论员工个人需求和组织发展要形成一致性的方法
明茨伯格的六种协调机制
02
知识更新
建立定期的知识更新机制，鼓励员工学习新知识、新技术，保持与时俱进，提高个人和 团队的竞争力。
03
发展规划
根据员工的个人特点和职业发展需求，为其制定个性化的职业发展规划，提供晋升机会 和成长空间，激励员工不断进步。
知识与技能的共享与传播
建立知识共享平台
通过内部网络或专门的知识管理系统，提 供一个集中的平台，供员工分享和获取相
监督效果的影响因素
监督者的能力与素质
监督者的专业知识、管理经验和判断力对监督效果具有重要影响，能力强的监督 者能够更有效地发现并解决问题。
被监督者的配合程度
被监督者的态度、合作意愿和遵守规定的自觉性也会影响监督效果，配合度高的 被监督者更有助于监督目标的实现。
监督制度的完善程度
监督制度的科学性、合理性和可操作性对监督效果产生深远影响，完善的监督制 度能够提供明确的指导和规范，确保监督工作的有效开展。
直接监督确保任 务执行效率
直接监督机制通过明确的命令和指示， 确保组织成员能够按照既定目标执行任 务。这有助于提高组织的执行效率和响 应速度。
标准化机制提升 组织稳定性
工作程序标准化、成果标准化以及技能 与知识标准化等机制，有助于提升组织 的稳定性和可预测性。这些机制能够降 低人为因素导致的波动，确保组织在复 杂环境中稳定运行。
定义
直接监督是指由一个人向其他在工作 上相关的人下达命令或进行指示，进
而达到协调的目的。
形式一
明确指示。监督者提供具体、详细的 指导和要求，确保被监督者明确理解
并遵循。
形式二
实时监控。监督者通过实时观察被监 督者的工作过程，及时发现问题并进
行纠正。
形式三
如何建立和维护员工信任与忠诚
如何建立和维护员工信任与忠诚员工信任和忠诚是任何组织都需要重视和努力培养的关键要素。
建立和维护员工信任与忠诚对于提高员工满意度、增加员工参与度以及提升组织绩效具有重要意义。
本文旨在探讨如何建立和维护员工信任与忠诚的方法和策略。
明确组织目标和价值观。
组织的目标和价值观是员工信任和忠诚的基础。
员工需要清楚地知道组织的目标是什么，以及组织所遵循的价值观是什么。
在组织内部，应当通过定期的沟通和培训来传达和强调这些目标和价值观。
同时，组织还应确保员工个人目标和价值观与组织的一致性，进一步促进员工的认同感和忠诚度。
建立开放透明的沟通渠道。
沟通是建立员工信任和忠诚的关键。
组织应当建立起一种开放、透明、双向的沟通渠道，让员工感到他们的声音得到重视和回应。
这可以通过定期组织员工会议、员工问卷调查、员工反馈机制等方式实现。
同时，组织应鼓励管理层与员工保持良好的沟通和互动，了解员工的需求和关切，并及时作出回应和改善。
第三，提供发展机会和职业规划支持。
员工对于组织的信任和忠诚程度与其个人发展和职业成长的机会密切相关。
组织应重视并投入资源来提供员工培训和发展的机会，帮助他们提升技能和知识。
组织还应为员工提供明确的职业规划支持，帮助他们制定职业目标并提供必要的支持和指导。
这样，员工可以感受到组织对他们的关心和支持，从而增强信任和忠诚。
第四，提供公平和公正的工作环境。
公平和公正是建立员工信任和忠诚的基本要求。
组织应确保在员工选拔、晋升、绩效评估和薪酬分配等方面的决策过程是公正和透明的。
同时，组织还应建立起公开、公平的工作机制，避免任何形式的人际关系和利益的干扰。
任何形式的不公正和不公平都将破坏员工对组织的信任和忠诚。
重视并关心员工的个人福祉。
组织应关注员工的个人福祉，尊重员工的个人需求和家庭生活。
在工作中，组织应保持关心和支持的态度，为员工创造有利于工作和生活平衡的环境。
组织还应提供一些员工福利和员工关怀方案，帮助员工解决工作和个人生活中的困难和挑战。
如何做岗位评估实现岗位匹配
如何实现岗位价值评估华恒智信的历史研究发现，对员工做职业生涯规划是有目的性的。
第一是支持公司的战略实现，第二是实现员工的个人成长。
公司首先将组织的战略分解到员工身上，这就对员工的能力提出了要求，这个能力要求是员工职业生涯规划在组织层面的规范所在。
其次，员工个人需求和组织发展要形成一致性，只有个人的期望和组织的发展方向是一致的，如何实现岗位匹配才是有意义的。
正是这两个基础性工作决定了企业的员工职业生涯规划是否应该去做。
即第一，确定特定岗位员工（例如财务类岗位、前台类岗位）是否需要进行职业规划，这取决于公司对此岗位最高的职位的分析和研究；第二，在组织管理过程中，员工有不同的喜好和习惯，要根据个人的特点判断是否进行人员职业生涯规划。
总结起来，判断员工如何实现岗位匹配是有意义的，要做好两方面的研究工作。
第一是公司核心能力的研究，第二是个人发展需要的研究，两者对比之后，如果两者形成交集点，企业就可以做员工职业生涯规划。
两者的交集点越多，职业生涯规划就越有意义。
如果只有企业的发展需要，而没有员工的发展需要，那么员工职业生涯规划做起来就是空中楼阁，而如果只看到员工的个人发展需要，忽视了企业的发展需要，那么在组织员工提升的过程中，企业会缺乏持久的动力。
这是大多数大型企业中的员工职业规划没有做好的重要原因。
华恒智信对员工职业生涯规划做出了很多模型，可以用于企业对自身核心能力和员工需要的评估工作中。
结合华恒智信长期以来对企业特点的研究，我们认为，一般来讲，大多数企业对员工进行能力的素质模型建设都是有问题的。
结合经验，有两类特点的员工适合做员工职业生涯规划：一是在岗员工人数超过10人以上，此时有规划的需要；二是岗位人员职业能力的提高对于组织的绩效的帮助特别大时，有做员工职业生涯规划的需要。
企业对员工实现岗位匹配之必要性和判断方法不同的企业持有着自身不同的战略目标和企业文化；而在组织的战略计划和目标各具特点的同时，组织内部人员也有着各异的特点和个人发展目标。
2017年11月三级人力资源管理师考试《理论知识》真题及答案解析【完整版】
2017年11月三级人力资源管理师考试《理论知识》真题及答案解析【完整版】第1题理论知识单项选择题（每题1分，共60题，共60分）1．（）在经济周期中劳动力参与率变动幅度较大。
A．一级劳动力市场B．二级劳动力市场C．三级劳动力市场D．四级劳动力市场【答案】B【解析】二级劳动力市场是经济周期中劳动参与变动幅度较大的群体。
2．有关福利的实物支付的表述，不正确的是（）。
A．增加实物支付，企业可以减少社会保险的上缴额B．实物支付变相地提高了个人所得税的纳税起点C．实物支付可以满足企业员工实际生活消费的需要D．从社会角度看，实物支付可增加就业，改善生活质量【答案】C【解析】实物支付是普遍存在的福利支付方式，原因在于：（1）实物支付可以降低企业按基本工资支付的法定保险金，从而降低人工成本。
增加实物支付，企业可以减少社会保险的上缴额。
（2）实物支付变相地提高了个人所得税的纳税起点。
（3）从社会角度看，实物支付可增加就业，改善居民的生活质量。
3．政府制定和调整重大劳动关系标准应当贯彻“三方原则”，“三方”不包括（）。
A．政府B．劳动者C．工会D．企业家协会【答案】B【解析】政府制定或调整重大劳动关系标准应当贯彻“三方原则”，即政府、工会和企业家协会（雇主协会）共同参与决定或听取工会和企业家协会（雇主协会）的意见。
4．《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律的若干问题的解释》属于（）。
A．立法解释B．任意解释C．司法解释D．行政解释【答案】C【解析】《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律的若干问题的解释》属于司法解释。
5．技术环境因素不包括（）。
A．科学新发现B．管理新方法C．技术新发明D．产业新结构【答案】D【解析】技术环境可分解为新的科学原理的发现、新技术的发明以及新的管理方法和手段的采用。
6．衰退行业战略的影响因素不包括（）。
A．需求的状况B．技术更新的程度C．退出的障碍D．竞争格局的变化【答案】B【解析】衰退行业战略的影响因素有：需求状况、退出障碍和竞争格局的变化。
人--组织匹配研究综述
人--组织匹配研究综述摘要：通过回顾大量文献，本文梳理了人-组织匹配的定义、测量方法，并分析了各个测量方法的优缺点。
最后，总结了个人-组织价值观匹配对员工行为态度的影响。
关键词：人-组织匹配；员工态度；组织行为在全球经济一体化、国际竞争日益加剧的今天，社会生产需要大量专业技术和管理人才。
在传统人员招聘中，人们关注的重点往往是能否满足工作岗位的需求,是否具备足够的专业知识、技能和能力，却没有考虑员工其个人特质、价值观是否与组织文化、管理理念相匹配，这将导致无法长期留住人才,造成高流失率。
针对这一现象，近年来国外许多学者和管理者开始关注人与组织匹配。
一、定义大多数学者都将人-组织匹配宽泛地定义为个人与组织之间的相容性。
人-组织匹配理论研究由lewin（1951）最先提出。
经过数十年发展，主要形成了有以下几种理论：1、”吸引-选择-摩擦”（asa）模型schneider(1987)认为，个人会对组织的目标、结构、文化等与自己的个性特征、价值观、需求等方面的匹配程度进行评估，并被与自己的个性特征匹配的组织吸引、选择并留用。
2、一致性匹配和互补性匹配muchinnsky & monahan（1987）将匹配的类型细化为两种：一致性匹配和互补性匹配。
一致性匹配是指个体具有相同或相似的特点；互补性匹配是指组织和个人能够满足对方的需求或要求。
3、需求-供给匹配和要求-能力匹配edward(1991)认为，人-组织匹配是指个人需求与组织供给相匹配以及工作要求与个人能力相匹配。
4、一致性匹配、.需求-供给匹配和要求-能力匹配cable（1994）等人也认为人-组织匹配除一致性匹配以外，互补性匹配还应再细分成两个概念：组织工作要求与个人能力匹配、个人需求与组织供给匹配。
5、整合模型kristof（1996）总结了前人的研究，提出了人-组织匹配整合模型。
他将人-组织匹配分为一致性匹配和互补性匹配。
一致性匹配是指当组织的基本特征（文化、气氛、价值观、目标、规范等）与个人的基本特征（人格、价值观、目标、态度等）相似时，就实现了一致性匹配。
个人-组织匹配的研究现状述评
大 部分学者 一致 认 为人 与组织 匹配 能对个 体 的工 作 态 度及 行为具 有积 极 的意义 ，但是 在具 体 的研究 中 ，关 于人 与组 织 匹 配 的不 同类 型 （ 价 值 观 匹 配 、要 求 如
一
织要求 和个 人 能力 匹配 Ｊ 。前者 指 的是组 织 提供 的各
匹配研究 中的概念 内涵 、测 量 以及 相关 应用 研究 等 问
题 进行综 述 ，并 指 出未来 的研 究方 向 。 二． 个人 一组 织 匹配的概 念 内涵
种资源和机会能满足个人的各种 内在、外在需求 ；后
者则 是 指个人 的知识 、能力 、技 能 等方 面能 满 足组 织
测量工 具 的选择 不 同导致 的 ］ 。针对此 种情 况 ，笔者 在分析 、整 理 国内外 已有文 献 的基 础上 ，对 人 与组 织
配 。而 Ｃ ｂｅ和 Ｊｄｅ （９４ 则认 为 人 与组 织 匹 ａｌ ｕｇ １９ ）
配是 由两 种 匹配组成 ：个 人需 求和 组织 供 给 匹配 ，组
２ １ 年 ４月第 ２期 ０１
作者简介 ：李 金星 （９ ６ ） １８ 一 ，男 ，广西师范大学经济管理学 院 ２ ０ 级硕 士研究 生。研究方 向 ：战略管理和人力资 源管理 。 ０８
Ｅ—ｍ ｉ ｉｎｉｇｅｕ１８ ＠ １ ３ ｏｍ ａ ：ｌｉ ｎｖｎｓ９ ６ ６ ． ｏ ｌ ｊｘ
福建商业高等专科学校学报
“ 个人 与其 工 作 所 在 的 组 织 之 间 的相 容性 ”５。他 将 ［ ］ 需 求 一 给 匹配和 能力 一要求 匹配整 合到 辅助 匹 配 和 供 互 补匹 配的框架 中 ，提 出 了一 个更 为完整 的人 与组 织 匹配框 架 ，并 得到 了后续 学者 的广 泛认 同 （ 图 １ 。 如 ）
目标考核方案
目标考核方案目标考核方案一、目标的设定目标是组织运行和发展的方向和目的，是员工工作的依据和方向。
目标的设定需要明确性、可衡量性、可实现性。
本方案主要针对员工个人能力和绩效方面的目标进行考核。
二、目标考核的原则1. 公平性：考核标准和流程公正、公平，不偏袒任何一方。
2. 一致性：考核标准一致，避免过高或过低的考核要求。
3. 可衡量性：考核指标需要具有可量化的特征，方便评估和比较。
4. 可操作性：考核结果应该与员工自身的努力和能力相关。
三、具体操作步骤1. 制定目标：通过与员工进行有效沟通，确定工作目标并与员工进行确认。
2. 考核指标的制定：根据员工岗位职责，制定相应的考核指标。
每个指标应有明确的描述，并标明衡量标准。
3. 考核时间周期的确定：可以根据具体情况，选择季度、半年或年度为一个考核周期。
4. 工作记录的收集：员工在工作过程中的相关工作记录应及时汇总收集。
5. 考核评估：根据考核指标和工作记录，进行考核评估。
可以采用评分制、等级制等方式进行评估。
6. 反馈和总结：将考核结果反馈给员工，并与员工进行讨论和总结。
及时了解员工的工作状态和需求，以便进行进一步的培训和发展。
四、考核指标的具体设置考核指标应根据不同岗位和职责的特点进行具体设置。
一般可以从以下几个方面进行考核：1. 业绩指标：根据员工业务目标的完成情况进行考核，包括销售额、生产效率、项目完成情况等。
2. 工作质量：根据员工的工作成果和效益进行考核，包括工作报告、项目文档、工作流程等。
3. 团队合作：根据员工在团队协作中的表现进行考核，包括沟通、协调、支持其他团队成员等。
4. 自我学习和提升：根据员工自我学习和提升的情况进行考核，包括参加培训、学习新知识、掌握新技能等。
五、考核结果的处理1. 根据考核结果，对员工进行奖励或激励，以激发积极性和动力。
2. 对于考核结果较差的员工，要及时进行沟通和反馈，并制定改进计划。
3. 考核结果应作为员工绩效考核的依据，用于评定员工的晋升、奖励或其他相关事项。
绩效管理制度的内容
绩效管理制度的内容绩效管理制度是组织内用于评估员工绩效并采取相应管理措施的一套体系化规定和程序。
它对于提高组织绩效、激励员工、促进个人与组织目标的一致性具有重要作用。
本文将介绍绩效管理制度的内容，包括目标设定、绩效评估、奖惩措施、发展规划等方面。
一、目标设定目标设定是绩效管理的首要步骤，它涉及明确员工在一定期间内需要完成的具体任务和达到的绩效水平。
目标设定应具备以下特点：具体、可衡量、可实现、相关性强、时间限定。
组织应与员工密切沟通，确保目标既符合组织战略需求，又与员工个人愿望和能力相匹配。
二、绩效评估绩效评估是对员工完成目标任务情况及绩效水平的定性或定量评定。
它可以采用多种方法，如360度评估、考核表评分、自评加上上司评估等。
评估时应注重公正性、客观性、科学性，避免主观臆断和歧视行为的出现。
评估结果可作为奖惩措施和发展规划的依据。
三、奖惩措施奖惩措施是绩效管理的核心之一，能够激励员工积极工作和改进绩效。
奖励可以包括薪酬激励、晋升机会、培训发展等，它们应与绩效评估结果相对应，公平合理。
惩罚一般是基于员工的低于预期绩效或不达标行为而进行，可以采取警告、罚款、调整岗位等方式。
四、发展规划发展规划是帮助员工提升能力和实现职业发展的重要环节。
绩效管理制度应设定明确的发展规划流程和相关政策，包括培训计划、晋升机制、技能提升等内容。
员工通过制度化的规定获得发展机会，同时也能增强对组织的归属感和工作动力。
五、持续改进绩效管理制度应不断进行评估和改进，以适应组织和员工发展的需求变化。
组织应定期对绩效管理制度进行评审，解决存在的问题，优化制度流程和执行效果。
同时，也要利用员工的反馈意见与建议，进一步完善绩效管理制度，提高其有效性和可操作性。
结论绩效管理制度的内容涵盖目标设定、绩效评估、奖惩措施、发展规划和持续改进等方面。
通过采用科学、公正、有效的绩效管理制度，组织可以实现对员工绩效的监控与激励，提升组织整体绩效。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
论员工个人需求和组织发展要形成一致性的方法华恒智信的历史研究发现，对员工做职业生涯规划是有目的性的。
第一是支持公司的战略实现，第二是实现员工的个人成长。
公司首先将组织的战略分解到员工身上，这就对员工的能力提出了要求，这个能力要求是员工职业生涯规划在组织层面的规范所在。
其次，员工个人需求和组织发展要形成一致性，只有个人的期望和组织的发展方向是一致的，如何实现岗位匹配才是有意义的。
正是这两个基础性工作决定了企业的员工职业生涯规划是否应该去做。
即第一，确定特定岗位员工（例如财务类岗位、前台类岗位）是否需要进行职业规划，这取决于公司对此岗位最高的职位的分析和研究；第二，在组织管理过程中，员工有不同的喜好和习惯，要根据个人的特点判断是否进行人员职业生涯规划。
总结起来，判断员工如何实现岗位匹配是有意义的，要做好两方面的研究工作。
第一是公司核心能力的研究，第二是个人发展需要的研究，两者对比之后，如果两者形成交集点，企业就可以做员工职业生涯规划。
两者的交集点越多，职业生涯规划就越有意义。
如果只有企业的发展需要，而没有员工的发展需要，那么员工职业生涯规划做起来就是空中楼阁，而如果只看到员工的个人发展需要，忽视了企业的发展需要，那么在组织员工提升的过程中，企业会缺乏持久的动力。
这是大多数大型企业中的员工职业规划没有做好的重要原因。
华恒智信对员工职业生涯规划做出了很多模型，可以用于企业对自身核心能力和员工需要的评估工作中。
结合华恒智信长期以来对企业特点的研究，我们认为，一般来讲，大多数企业对员工进行能力的素质模型建设都是有问题的。
结合经验，有两类特点的员工适合做员工职业生涯规划：一是在岗员工人数超过10人以上，此时有规划的需要；二是岗位人员职业能力的提高对于组织的绩效的帮助特别大时，有做员工职业生涯规划的需要。
企业对员工实现岗位匹配之必要性和判断方法
不同的企业持有着自身不同的战略目标和企业文化；而在组织的战略计划和目
标各具特点的同时，组织内部人员也有着各异的特点和个人发展目标。
由此，为了保证企业和个人的共同发展和进步，在支持公司战略的最大实现的过程中又能保证其中员工的个人成长，便成了现在很多企业应该重点考虑的问题。
而这也是企业要对员工进行合理的职业生涯规划设计的目的性所在。
而同样基于企业人员、机制的等各方面的差异，组织对员工是否要进行职业生涯规划以及什么样的职业生涯规划才能够对该企业有重要的意义和价值则依靠以下两方面的基础性工作的考量：
1、确定特定岗位员工是否需要进行职业规划：一方面这取决于公司对此岗位在组织里的最高职位的分析和研究后进行的判断和估计；另一方面也与所在此岗位的员工能力在组织层面的规范有关，即组织的战略目标实现是否依靠或多大程度上依靠该岗位的员工能力以及能力的多少；从而确认并为员工设计适当的职业生涯规划。
这也在同时帮助员工形成自己对自身所处在的这一岗位的清楚认知，然后帮助他们确立个人目标，使其符合组织的战略目标。
2、根据员工的特点判断是否进行个人的职业生涯规划：使得组织对员工进行职业生涯规划设计的成果有意义的方法，正在于把组织的发展方向和个人的期望结合在一起，即员工个人需求和组织发展要形成一致性。
一个组织内部的不同员工必然存在不同的个人喜好和习惯、性格等差异；适合这一类员工的管理方式并不一定适合另一类员工，对此应该使用的管理方法也就不一样。
正如环境的多变性和复杂性一样，对员工进行职业生涯规划设计也是一个动态的过程，管理者必须懂得根据不同员工的情况作出不同处理方法的选择，具体问题具体分析。
员工自身是否对自己的职业生涯有一个规划是组织对其进行职业生涯规划设计的前提条件，而只有个人的期望和组织的发展方向能达成一致，组织对员工进行职业规划设计也才有意义。
组织根据岗位员工职业生涯规划在组织层面的规范及员工个人的特点这两个层面判断是否要对员工进行职业生涯规划，归纳起来，就是要做好公司核心能力的研究和员工个人发展的研究两个方面的工作，并通过这两方面的具体情况来考量组织对这一岗位的员工有无进行职业生涯规划的必要。
在通过了解员工对自己工作、生活等各方面的需要和自身发展想法之后，如果这一个人发展需要能够与公司核心能力或战略目标相一致，而且在企业最高战略目标的实现的同时能够切
实地保证到个人得到事业上的长远发展，那么企业就可以对员工做职业生涯规划。
在这一过程中，企业与个人的目标越一致，意即个人发展需求与组织发展方向的相同交集点越多，职业生涯规划也就越有意义。
由此可见，对组织战略目标和组织内个人发展目标的同时兼顾是做好员工职业生涯规划的重要之处。
对其中任何一方的忽视或偏重都会减少组织对员工职业生涯规划的有效性：如果只看到了企业的发展需要，而毫无顾及员工的个人发展需要，那么会大大降低员工在组织内部工作的主动性和积极性，给后期优秀人才的长久保留增加难度；而另一方面，如果只是考虑员工的个人发展需要，却忽视企业发展的战略目标，那么将很可能造成在组织员工提升的过程中企业缺乏持久动力的后果。
因此，企业不仅要关注个人发展和组织战略目标相结合的问题，也要注意利用一些专业的管理模型和人力资源分配的结构或方法合理评估企业自身的核心能力和员工需要，以此来清楚地认识公司与个人二者的交集点所在，并平衡和处理它们之间的关系；从而帮助企业有效地对员工进行职业生涯规划设计的评估以及具体的规划设计方案的制定与实施等。
而对现存的很多企业员工职业规划设计的不合理状况来说，尤其要注意评估公司自身的条件，判断企业自身对员工进行职业规划是否必要；其中，员工的个人需要就是一个重要的参考指标。
一般而言，公司在以下两种情况中应该要对员工进行能力素质模型建设：
1、在岗员工人数超过10人以上；
2、岗位人员职业能力的提高对组织绩效的帮助特别大；
针对现有的这两类员工特点，公司可能要适当考虑对员工进行合适的职业生涯规划设计；如果公司人员人数规模并不大，且对员工进行职业生涯规划的设计给组织绩效带来的提升效果不明显，则公司应该重新定位和评估自身企业是否适合员工的职业生涯规划设计以及如何保证组织和个人的共同发展与进步。
具体到企业在确立自身企业要对员工进行能力素质模型建设以后，应该如何进行具体的职业生涯规划设计，主要就在于公司对企业员工确定自己职业位置和优势的帮助和教育上。
例如，企业人力资源管理人员可以适时帮助员工在进行职业定位的基础上，关心员工的职业生涯设想；根据员工所处的不同岗位以及职位所处的不同阶段，为员工提供必要的指导使员工了解自身的需要、能力与自我目
标；并在同时向他们传输企业的战略目标或进行企业文化的教育。
通过对双方目标的不断深入认识和互动的交流等方式再对员工进行合理的职业生涯规划设计，则更有可能使得个人与组织的发展目标两方面互相融合，实现共赢。