客户关系管理课程设计报告

目录摘要 (1)引言 (2)第一章、肯德基概述 (3)1.1肯德基简介 (3)1.2肯德基客户管理现状 (3)1.3肯德基客户选择 (4)第二章、肯德基企业CRM系统架构 (5)2.1总体 (5)2.2营销活动模型 (6)2.3物流配送体系 (7)2.4督导体系 (8)2.5财务控制 (8)第三章、肯德基的CRM系统运作分析 (9)3.1总部运作分析 (9)3.2单点的运作分析 (12)3.3肯德基的客户关怀 (14)3.4肯德基的呼叫中心 (14)第四章、结论 (15)参考文献 (17)摘要肯德基作为世界著名的炸鸡连锁企业，之所以能在中国盛行，占领如此大的快餐业市场份额，其经营战略必有值得我们国家快餐业学习的地方。

在此，我对肯德基客户做了深入的研究。

中国的快餐业起步比较晚，在1987年4月美国肯德基快餐连锁店在中国落户，现代快餐的概念才引入中国。

目前快餐的消费市场与供应市场已基本形成，在我国各城市快餐已成为出差、旅游、商务往来，等流动人口和工薪阶层学生以及人们在外活动就餐不可缺少的一种需求。

肯德基在经营战略等方面都有我们学习的地方。

关键词：消费者行为客户选择战略启示引言世界的各个角落，在中国的每个城市，我们都会常常看到一个老人的笑脸，花白的胡须白色的西装，黑色的眼镜，永远都是这个打扮，就是这个笑容，恐怕是世界上最著名、最昂贵的笑容了，因为这个和蔼可亲的老人就是著名快餐连锁店“肯德基”的招牌和标志——哈兰·山德士上校，当然也是这个著名品牌的创造者，今天我们在肯德基吃的炸鸡，就是山德士发明的。

从最初的街边小店，到今天的食品帝国，山德士走过的是一条崎岖不平的创业之路。

随着生活水平的提高和生活节奏的加快，快餐正越来越多的被大家接受，并逐渐融入人们的生活，成为日常餐饮选择中不可或缺的一部分。

快餐行业的崛起和快速发展，也是近年来中国经济中一个非常引人注目的新现象。

其中西式快餐的发展尤为突出。

以肯德基为代表的西式快餐以其良好的品质，优质的服务和清洁的环境，是前来用餐的顾客在享用美食的同时，惊诧于为什么有这么多的消费者对洋快餐趋之若鹜呢？同样许多企业，餐饮业权威人士，经济学研究者，对洋快餐在中国的现象也颇为感兴趣，甚至在关注的同时，也暗暗在中式餐饮中开始了效仿。

十几年来，不断地尝试和摸索，但终究没有形成一个有规模的快餐品牌。

洋快餐之间是如何竞争、共同受益于日益繁荣的中国经济，这是许多研究者关心的课题。

放眼未来，21世纪的中国正日益成为餐饮巨头的兵家必争之地。

一方面由于近几年全球经济的增长缓慢甚至疲软以及美国本土市场的饱和，导致许多跨国餐饮公司遇到了扩张的瓶颈，他们继续寻找新的增长点，新的市场。

另一方面，中国的开放程度越来越高，经过二十年的改革开放，其GDP增长率连年攀高，似乎正处于一个经济腾飞的起步阶段;中国加入WTO后，各类行业的准入门槛进一步降低，市场经济的运作将更透明化、规范化、法制化；2008年的北京奥运会和2010年的上海世博会更是增加了中国吸引力，一种对未来良好前景的预期。

可以说中国市场与跨国餐饮公司之间就像干柴烈火一样，一个虎视眈眈，急需在中国市场建立竞争优势，做大市场份额；另一方面中国也需要他们带来先进的管理经验；提高就业率，发展经济。

由此可见，中国市场不仅是其跨国餐饮公司寻求新增长点的市场，而且是实施全球战略的重要一环，是其取得竞争优势，抑制竞争对手的决战场。

第一章、肯德基概述1.1肯德基简介肯德基，通常简称为KFC，是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建。

主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。

2011年7月，肯德基用豆浆粉冲调豆浆一事引发众多网友不满；8月份，肯德基对此事发出一封致歉信。

2011年9月，肯德基称成本上涨再提价；10月，肯德基在全国范围内的餐厅实施第二轮涨价，各餐厅价格可能不同。

肯德基是美国跨国连锁餐厅，同时也是世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业，由哈兰·山德士上校于1939年在肯塔基州路易斯维尔创建。

其主要出售炸鸡等快餐食品，经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。

肯德基现隶属于百胜餐饮集团，并与百事可乐结成了战略联盟，固定销售百事公司提供的碳酸饮料（部分国家例外，如韩国、日本销售可口可乐）。

截至2012 底共有约17,000家门店？肯德基于1987年进入我国以来，肯德基在中国的发展实现了三级跳：自1987～1996年的头9年以年均11家的速度发展了100家连锁直营店；在1996～2000年的4年间年均发展75家；2001年以来，以年均150家的发展速度加快了在中国的扩张，同时在部分中小城市开展了特许加盟业务。

截止到2004年6月连锁店总数发展到1100家，其中上海、北京两市已分别达到100家规模。

2003年中国肯德基实现营业额84亿元。

连续多年以餐厅数量最多、营业额最高而居中国餐饮业百强之首。

1.2肯德基客户管理现状从根本上讲，肯德基与消费者的利益是一致的：肯德基提供服务，消费者享受服务，肯德基投资并享受产出，消费者消费并享受服务。

但有时也会出现矛盾，如何处理好这些矛盾，寻找平衡点，是肯德基必须面对的一个重要问题。

镇江大西路店是全国第一家倒闭的肯德基连锁店，就是没有处理好与消费者关系所导致的。

肯德基是在农场直接进货，而供应商供应鸡由于生长环境恶劣，大批量的鸡在长成之前就因为某些疾病被紧急出棚屠宰，进而流入市场，由于食品质量缺乏食品质量检验机构的检疫证明，导致消费者对肯德基产生信任危机。

肯德基的危机反应和危机处理能力比较差，比如在应对禽流感事件中，肯德基不能采取措施预防信任危机，不能指导肯德基采取有效措施应对公众反应；不能有效处理公关危机，不能迅速得到政府、媒体和广大消费者的理解和支持，对肯德基发展不利。

1.3肯德基客户选择只有好的饮食没有一个正确的饮食理念引导，那是治标不治本的做法。

肯德基深知仅仅依靠一家企业的力量非常有限，但还是愿尽绵薄之力做些对社会有益的事情。

《中国肯德基食品健康政策白皮书》从2004年肯德基首次发布以来，到2009年已发布了第三版，对肯德基倡导的“营养均衡、健康生活”食品健康政策做了清晰阐述。

同步，肯德基充分利用全国4200多家的餐厅网络，通过流动课堂、欢乐大本营、餐盘垫纸、宣传单页等形式向广大消费者宣导食品、卫生、营养、健康、运动等常识，引导消费者建立正确的饮食、生活习惯。

多年来，累计发放的宣传资料超过24亿份。

做了这些工作后，肯德基没有止步。

2007年设立了“中国肯德基餐饮健康基金”，主要用于资助与餐饮食品、营养健康、城市居民三者都相关的科学研究以及宣传教育项目，并定期召开“餐饮食品与平衡膳食”研讨会，同时发布《中国城市餐饮食品营养健康年度报告》。

其主要意图就是通过推动饮食健康、提倡平衡膳食当作是自己不容辞的社会责任，并在产品开发、普及教育、推动运动等方面做了踏踏实实的努力。

而此次“餐饮健康基金”的建立，将进一步推动“平衡膳食”在中国的发展。

第二章、肯德基企业CRM系统架构2.1总体肯德基不仅设计了合理的组织结构，还将其结构与运作方式整体有机地结合起来，从而充分实现了对单店的支持、控制、沟通、授权，使其连锁经营具有“整体大于部分之和”的功能，肯德基总部有13个部门，包括法律部、财务部、人力资源部、公共事务部4个服务部门以及IT部、采购部、配销中心、企划部、营建部、品质控制部、营运部、开发部9个业务部门。

其中，4个服务部门是专为其他9个部门服务的，而9个业务部门又凭借着各自的专业化分工及相互的协作，实现整个作业流程。

肯德基的职能部门和业务部门各司其职，拥有良好的沟通，保证了整个组织机构运行的畅通。

企业要求全方位输出：在品牌输出方面，做到统一;管理输出方面达到标准化；人员支持方面更是细分工作职责，使之更好地服务于顾客。

2.2营销活动模型通过统一的，大规模、有计划的市场推广来开展营销活动由总部到企划部、分公司企划部，再到单店，营销活动由上往下做好计划，最终由单店完成。

其中各个分公司可独立策划营销活动，但需上报总公司，最终实现品牌建设的统一，使单店的管理更加专业化，也加强了总部对单店的控制与引导！2.3物流配送体系肯德基以自身相对独立的物流配送体系来保证单店供应KFC的配销中心通过锁定采购渠道，从而确定供应商，再通过独立的物流配送体系，统一的配送流程，完善的配送服务，大规模的配送数量，较低的配送费用，将所需物资送到各地区配销中心，再到单店。

这样，达到了最低成本；在质量上有了更大的保障；也减少了资本额。

2.4督导体系肯德基以其层层负责的督导体系来控制各环节的运作质量。

KFC的监督体系由总部到营运部、分公司营运部、区域营运经理、区营运经理再到单店，层层下属领导并控制，使得运作流程能够严格按照标准执行，确保质量；同时使产品质量稳定；上层与下层之间的信息沟通及时有效；对人员的绩效考核清晰分明，利于职责到位。

2.5财务控制肯德基的财务信息集中方式能够及时的了解各单店的运转情况，以保证其相对的控制力度KFC的单店每日营业额信息当日传送到分公司，汇总同意，而单店运营只负责相关成本核算，使得单店的运营状况达到可控状态，总部能及时了解每个单店的运营情况，也使得信息保持畅通运行，单店与总部之间的利润分配有根有据。

第三章、肯德基的CRM系统运作分析3.1总部运作分析3.1.1支持系统总部对单店的支持功能主要体现在以下几个方面：一是选址：肯德基的店址选择过程非常严谨，包括商圈的划分和选择、聚客点的测算和选择、两级审批制决策这 3 个步骤。

通过自己科学的选址方法保证了单店开发的成功率。

二是物流配送：肯德基在国内的供应链模型是：供应商—配送中心—地区配送中心—单店。

通过独立的物流配送体系、统一的配送流程和完善的配送服务，肯德基实现了大规模的配送数量及较低的配送费用。

其配送中心的主要责任是锁定采购渠道，而将非关键性职能（如商品实物流）交由外部企业来完成，充分体现了餐饮业连锁经营的专业化特征。

三是营销推广：肯德基的营销活动由总部每年统一规划。

在营销活动准备执行时，总部会向指定单店发放一个规则详细的企划手册，各单店只要照做即可。

通过统一的、大规模的、有计划的营销推广，使得肯德基的品牌建设统一有效，单店销售量得到稳定保障。

四是人力资源支持：总部为单店提供强有力的人力资源支持，包括经理、助理等管理人员的派遣及一般服务人员的招聘、培训等。

尤其值得一提的是肯德基拥有一套成熟可靠的培训体系，保证了人员综合素质的提高。

公司在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地，配备有先进的视听设备、一流的培训教材，并且从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，都按照其工作的性质要求安排了严格的培训计划。