新格局。
行业的经营领域和市场空间不断拓宽，经营档次和企业管理水平不断提高，经营业态日趋丰富，投资主体和消费需求多元化特点更加突出，网点数量和人营养和连锁规模发展成为主题。
集团化、品牌化、产业化和国际化的发展步伐加快，餐饮现代化进程不断推进，使餐饮市场更加繁荣，消费的个性化和特色化趋势明显增强。
随着中国经济的快速发展，人民生活水平的提高和生活节奏的加快。
快餐正越来越多被大家接受并逐渐融入人们的生活，成为我们人民日常餐饮中不可缺少的一部分。
快餐行业的崛起和迅速发展也是近年来中国经济中一个非常引人注目的新现象。
越来越多的国外餐饮进入到中国，麦当劳、肯德基在神州大地上遍地开花引人注目，它们以其良好的品质、优质的服务和清洁的用餐环境吸引顾客使用才来用餐。
据调查发现，目前麦当劳在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约406.3亿美元排名榜首，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数目仅为11000多家排名第七。
却唯独在中国市场上，肯德基却迎头赶上，气势咄咄逼人。
肯德基在中国的销售额、店铺数量、美誉度等等方面，麦当劳却望其项背，竟然使肯德基在这个至关重要的市场上远超全球排名第一的麦当劳，肯德基的成功与自身不断完善与发展是分不开，从它本身内涵的企业文化到针对中国所实行的本土化战略，肯德基每一步成长都促使它稳稳扎根中国，并在中国市场上占据绝对有利位置。
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基于肯德基供给物流模式对我国连锁餐饮企业的启示核心提示：论文关键词:快速消费品;供给链;配送需求计划论文摘要：以肯德基为代表的跨国连锁服务企业成功的重要因素之一是其运作高效的物流论文关键词:快速消费品;供给链；配送需求计划论文摘要：以肯德基为代表的跨国连锁服务企业成功的重要因素之一是其运作高效的物流系统，分析和借鉴肯德基的成功经验，对提高我国连锁餐饮企业的服务质量和扩张能力均有很大的启迪和帮助。
在商务部公布的餐饮企业百强榜上，百胜餐饮连续多年高居榜首，近三年的营业额分别是133．３０亿、169亿和207亿，远超过排名第二的企业，也将其老对手-全球餐饮老大麦当劳远抛在后面,作为百胜餐饮旗下的主力，肯德基功不可没。
2007年是肯德基进入中国市场2０周年,在中国大陆的分店数量也超过了2０00家。
高速发展的背后,高效而顺畅的物流体系是肯德基领先于对手的有力武器。
ﻫ1快速消费品的供给链要求ﻫﻫ快速消费品，指消费者消耗较快、需要不断重复购买的产品,典型的快速消费品包括日化用品、食品饮料、烟草等。
ﻫCPG的市场是典型的大众消费市场，市场容量大,具有客户分布范围广、消费频率高、需求变化快、忠诚度低、对消费便利性要求高的特点,CPG的市场竞争日趋激烈。
在这样的市场背景下,CＰＧ的供给链必须有敏锐的市场机会捕捉能力、快速的响应和更短的结构。
为此,建立以顾客需求为导向的拉式供给链，加强产品的推广力度，做好原料的采购和库存控制，才能使连锁快餐业构建更高效的供给链,保证和巩固企业在市场上的地位,为企业扩展提供有力支撑。
2肯德基的供给物流分析2.１供给商治理肯德基产品的主要原料由总公司确定供给商,一般原料由各区级公司确定供给商。
ＫFC采用“星级系统”对备选供给商进行遴选，这是一项专门针对供给商治理的全球评估体系,从1996年开始对中国的供给商全面实施。
这项评估系统包括五个方面:质量、技术、财务、可靠性、沟通。
每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估,由KＦＣ的技术部和采购部进行评定，年底的综合评分将决定供给商在下一年度中业务量的份额。
为达到这个体系的要求,供给商必须花力气在的产品质量保证和企业经营治理水平上持续努力和提高。
ﻫ2．2基于ＤＲP 的供给物流模式KFC供给流程是:各餐厅将订货需求分公司配送中心,后者处理后下订单给供给商,供给商送货至配送中心,配送中心根据线路送货。
这个供给物流模式的运作遵循DRP思想，DRＰ系统包括三个输入文件和两个输出计划,分别是：主需求计划、库存文件、供给资源文件;采购计划、配送计划。
主需求计划。
各门店订货经理采用定期补齐式订货，原料分为冻货、干货、湿货，每周订货次数分别是1、1、2-4,订货量=需求量－存货量。
需求量是进货周期、订货提前期与安全库存之和,订货经理在综合考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因素后计算出一个订货周期的营业额,再根据千圆用量换算成所需的原料数量。
需求计划以表格形式出现，该表格中包括所订原料、预估需求量、未到货量、期末存量、订货量、进货量分配等具体数据，该表格经店经理签名后发至配送中心。
ﻫ库存文件。
每日下班前，员工对重要原料的库存进行盘点并登记,一般原料和低值易耗品采用周盘或者月盘的形式。
这个数据是进行订货量计算时不可缺少的,这个数据也可以用以当日的成本核算。
供给资源文件。
是受供给方影响的到货时间。
这个时间取决于:订单传输和处理时间、供给商对订单的响应时间、配送中心的效率等。
在订货时，需要考虑货物在上述环节所滞留的时间，以免影响正常到货。
采购计划。
分公司的配送中心收到各餐厅的订单后进行处理,如发现某餐厅订货数量异常波动，则沟通并确认,接收餐厅订单必须在当天下午１5点结束，之后,配送中心的订货人员查看现有库存和未出货数据以修正订单,第二天电邮或传真形式发至供给商，后者根据数量和日期安排生产和运输至配送中心。
ﻫ配送计划。
配送中心根据各餐厅的订单所指示的原料数量和所要求的到货时间在系统中生成拣货单和出货汇总表,拣货员拣货、包装，运输人员根据出货汇总表进行配送计划安排,包括:运力审批、车辆选择、送货路线、交接。
配送车队的考核通过车辆载重利用率、油耗和货物准点率、安全率等指标来进行。
ﻫﻫ３肯德基供给物流模式的评价通过以上分析我们可以发现肯德基的物流系统以下优点：一是有力地支持了企业的正常运行和快速扩张;第二：建立在各餐厅精确需求计划基础上的采购策略使得企业的库存成本得到大幅度的降低；第三：配送中心在整个物流系统中处于中心位置，信息系统的地位和作用得以真正体现,提高了物流系统对企业经营的支持力度;第四:在需求猜测、配送计划等方面的定量和标准化治理体现了很高的企业治理水平。
4对国内连锁餐饮企业的启示4.1重新审阅与供给商的关系在供给链治理思想中,核心企业同上下游企业的关系应该是合作共赢，共同培育供给链的竞争力。
因此,信任、沟通、协作、发展是企业同供给商的合作准则。
KFC以星级系统的实施为纽带，与供给商结成了关系密切的战略合作伙伴,为构建以KFＣ为核心的供给链打下了基础，提升了KＦC的竞争能力。
而国内某些企业利用其强势地位,在供给链上压制供给商，为供给链的运行埋下了不安定的因素,不利于形成稳定的合作机制。
4.2良好的库存控制ﻫ将原料根据重ﻫ要性分类，制定不同的订货周期是库存控制的基础，基于营业额精确预估的需求计划既能保证原料供给,又尽量地降低了库存成本,杜绝了短生命周期原料的浪费，节约了宝贵的空间和库存成本，这对于开设在黄金地段的连锁餐饮企业来讲尤为重要。
４.3对配送中心的正确熟悉ﻫ现在，国内许多连锁餐饮企业也建立了自己的配送中心,但是,对配送中心在物流体系中的中心地位没有深刻的熟悉，配送中心的功能没有得到真正的体现，许多配送中心还停留在仓库的角色。
应建立以配送中心为主导的信息平台,充分发挥其信息搜集、处理、统筹、资源调配等方面的作用，使连锁企业的物流系统真正成为企业的第三利润源！以肯德基为代表的国外连锁餐饮企业带给我们的思考是多角度的,希望我国的连锁餐饮企业能多加学习和借鉴，希望能有更多的连锁餐饮企业能走出国门,将中华饮食文化传播到世界各地！ﻫ参考文献[1]RonaldH．Ｂalloｕ,王晓东，胡瑞娟等译.企业物流治理-供给链的规划、组织和控制[M］.北京:机械工业出版社，2０06．ﻫ［２］詹斌．快速消费品物流发展研究［J].物流科技,20０6.［3]袁正.快餐业竞争优势的分析［Ｊ］．中外企业家,２０03．肯德基供应物流模式对企业供应链的启示推荐本文□ 胡秀前摘要:以肯德基为代表的跨国连锁服务企业成功的重要因素之一是其运作高效的物流系统，分析和借鉴肯德基的成功经验,对提高我国企业的服务质量和扩张能力均有很大的启迪和帮助。
ﻫ关键词：快速消费品供应链配送需求计划ﻫ０引言ﻫ在商务部公布的餐饮企业百强榜上,百胜餐饮连续多年高居榜首,近三年的营业额分别是133．30亿、16９亿和207亿,远超过排名第二的企业,也将其老对手——全球餐饮老大麦当劳远抛在后面,作为百胜餐饮旗下的主力,肯德基功不可没。
2００７年是肯德基进入中国市场２０周年,在中国大陆的分店数量也超过了2０00家。
高速发展的背后,高效而顺畅的物流体系是肯德基领先于对手的有力武器。
１快速消费品的供应链要求ﻫ快速消费品(FMＣG,Fast ＭoｖｉｎgＣｏｎｓuｍｅr Goｏds或ＣPG,CｏnsｕmｅｒＰackage Gooｄｓ),指消费者消耗较快、需要不断重复购买的产品,典型的快速消费品包括日化用品、食品饮料、烟草等。
ﻫＣPG的市场是典型的大众消费市场,市场容量大，具有客户分布范围广、消费频率高、需求变化快、忠诚度低、对消费便利性要求高的特点,CＰG的市场竞争日趋激烈。
在这样的市场背景下，CPＧ的供应链必须有敏锐的市场机会捕捉能力、快速的响应和更短的结构。
为此，建立以顾客需求为导向的拉式供应链,加强产品的推广力度，做好原料的采购和库存控制,才能使连锁快餐业构建更高效的供应链，保证和巩固企业在市场上的地位，为企业扩展提供有力支撑。
2 肯德基的供应物流分析2.1 供应商管理肯德基产品的主要原料(鸡肉类、土豆泥、调味品)由总公司确定供应商,一般原料(面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等)由各区级公司确定供应商。
ＫFC采用“星级系统(SＴＡＲSＹSTEM)”对备选供应商进行遴选，这是一项专门针对供应商管理的全球评估体系,从1９96年开始对中国的供应商全面实施。
这项评估系统包括五个方面:质量、技术、财务、可靠性、沟通。
ﻫ每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估,由KFC的技术部和采购部进行评定,年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额。
为达到这个体系的要求,供应商必须花力气在的产品质量保证和企业经营管理水平上持续努力和提高。
ﻫ 2.2 基于DRP的供应物流模式KFC供应流程是:各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供应商，供应商送货至配送中心,配送中心根据线路送货。
这个供应物流模式的运作遵循DRＰ思想,ＤRP系统包括三个输入文件和两个输出计划,分别是:主需求计划、库存文件、供应资源文件;采购计划、配送计划。
2．2.1 主需求计划各门店订货经理采用定期补齐式订货，原料分为冻货、干货、湿货(保质期短的面包、蔬菜等),每周订货次数分别是1、１、２-４,订货量＝需求量-存货量。
需求量是进货周期、订货提前期与安全库存之和,订货经理在综合考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因素后计算出一个订货周期的营业额,再根据千圆用量换算成所需的原料数量。
需求计划以表格形式出现，该表格中包括所订原料、预估需求量、未到货量、期末存量、订货量、进货量分配等详细数据，该表格经店经理签名后发至配送中心。
2.２.２库存文件每日下班前，员工对重要原料(如饮料原浆、鸡类原料、面包)的库存进行盘点并登记，一般原料和低值易耗品(如纸杯、吸管、清洁用品)采用周盘或者月盘的形式。
这个数据是进行订货量计算时不可缺少的,这个数据也可以用以当日的成本核算。
ﻫ2.2.3供应资源文件是受供应方影响的到货时间。
这个时间取决于：订单传输和处理时间、供应商对订单的响应时间、配送中心的效率等。
在订货时,需要考虑货物在上述环节所滞留的时间,以免影响正常到货。
ﻫ 2.２.４采购计划分公司的配送中心收到各餐厅的订单后进行处理,如发现某餐厅订货数量异常波动，则沟通并确认，接收餐厅订单必须在当天下午15点结束，之后,配送中心的订货人员查看现有库存和未出货数据以修正订单，第二天电邮或传真形式发至供应商，后者根据数量和日期安排生产和运输至配送中心。
２.２．5 配送计划配送中心根据各餐厅的订单所指示的原料数量和所要求的到货时间在系统中生成拣货单和出货汇总表,拣货员拣货、包装,运输人员根据出货汇总表进行配送计划安排，包括:运力审批、车辆选择、送货路线、交接。