美国企业招聘管理的三大流程
美国人力资源管理模式案例分析(宝洁案例微软案例)
（五）员工工资水平的市场化决定
•美国企业通常以市场机制决定员工的工资水平 ，普遍实行“岗位等级工资制”，岗位工资是 指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评 价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据 ，工资多少以岗位为转移，岗位成为发放工资 的唯一或主要标准的一种工资支付方式。岗位 工资是与岗位的重要性，工作的难易程度相称 ，体现岗位价值的工资。
宝洁的人才公式： 人才=观念+方法+投入 其中，方法为培训体系，投入为资金、人才的投入。观念就是该不该培训、会不会白花钱这两个问题的答案。 宝洁是一间学无止境的公司。在美国总部，宝洁建立了培训学院。在中国，也有了专门的P&G培训学院。其特点有三： 一、全员性、公司所有雇员都有机会参加各种培训。 二、全程性、内部提升制客观上要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。 三、针对性。公司根据雇员的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。
这种工作环境体现着微软崇尚高度独立的企业文化，且能做到对员工的挑战 和考验。公司的每一座办公地点都有X 型的双翼和各种各样的棱角，使每个办 公室的窗户增多，员工可以很好地欣赏附近的风景，但也只有聪明的人可以在 这复杂的过道中找准自己通过的路线
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宝洁的人力资源战略
“如果你把我们的资金、厂房
及品牌留下，把我们的人带走，我们的
业绩衡量和报酬制度
Master
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大学化的相对独立的工作环境
到过微软总部的人都会感到，这与其说是公司，不如说是一座大学。这里没 有高楼大厦，30多座建筑都建得比较低。公司的年轻职工们骑着单车上班，一 直可以骑到走廊里。总部的每一位员工都有一间自己相对封闭的办公室，在那 里，无论是开发人员、市场人员、还是管理人员都可以保持个人的独立性。
美国企业人力资源管理模式特征
美国企业人力资源管理模式特征一、人力资源的市场化配置美国的市场经济运行很大程度上依赖于劳动力市场对于人力资源的市场化配置.劳动力市场是美国人力资源配置的主体场所,而人力资源的市场化配置则是美国人力资源管理模式的最显着特征.在美国,人力资源的市场化配置主要表现在以下两个方面：1.人力资源的市场化配置.美国各类用人机构特别是企业通常采用向社会劳动力市场公布人员需求信息,进而以市场化的公开、公平和完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用.几乎所有的准劳动力通过劳动力市场实现正式就业以后,如果对自己的兴趣特长或能力倾向有新的自我认识,或发现劳动力市场可以提供新的更理想的职业机会,人们便可通过劳动力市场实现职业流动或工作转换.市场化机制给予以个人能力实现职业流动或工作转换的员工充分的尊重和肯定.2.人力资源工资价格水平的市场化决定.在美国,各类用人机构特别是企业通常以市场化机制决定各级各类员工的工资价格水平.首先,根据劳动力再生产费用和劳动力市场的供求关系及供求平衡状况,拟定各级各类技术、管理岗位及技术工人或其它岗位的工资价格,这是决定各级各类人力资源工资水平的基本依据.然后,企业本着吸引人才、保持外部竞争和内部平衡等原则,参照劳动力市场上相关岗位的最新工资价格水平,自主决定本企业各级各类岗位的工资价格.最后,劳资双方经过工资谈判,以合同方式确定双方共同接受的工资价格水平.在美国,企业员工的工资水平一般每年调整一次.为提高员工工资调整的合理性及科学性,并真正实现对于优秀员工的激励和奖励,许多企业在作出员工工资调整决策时,通常综合考虑下列三个因素：1 劳动力市场的工资价格水平变化；2消费品物价指数的变化；3以绩效评估方式评定的员工工作绩效.市场机制动态地调整着人力资源的配置和供求,并决定着各级各类人力资源的工资价格水平.当然,人力资源的市场化配置方式也存在着一些不尽完善之处,诸如人力资源利用的不尽充分、劳动力市场发展与劳动力需求变化的相对滞后、劳资冲突、种族歧视及机会不均等.因此,在新凯恩斯主义关于政府应加强宏观、适度干预的经济理论指导下,美国政府除支持工会力量参与人力资源配置及工资价格水平谈判调节外,还通过立法及制定相关法规的方式,对劳动力市场的工资价格水平、公平就业、改善劳动力市场服务、提供失业者社会保障等方面进行宏观、适度的干预和调节,以不断提高劳动力市场运行的规范水平.此外,美国政府设置专门机构以规范或协调劳资关系及人力资源工资水平等.如劳工部就业标准署下设工资与工时处及工资申诉委员会,联邦政府及各州政府设立的劳动关系委员会.二、人力资源的全球化引进美国能在最近半个世纪以来发展成为经济实力和科学技术方面的世界第一流大国,其重要原因之一就是以全球化的方式引进世界其它国家的优秀人力资源.移民在保证美国劳动力的适度增长特别是优秀人才的积聚方面起着十分重要的作用.由于美国实行比较完全的市场经济制度,竞争环境相对公平,经济发展水平高；美国具有世界先进的科学技术及完善的教育发展条件,优秀人才较易得到良好的培育,并在科学和技术领域得到良好的发展；美国能包容多民族的文化,并以较强的吸引能力兼收并蓄世界各种肤色、种族、各种类型的优秀人才.美国以全球化的方式引进世界各国的优秀人力资源.美国以全球化方式引进的优秀人力资源中,有很多是世界上一流的科学家和工程师,他们在化学、物理、生物、数学及电子、信息等学科、技术领域具有领先世界的水平.在1946/FONT>1983年间美国获得化学、物理、生理医学方面诺贝尔奖的127位科学家中,有40%是以移民方式从其他国家引进的.外国科学家和工程师约占全美科技人员总数的20%左右,而在美国重要的大公司、大企业中,外国科学家和工程师占全部科技人员总数的一半以上.美国以全球化方式引进的人力资源为美国经济的迅速发展所作出的杰出贡献赢得了历届美国总统的肯定和赞扬.而美国国家科学基金会也曾坦言"美国整个工业界已高度依赖外来智力劳动者". 在美国目前所处的第三次移民高潮中,大批引进的是高知识层次的人力资源.三、十分广泛的人力资源培训美国的各类用人机构特别是大企业重视开展十分广泛的人力资源培训.美国的人力资源观认为学校的普通教育水平难以满足企业经营实际对于工作技能的具体、多元、多变的要求,因此需要采取一系列的措施发展员工培训Training,以不断提高各级各类人力资源的工作适应能力.在美国企业,员工从录用时刻起首先需要接受系统的职前培训,以后,员工一般都还需要接受在职培训On/FONT>the/FONT>Job Training,在职培训首先必须服从于企业人力资源规划中的再培训战略,并依据企业的人力需求和员工的潜能和可塑性.近年来,随着科学技术的迅猛发展和劳动生产率的极大提高,劳动密集型企业日渐减少,美国的一些大企业已经深刻认识到：人力资源因素在企业经营方面起着日益重要的作用,企业不仅需要具有高等教育背景的技术、管理人才,而且需要具有娴熟操作技能的员工.因此,通过开展广泛的人力资源培训以不断提高员工素质,是美国企业在实施竞争战略中的重要举措.美国企业从竞争战略角度对各级各类人力资源的培训和再培训给予了更多的重视,除常规的教学和辅导外,还通过研讨会Seminar、案例研究Case Studies、角色扮演Role Playing、文件筛选In/FONT>basket Training、管理游戏Management Games、工作转换Job Rotation等各种途径和方式,开展十分广泛的人力资源培训.在IBM公司,公司对所有新进员工都要进行公司信念的培训；随后公司针对普通员工、各级管理人员和外籍人员分别进行相应的培训；随着职务的晋升,IBM公司会对各级各类经理人员实施专门的培训,第一线的基层经理在走上新岗位的第一年内要接受80小时的课堂培训,内容包括公司的历史、信念、政策、习惯做法以及对职工的激励、赞扬、劝告等基本管理技巧；部门经理则在公司专设的中层管理学校中接受有效交往、人员管理以及经营思想和战略计划等方面的培训；公司对有经验的中、高层经理则安排学习社会和经济方面课程,或学习哈佛大学高级经理课程或麻省理工学院、斯坦福大学斯隆管理学院的有关课程,时间从一周到一年不等.美国通用汽车公司则明确把员工培训放在重要地位.通用汽车公司认为员工技术水平和文化水平的高低对企业生产效率有直接的影响.员工从进入公司起需要不断接受各种各样的培训.而对管理人员,通用汽车公司则采取在职培训、离职在企业内培训或派往大学及专门机构进行研究学习等三种形式进行系统培训.此外,英特尔公司和摩托罗拉公司则分别建立起了专门的培训机构"英特尔大学"和"摩托罗拉大学".开展十分广泛的人力资源培训是美国企业实施竞争战略及人力资源发展战略的重要举措.四、注重人力资源管理中的"企业文化"建设美国的人力资源管理实践发展得益于许多人力资源管理理论的指导,包括麦肯锡的"七S"管理分子理论；"企业文化"理论； "组织具有生命周期"理论；"A战略：人与效益的关系七步骤"理论等.而其中最典型、最能反映美国人力资源管理的理论是"企业文化"理论和"A战略"理论.1."企业文化"理论： "企业文化"是指一个组织所具有的共同的价值判断准则、文化观念和历史传统、道德规范和生活信念等."企业文化"将企业内部的各种力量,特别是人力资源的管理和使用,统一于共同的指导思想和经营哲学之中,汇聚到一个共同的方向,进而激励员工共同努力去完成组织的共同目标.根据彼得斯和沃特曼的总结,美国最成功公司"企业文化"原则为：1乐于采取行动；2接近顾客；3自主和企业家精神；4通过发挥人的因素来提高生产率；5领导身体力行,以价值准则为动力；6发挥优势,扬长避短；7组织结构简单,公司总部精干；8宽严相济,张弛结合⑤. "企业文化"论者认为"企业文化是企业生命的基础,发展的动力,行为的准则,成功的核心".2."A战略"理论：舒适特的"A 战略"理论强调：关心员工的需要是获得较高生产率的关键；在任何企业内,对人的管理都应重于对其他生产要素的管理,应当得到极大的和首要的关注.在美国,"企业文化"理论和"A 战略"理论倡导的关于"企业文化"的思想,进一步推动了美国企业在实施人力资源管理战略中,日益注重"企业文化"建设.英特尔公司的企业文化则强调严明的纪律、良好的团队精神以及人人平等、让数据说话、质量至上、以客户为导向等企业行为取向和价值观.目前,具有前瞻性战略眼光的企业正积极致力于建设一种管理层更加开放、员工更具参与性的"企业文化".人力资源管理专家指出,建设更具开放、参与性的企业文化,不仅有助于提高员工的士气和满意度,而且有助于员工更好地理解管理者的想法；增进管理层与员工的合作；降低流动离职率；减少缺勤；减少不满和抱怨；提高对变革的认同程度；改善对工作和组织的态度.除上述四个方面外,美国人力资源管理中的人员测评、绩效评估等也是相当系统和科学化的.近年来,随着企业流程再造、管理流程再造思想影响的日渐深入,人力资源管理正日益成为美国企业发展战略的重要组成部分；人力资源管理的核心功能正逐渐从人员成本控制转向增加产出、提高劳动生产率；人力资源管理对于企业经营活动的重要贡献也正日益得到普遍的承认；而信息技术的迅速发展也在不断改变着人力资源管理的方式和方法.。
招聘有效性 整理版
招聘有效性文献综述：招聘有效性的衡量方法：定义什么是有效的招聘我们理解指组织在招聘的过程中利用决策组织协调等职能来优化招聘活动的过程合理配置招聘工作过程中的各种资源要素提高招聘的管理效率和水平从而通过有效管理最大限度地实现招聘目标简言之在最短的时间内以最低的成本为企业招聘到足够数量的符合岗位要求的人才它需同时满足招聘时间’招聘成本招聘结果数量质量要求有效招聘的定义：美国学者George kovich 等认为有效招聘就是组织在招聘的过程中，利用决策，组织，协调等职能来优化招聘活动的过程我国学者谭玲丽&王弘认为有效招聘是指企业能够通过招聘中的各项测试找到满足企业发展和需要的人才。
朱军，夏同雨( 2006) 认为有效招聘是指组织在招聘的过程中，利用计划&组织&协调等职能来优化招聘活动，借以合理配置各种招聘资源，提高招聘的管理效率，从而最大限度地实现招聘目标的过程。
杨倩，行金玲，李明( 2006) 认为有效招聘是指组织或招聘者在适宜的时间范围内采取适宜的方式实现人&职位&组织三者的最佳匹配，以达到因事任人&人尽其才&才尽其用的互赢共生目标。
招聘实际上是企业与应聘者之间的互动过程，企业在选择适合自己的员工，应聘者也在挑选自己心仪的企业。
因此，招聘有效性不是企业招聘阶段的一个孤立的概念，不仅仅是人才开发的源头，而且也是企业获取竞争优势的秘诀%二&有效招聘的研究现状国外相关理论研究综述招聘作为整个人力资源管理的起始，许多学者对于招聘的研究都是从人力资源管理开始的。
早期的人力资源管理文献大多出自一些著名的工业心理学家之手，如夏特尔布朗和杰斯利、哈内尔等，他们侧重于解决个体层次的问题。
之后，战略人力资源管理研究、国际人力资源研究和政治化的人力资源管理研究代表了人力资源管理理论与实践在过去十几年中最重要的三个研究方向。
胡斯里德提出了被后人称之为具有“通用性”的战略人力资源管理研究方法，该方法假定存在确定的最佳人力资源管理工作，且有助于改善企业的财务行为。
美国企业人力资源管理模式
美国企业人力资源管理模式21世纪80年代以来，随着形式的发展，越来越多的美国企业已经开始对传统的人力资源管理模式进行必要的修改，但直到现在为止，历史上形成的美国企业人力资源管理模式的主要特点仍没有多少变化。
他们的基本特点是：注重市场调节、制度化管理、劳资关系的对抗性。
1、发达的劳动力市场在调节人力资源分配中的作用美国的劳动力市场非常发达，对配置社会上的劳动力资源，起着极为关键的中介作用。
美国企业中的人力资源管理，对市场的依赖性很强。
从雇主一方面来说，无论是需要什么人才，比如：经理、秘书、勤杂、研究人员或生产工人，就到市场上登广告，通过规范的人员筛选、招聘程序，聘用企业需要的人才，或者通过有目标的市场竞争，把自己需要的人才从别的企业“挖”过来。
对于企业不需要的人，则会几乎是毫不留情地予以解雇，由市场这一杠杆来重新安排其就业和去向。
对劳动者一方来说，从在学校学习、选择专业起，就要注重劳动力市场的动向，使所学知识、专业既符合自己的兴趣与特长，又与劳动力市场的需要和将来的就业机会结合起来。
就业以后，员工如果对自己的兴趣和特长有变化，或是发现了新的更为理想的就业机会，也会拂袖而去，毫不犹豫的另谋高就。
市场对这种变换工作的人员不仅不予歧视，反而认为能在这种市场流动、竞争中找到更好工作的员工是“市场价值”很高的优秀员工。
如此，企业中雇主和员工之间就是直截了当的短期的市场买卖关系。
劳动者付出劳动，雇主付给合理的报酬，员工对企业也很少忠诚可言。
在这样一种一短期的市场买卖关系为核心的就业关系下，企业员工的流动性很大，员工队伍的稳定性就相对较差。
2、人力资源管理的制度和人才提拔上的“快车道”美国的企业管理，自泰勒的“科学管理”诞生以来，历来讲究制度化，这个特点体现在人力资源管理上，表现为：分工明确、责任清楚，对常规问题处理的程序和政策都有文明规定。
比如：美国一家汽车制造厂中蓝领工人的工种，有电工、机械工、清洁工、搬运工等达数百种之多。
美国企业人力资源管理的特点
美国企业人力资源管理的特点作为现代企业管理发源地之一的美国，其人力资源管理也在实践中更迭、创新、进步，不断地发展完善。
以下将介绍当今美国企业人力资源管理的一些新形式和新特点。
一、美国企业的人力资源管理已从辅助职能转变为企业的战略经营伙伴20世纪90年代以来，美国企业的人力资源管理职能发生了重大的转变，从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有重要战略意义的管理职能，并且成为许多美国企业赖以赢得竞争优势的重要工具。
美国的人力资源管理非常重视人力资源配置在企业发展中的作用，企业的人事部门是人力资源管理与开发的策略性角色，其工作重点不是对雇员问题进行急救处理，而是积极参与企业的经营发展策略的拟定。
从雇员招聘到使用都作为企业发展战略举措来认真对待，激励员工工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感；不断投资于培训和发展工作，营造员工和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化，使雇员更有效地进行工作，帮助企业、公司等部门成功地达到企业战略目标。
如美国的微软公司，自成立之初就对招聘非常重视。
公司的招聘宗旨是“招聘不是针对某个职位或群体，而是着眼于整个企业”。
即要确保招聘到长远来看适合企业、适合整个组织的人选，而不是考虑让他们负担某个具体的职位。
二、美国企业的人力资源虚拟管理趋势越来越明显互联网技术日新月异的发展使美国企业的人力资源管理部门在行政管理事务方面所花的时间比重越来越小，一些人力资源服务可以越来越多地通过自助形式提供。
人力资源管理外包现象在美国的企业中也越来越普遍。
通过将日常的管理工作交给企业外包专业化程度更高的公司或者机构去管理，美国企业内部的人力资源管理者得以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开发以及战略经营伙伴的形成等功能上。
如今在美国，很多企业已经把人力资源管理部门最基本的业务一一工资发放外包给企业以外的专营业主，使得薪金支票发放率大为提高。
同样人力资源管理部门的福利与津贴管理业务、档案保存、工作安置与咨询以及信息系统等也外包给专营业主或专业咨询公司。
(完整word版)美国的人力资源管理模式
美国的人力资源管理模式一、美国传统人力资源管理模式的特点（一）人力资源的市场化配置作为一个典型的信奉自由主义的国家，美国的劳动力市场非常发达,企业组织具有很强的开放性,市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。
市场化机制给予凭个人能力实现职业流动或工作转换的员工充分的尊重和肯定。
（二）人力资源管理的高度专业化和制度化美国企业管理的基础是契约、理性,重视刚性制度安排.(三)奉行能力主义的人员使用方式美国企业重视个人能力，不论资排辈,对外具有亲和性和非歧视性。
（四）激励方式以物质激励为主员工的报酬是刚性的工资，制定工资政策时,主要考虑工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献.缺点为：.在经济不景气时，只能解雇员工、消除剩余的生产能力，导致员工对企业缺乏信任，形成对抗性的劳资关系。
（五）员工工资水平的市场化决定美国企业通常以市场机制决定员工的工资水平，普遍实行“岗位等级工资制”（六）“专才型”培训制度美国企业实行的是“专业化人才"培训制度。
二、美国企业人力资源管理的新特点（一)注重企业文化建设（二)学习型组织的发展1990年美国的彼得。
圣吉出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书，这是一本研究管理及企业组织形态发展变化的管理理论著作。
该书以全新的视野审视人类群体危机，认为其最根本的症结在于我们片段而局部的思考方式，及由此所产生的行动。
为此需要突破线性思考的方式，排除个人及群体的学习障碍，重新就管理的价值观念、管理的方式方法进行革新.该书认为，新的组织结构应该是运动的状态，是一种“学习型组织”，其特点是组织的成绩是第个成员智力之和，学习、研究、创造是每个成员参与工作的手段.他提出了学习型组织的五项修炼，即:自我超越，改善心智模式，建立共同愿望，团他学习，系统思考。
在学习型组织理论的推动下，美国企业界近年掀起了一场新的企业管理变革，突出对人力资本和智力资本的管理，企业向学习型组织过渡。
美国日本德国人力资源模式比较(罗文军)
美国日本德国人力资源模式比较
一、美国企业的人力资源管理 1、美国的人力资源管理开发
重视人力资源是经济发展的关键。实践证明， 谁注意人力资源 开发和人力资本投资 ， 谁就在经济发展竞争中名列前茅。较高的人 员素质已成为经济发展的重要条件。美国之所以成为世界经济力量 强大的国家， 主要也就在于拥有世界最大的智力优势。美国现有高 校 3500多所 ， 在校大学生 1200多万。它拥有41万个实验室和其他 研究机构 ，200多万高级专家学者。目前， 美国已有 72.5 万名科学 家和工程师从事科研工作， 其中世界第一流学者专家20多万。舒尔 茨认为， 美国自 1929～1957 年， 通过教育提高职工素质和培养人 才所起的作用约占经济增长率的33% 。美国非常重视教育，任何人 都有入学受教育的机会。美国的教育经费来源是多方面的。就公立 大学而言， 教育经费来自政府拔款、学生学费、捐款等。由于各界 人士共同出资的人力资本投资势头，使美国在中、高等教育方面保 持较高的适龄人口入学率，达 50% 以上。世界上还没有哪个国家有 这么高的中、高等教育适龄人口入学率。
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第一，企业与学校相结合的“双轨制”培训。第二，企业办大学。第三， 跨企业的再培训中心。第四， 市场模拟训练公司。 （3）工资分配制度。欧洲各国在工资分配制度和实践上各不相同，但同 其他地区相比，劳资双方的工资谈判更为规范化和制度化，在这一点上 德国表现得尤为明显。长期以来，德国一直以全国和行业范围的谈判为 其制定工资方案的依据，在此基础上还制定了顾问和联合决策协议制度， 通过局部的谈判来解决工资制定的问题。 1991年6月，欧共体发布了一 条建议，认为各国应采取法律和税收方法鼓励设置工资制度，即采用利 润分享制。 这种制度一方面使得雇员积极参与企业决策，另一方面将雇 员的工资和企业的业绩联在一起。德国广泛采用了利润分享制。在个人 奖金和集体奖金的选择上，德国以个人奖金为主。在可变工资的实践中 德国企业不大接受绩效工资。 （4）绩效考核与激励制度。德国企业一向力求人员少、素质好、工作 效率高。员工进入企业后，均设立人事档案。从经理、工程师到技术员 都要进行定期考核，能者提薪晋级，平庸者则被劝退解职，违纪犯法者 开除，实行因事定人，定岗定位。与美国的快速提升相比，德国企业中 员工的晋级比较缓慢。
第七章跨国公司的人力资源管理案例
甄选驻外人员的因素分析：
专业能力：专业和管理能力是基本条件。大多数国际企 业的选择标准都强调工作能力(99%)和领导能力 （76%）［普华1998对欧洲184个公司调查数据］ 跨文化适应能力：它包括：文化移情、适应性、外交、 语言、生活态度、情绪稳定性、人际关系等。它反映了 人的实践能力与应变能力。 家庭因素：研究表明，配偶的适应性与驻外管理者的适 应性紧密相关。伴侣的调迁心理适应性与公司提供的支 持强弱有关。因此公司甄选过程中应考虑家庭因素 另外还包括：国家文化因素、跨国企业因素（如人员结 构、运行方式、工作持续时间等）、语言等因素。
资料2：启用当地管理者的理由
美国公司倾向于用东道国管理者。可能有 4个 理由： (1)这些人非常了解当地的文化背景；
(2)懂当地的语言；
(3)薪酬比母国人员低；
(4)聘用他们有利于开展公共关系。
资料3：启用第三国管理者的优点
用第三国人员有很多优点： (1)即使近几年来差距在缩小，第三国人员的 薪酬及福利通常要比母国人员低。
势
近几年来，用母国人员的趋势已经发生了一些变化。 甚至在一直以来喜欢用母国人员的日本企业中也发生了变 化(日本企业国外子公司的重要管理岗位本来不愿意用当 地管理者)。比米什和英克彭(Beamish and Inkpen) 最近对3 200家日本跨国公司进行了调查，发现在过去
的40年中外派母国人员的百分比在稳定地下降。
从专业角度来看，迈克阿里斯特成功地调整了自己的定 位。大约6年以后，他认为自己已经“得到认可”和“本 地化”。他与妻子建立了家庭并生下两个相差两岁的女 孩。迈克阿里斯特在该公司的马德里分部被提升为高级 主管。尽管生活得比较安逸，但他还是一直认为自己应 该回到加拿大。他经常抱怨当地的环境条件和风俗习惯 ，并不断向妻子描述在加拿大生活的优越性。 后来，该公司出售了西班牙分部，并把迈克阿里斯特召 回总部工作。在告别晚会上，他的同事送给他一件礼物 ，上面的赠语可以译为“祝优秀的加拿大访问者好运!” 他惊奇地发现自己在西班牙工作数年，还没有真正被当 地接受，而现在他要回家了，他想知道在那里等待他的 将是什么。他的家庭对于离开西班牙持理解态度。在登 上飞机的那一刻，他的妻子留下了眼泪，在多伦多的寒 冷条件中度过了几个月之后，她还是回到了西班牙。
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用心专注服务专业
美国企业招聘管理的三大流程
以美日为代表西方人力资源管理模式中，企业人才招聘管理主要包括以下过程。
1.招聘录用与使用。
美国企业招聘员工主要是通过媒介、报纸、广播、电视、网络等媒体发布招聘信息，应聘者也通过这些媒体发布自己的需求信息，招聘者与应聘者都能找到自己的员工及岗位。
美国企业在招聘时非常重视应聘者的工作经验与所求职位的能力匹配，要求招聘员工能“立即上岗”；雇主与雇员劳动之间是纯粹的市场买卖关系，员工的流动性较大，企业队伍的稳定性较弱。
日本企业对人才招聘市场的依赖度较低，主要通过与学校合作等方式直接招聘员工，着重招聘员工的综合能力，并非某一具体工作的“专才”，试用期满后对表现优秀的员工会转签终身员工，给雇员以归属感和团队感。
美国企业的员工使用采用“以事选才”，即依据事先确定好的岗位来配备雇员。
在管理模式上，美国企业遵循市场原则，以规章制度为准绳，企业的管理人员主要来自市场选择，较少部分为内部晋升，忽视对员工感情的培养。
日本企业的员工使用采用“双向设计”，即员工的职务和职责不完全固定，着重人性化和员工之间的亲密性。
在管理模式上强调员工的归属感及企业文化的认同感，企业的高级管理人员主要来自企业内部，是对员工忠于企业的一种激励方式。
2.雇工的培训与薪酬福利。
美国企业自信自己国家的地位和企业经济实力，能够吸引到世界各地的精英，不重视员工的岗前培训，即使培训把主要精力放在雇工的业务培训、能力开发及职务开发等“硬技能”的培训上，雇员的流动性较大。
而日本的多数企业采用终身雇佣制，员工流动较少；员工培训将精力放在企业文化的普及、企业认同感的教育等方面，注重雇员“软技能”的提升。
美国企业的招聘主要是通过市场运作，比较重视高水平的人才，招聘员工的工资中包括培训费用的转移和与同行业雇工工资的竞争，一般薪酬水平较高，具体包括基本薪金、年度奖、
用心专注服务专业
福利和长期激励，但比重最大的是长期激励，可变薪酬所占比例很大，福利所占比例较低。
而日本企业采用“年功序列制”作为薪酬制度，雇员工资水平取决于工作年限、教育水平、工龄等，日本企业的职级工资普遍低于美国企业，随着职位级别的提升，这种差距愈来愈大，日本企业的薪酬中福利所占比例比美国要高，日本公司更重视团体优势。
3.员工激励与绩效评估。
美国企业以市场化为原则，雇主与雇工之间是“对抗型”的劳资关系，为充分调动雇工的劳动创造性，美国企业大多数采用外部激励及以按小时支付的刚性基本报酬。
而日本企业雇主与雇员之间是“合作型”的劳资关系，采用终身雇佣制，使员工有归属感，注重领导与雇员之间情感的培养增强企业的凝聚力，给予员工特别是管理层一定的决策权和发言权使员工具有主人翁精神，再辅助以少量的弹性工资进行物质激励。
美国企业绩效考核着重雇员的个人利益，雇员之间是竞争关系，重视个人业绩，漠视团队精神。
对雇员的考评细则中，美国企业的职位说明书中明确规定各职位的工作职责、内容、权限，内部分工非常明确，通过日程化的进度管理和量化业务指标对每个职务进行绩效考核。
而日本企业对雇员业绩的考核以主观考核为主，客观指标为辅。
工作划分及岗位职责比较模糊，着重雇员之间的团队合作精神，忽视雇员的个人业绩。