项目管理成本绩效算法
成本管理关键绩效考核指标(KPI)
12/K P /4/6/7//成本管理关键绩效考核指标（KPBSC 维序度号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年度/季基准度指标值财务部门预算费用控部门内部运营发生的相关费用，制目标达成率以财务预算界定的费用项目为准（实际发生费用总额－预算费用总额）÷预算费用总额×100%万元±5%以内类项目工程目标成本制定的准确率项目目标成本与预算成本的比值（项目预算成本-项目目标成本）÷项目目标成本×100%±6I 指客户类总部设计、采购、营销、项目部3 部门协作满意度、项目公司对本部门协作方面的满意程度招标文件商务标评价招标文件商务标编制的及时编制的及时性性及准确性以人事行政部组织的内部协作满意度调查结果为准按招标计划规定时间完成的商务标编制项目数/计划项目数×100％（60）分95%标运营类目标成本制定及5 责任成本分解的及时性工程结算审核的准确率工程变更审核的及时率评价成本管理目标及目标分解的及时性以外部审核结果衡量工程结算项目符合结算原则和合同规定的程度；考核结算审核的准确程度评价工程变更审核是否在规定的时限内完成；事先应约定变更审核的时限要求按计划完成的项目各阶段成本目标制定及责任成本分解的项目数/计划任务总数/×100％（外部审核符合的项目数÷已结算的项目数）×100%完成工程变更审核的拖延总天数90%93%9天学习发展类考核本对内部员工的培养情况，培训计划完成率＝（实际完成培养事项8 培训计划完成率以及本对公司其他部门专业知识÷计划培养事项）×100%，主要包含培培训计划的完成情况训、交流、考察等95%标（KPI ）考核指标基准目标挑战值值值数据来源考核周期权重备注±5%以内±4%以内±3%以内财务管理半年/年度10%详见财务预算管理流程±6%±5%±4%分管领导/审半年/计法务年度20%（60）分95%（70）分98%（75）分100%人事行政部采购管理半年/年度半年/年度10%15%90%93%9天95%95%7天98%98%5天分管领导/审半年/计法务年度分管领导/审半年/计法务年度分管领导/运半年/营管理年度10%15%10%95%98%100%分管领导/人半年/事行政部年度10%100%。
MEM工程管理中的项目绩效评估方法
MEM工程管理中的项目绩效评估方法项目绩效评估是MEM（Master of Engineering Management）工程管理中的一个重要环节，它有助于评估项目的成果和效益，帮助管理者制定决策和改进项目执行。
本文将介绍几种常用的项目绩效评估方法。
一、成本绩效指标（CPI）和进度绩效指标（SPI）成本绩效指标（Cost Performance Index，CPI）是用来衡量项目实际成本与预算成本之比的指标。
其计算公式为CPI = EV / AC，其中EV （Earned Value）表示已获得的价值，AC（Actual Cost）表示实际成本。
CPI > 1表示项目实施效率高于预计，CPI < 1表示效率低于预计。
进度绩效指标（Schedule Performance Index，SPI）是用来衡量项目实际完成工作量与计划工作量之比的指标。
其计算公式为SPI = EV / PV，其中EV表示已获得价值，PV（Planned Value）表示计划价值。
SPI > 1表示项目进度快于计划，SPI < 1表示进度落后于计划。
二、关键绩效指标（KPI）关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是一种量化评估项目绩效的方法。
通过设定关键绩效指标，可以对项目在时间、质量、成本、风险等方面的表现进行监控和评估。
以时间为例，可以设定关键绩效指标为项目的实际完成时间与预计完成时间的比率。
如果比率大于1，表示项目提前完成；如果比率小于1，表示项目延误。
类似地，还可以设定质量、成本和风险等方面的关键绩效指标，并根据实际情况进行评估和改进。
三、质量绩效指标（QPI）质量绩效指标（Quality Performance Index，QPI）是用来衡量项目实际交付成果与预期需要成果之间的差异的指标。
其计算公式为QPI = (NV + CV) / (NV + PV)，其中NV（Necessary Value）表示必要价值，CV表示实际交付价值，PV表示计划交付价值。
项目绩效考核常用公式
项目绩效考核常用公式
1. 项目进度考核公式
1.1 进度偏差指数（SPI）
SPI = 完成工作量 / 计划工作量
1.2 进度差异（SV）
SV = 完成工作量 - 计划工作量
1.3 进度绩效指数（SPIF）
SPIF = 完成工作量 / (计划工作量 + 剩余工作量)
2. 项目成本考核公式
2.1 成本偏差指数（CPI）
CPI = 完成工作量 / 实际费用
2.2 成本差异（CV）
CV = 完成工作量 - 实际费用
2.3 成本绩效指数（CPIF）
CPIF = 完成工作量 / (实际费用 + 剩余费用)
3. 项目质量考核公式
3.1 简要缺陷密度（DF）
DF = 简要缺陷数量 / 完成工作量
3.2 完整缺陷密度（DFI）
DFI = 完整缺陷数量 / 完成工作量
3.3 缺陷修复率（DFR）
DFR = 修复缺陷数量 / (修复缺陷数量 + 未修复缺陷数量)
4. 项目风险考核公式
4.1 风险指数（RI）
RI = 风险值 / (风险值 + 完成工作量)
4.2 风险影响指数（RII）
RII = 风险影响值 / (风险影响值 + 完成工作量)
4.3 风险应对及控制效力（RCI）
RCI = (风险值 * 风险控制效力) / 完成工作量
以上是项目绩效考核中常用的公式，用于评估项目的进度、成本、质量和风险方面的表现。
这些公式可以帮助项目团队了解项目的实际情况，并据此做出相应的调整和决策。
pmp 公式汇总
pmp 公式汇总PMP公式汇总作为项目管理专业人士，了解和掌握PMP（Project Management Professional）的相关知识是非常重要的。
在PMP考试中，有一些常用的公式是必须要掌握的。
这些公式可以帮助项目经理在项目管理过程中进行各种计算和分析。
在本文中，我们将汇总一些常见的PMP公式，并对其进行简要概述，以帮助读者更好地理解和记忆。
1. 成本绩效指数（CPI）= 实际成本（AC）/ 已挣值（EV）成本绩效指数衡量了项目实际花费与实际产出之间的关系。
当CPI 大于1时，表明项目的成本效益良好；当CPI小于1时，表明项目的成本超支。
2. 进度绩效指数（SPI）= 已挣值（EV）/ 计划挣值（PV）进度绩效指数衡量了项目实际进度与计划进度之间的关系。
当SPI 大于1时，表明项目的进度良好；当SPI小于1时，表明项目进度滞后。
3. 成本偏差（CV）= 实际成本（AC）- 已挣值（EV）成本偏差指示了实际成本与已挣值之间的差异。
当CV大于0时，表明项目的成本低于预期；当CV小于0时，表明项目的成本超支。
4. 进度偏差（SV）= 已挣值（EV）- 计划挣值（PV）进度偏差指示了实际进度与计划进度之间的差异。
当SV大于0时，表明项目的进度超前；当SV小于0时，表明项目的进度滞后。
5. 预测完成时间（ETC）= 估计完成时间（EAC）- 已经花费时间（AC）预测完成时间用于估计项目的剩余时间。
当ETC大于0时，表明项目还需要更多时间才能完成；当ETC小于0时，表明项目可能提前完成。
6. 预计最终成本（EAC）= 实际成本（AC）+ 预测完成成本（ETC）预计最终成本用于估计项目的总成本。
当EAC大于预算时，表明项目的成本超支；当EAC小于预算时，表明项目的成本低于预期。
7. 风险价值（RV）= 风险发生概率（P）* 风险事件的成本（C）风险价值用于估计风险对项目可能造成的潜在影响。
当RV高时，表明风险对项目的影响较大；当RV低时，表明风险对项目的影响较小。
项目成本及绩效管理方案
项目成本及绩效管理方案1.引言1.1 概述项目成本及绩效管理方案是在项目实施过程中必不可少的一个环节。
项目成本管理旨在通过对项目成本的估算和控制，确保项目在预算范围内得到有效执行。
而项目绩效管理则关注项目酬劳的全面评估和监控，以确保项目目标的实现。
本文主要围绕项目成本及绩效管理方案展开讨论，力求给出一套完整而又有效的管理方案。
文章首先会对项目成本管理进行深入探讨，包括成本估算和成本控制两个方面。
在成本估算方面，我们将介绍常用的成本估算方法和工具，并举例说明如何根据项目的特点和需求来进行准确的成本估算。
在成本控制方面，我们将介绍如何制定合理的成本控制策略，并运用相应的工具和技术来跟踪和控制项目的成本。
接下来，文章将转向项目绩效管理，介绍如何设定合适的绩效指标，并通过绩效评估来全面了解项目的进展情况。
在绩效指标设定方面，我们将着重强调指标的准确性和实用性，并给出一些建议和案例来帮助读者更好地设定指标。
在绩效评估方面，我们将介绍常见的评估方法和工具，并讨论如何根据评估结果做出相应的调整和改进。
最后，本文将对项目成本管理方案和绩效管理方案进行总结，回顾并概括了各个环节的关键要点和实施步骤。
通过本文的阐述，读者将能够更加深入地了解项目成本及绩效管理的重要性和作用，从而帮助他们在实际项目中更好地实施并管理相关工作。
总而言之，本文旨在通过综合讨论项目成本及绩效管理的各个方面，为读者提供一套全面而又可行的管理方案。
我们希望通过本文的阅读，读者能够进一步提高对项目成本及绩效管理的理解和应用能力，从而更好地应对项目管理中的挑战。
1.2 文章结构本文分为引言、正文和结论三个部分，下面将对每个部分的内容进行简要介绍。
引言部分包括概述、文章结构和目的三个要点。
在概述部分，将简要介绍项目成本及绩效管理方案的背景和重要性。
在文章结构部分，将详细说明本文的章节划分和内容安排，使读者能够更好地理解文章的整体结构。
最后，在目的部分，将明确本文撰写的目的，即对项目成本及绩效管理方案进行全面分析和总结。
项目管理 效能值计算公式(一)
项目管理效能值计算公式(一)项目管理效能值计算公式1. 背景介绍在项目管理领域，确定项目的效能值是评估项目管理质量与绩效的一种重要方法。
通过计算各项指标，可以客观地评估项目的管理效果，从而提供参考依据以改进未来的项目管理策略。
下面我们将介绍几个常用的项目管理效能值计算公式。
2. 成本效能值计算公式成本效能值（Cost Efficiency）反映了项目实施阶段中投入资源与所获效益之间的关系。
它可以通过以下公式计算：成本效能值 = 项目投入成本 / 项目获得效益以某个IT项目为例，假设该项目的投入成本为100万元，获得的效益为200万元，则成本效能值为：成本效能值 = 100 / 200 =该计算结果表示该项目每投入1万元的成本，可以获得2万元的效益。
3. 资源利用效能值计算公式资源利用效能值（Resource Utilization Efficiency）用于评估项目管理过程中资源利用的程度。
它可以通过以下公式计算：资源利用效能值 = 实际使用的资源量 / 可用资源总量假设一个项目需要使用100台服务器，而可用资源总量为150台服务器，则资源利用效能值为：资源利用效能值 = 100 / 150 =该计算结果表示该项目使用了可用资源总量的67%。
4. 进度效能值计算公式进度效能值（Schedule Efficiency）反映了项目实施过程中计划进度与实际进度之间的偏差程度。
它可以通过以下公式计算：进度效能值 = 计划进度 / 实际进度假设某个项目计划完成时间为100天，实际完成时间为120天，则进度效能值为：进度效能值 = 100 / 120 =该计算结果表示该项目的实际进度比计划进度滞后了17%。
5. 质量效能值计算公式质量效能值（Quality Efficiency）用于评估项目交付成果的质量水平。
它可以通过以下公式计算：质量效能值 = 合格交付成果数量 / 总交付成果数量假设某个项目共交付了10个成果，其中有8个成果经过质量检验合格，则质量效能值为：质量效能值 = 8 / 10 =该计算结果表示该项目的合格交付成果占总交付成果的80%。
成本绩效指数和进度绩效指数公式
成本绩效指数和进度绩效指数公式
一、成本绩效指数（CPI）公式。
1. 公式。
- CPI = (已完工作预算成本（BCWP）)/(已完工作实际成本（ACWP）)
- 其中，已完工作预算成本（BCWP）是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量按照预算定额计算出来的费用。
已完工作实际成本（ACWP）是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的实际费用。
2. 意义。
- 当CPI>1时，表示成本节支，即实际成本低于预算成本。
例如，CPI = 1.2，意味着每花费1元钱，就完成了价值1.2元的工作。
- 当CPI = 1时，表示成本按预算支出。
- 当CPI<1时，表示成本超支，即实际成本高于预算成本。
二、进度绩效指数（SPI）公式。
1. 公式。
- SPI=(已完工作预算成本（BCWP）)/(计划工作预算成本（BCWS）)
- 这里计划工作预算成本（BCWS）是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量按照预算定额计算出来的费用。
2. 意义。
- 当SPI>1时，表示进度提前，即实际完成的工作量超过计划工作量。
例如，SPI = 1.3，说明实际完成的工作量是计划工作量的1.3倍。
- 当SPI = 1时，表示进度按计划进行。
- 当SPI<1时，表示进度滞后，即实际完成的工作量少于计划工作量。
项目管理 效能值计算公式(二)
项目管理效能值计算公式(二)项目管理效能值计算公式1. 项目时间效能值计算公式•计算公式：时间效能值 = 实际完成时间 / 预计完成时间•举例说明：假设一个项目预计需要10天完成，但实际上花了8天完成，那么时间效能值 = 8 / 10 = 。
时间效能值越接近1，表示项目的时间管理越高效。
2. 项目成本效能值计算公式•计算公式：成本效能值 = 实际成本 / 预算成本•举例说明：假设一个项目的预算成本为10,000元，但实际成本为8,000元，那么成本效能值 = 8,000 / 10,000 = 。
成本效能值越接近1，表示项目的成本控制越高效。
3. 项目质量效能值计算公式•计算公式：质量效能值 = 实际质量 / 期望质量•举例说明：假设一个项目的期望质量为80%，但实际质量为85%，那么质量效能值 = 85% / 80% = 。
质量效能值越接近1，表示项目的质量管理越高效。
4. 项目人力资源效能值计算公式•计算公式：人力资源效能值 = 实际工作量 / 计划工作量•举例说明：假设一个项目计划需要100人天的工作量，但实际上只用了80人天，那么人力资源效能值 = 80 / 100 = 。
人力资源效能值越接近1，表示项目的人力资源管理越高效。
5. 总体项目效能值计算公式•计算公式：总体项目效能值 = 时间效能值 * 成本效能值 * 质量效能值 * 人力资源效能值•举例说明：假设一个项目的各项效能值分别为、、和，那么总体项目效能值 = * * * = 。
总体项目效能值越接近1，表示整个项目管理越高效。
以上是几种常见的项目管理效能值计算公式及其举例解释，通过这些公式的计算，可以帮助评估项目管理的效能，并提供参考指标用于项目管理改进。
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假设一项工作的工期是10天，预算成本是100元；也就是每天的完成进度是10%左右；
每天的成本投入是10元左右。
现在，在的第五天末的时候，我们监控项目的时候发现：
1。
工作只完成了40%
2。
实际成本已经花费了60元
看来项目的执行情况很糟，在进度和成本两个方面都不尽人意，那么到现在，项目情况是如何的呢
那么到底糟到什么程度呢？我们用以下指标来说明
1。
BCWP，也叫挣值(earned value)，已经完成工作的预算成本。
计算公式为：任务预算成本*已经完成作业的百分比
如例，即：100*40%=40元
为完成前面的工作，预算的成本/或者说应该的成本是多少。
2。
ACWP，也叫已经完成工作的时间成本
没有计算公司，就是累计的作业投入成本（包括各种人工，材料，设备，以及其他
各种费用等）
如例，即：60元
3。
BCWS，也叫计划工作预算成本。
也就是说，到目前为止，计算应该完成多少工作，这些工作
又应该投入预算成本是多少。
计算公式为：任务预算成本*计划完成作业的百分比
如例，即：100*50%=50元
4.CPI，成本绩效指标，这个值是反映项目在成本执行和控制方面的一个主要衡量指标
计算公式：BCWP/ACWP
如例，即：40/60=66.67%
这个指标的含义是，平均来看，为完成同样的工作，预算只需要投入6.667元，而实际却投入了1元。
5.SPI，进度绩效指标,这个值是反映项目在进度执行和控制方面的一个主要衡量指标
计算公式：BCWP/BCWS
如例，即：40/50=80%
这个指标的含义是，平均来看，在相同的时间里，任务应该投入1元钱，而时间却因为工作缓慢而只投入
了0.8元。
表明进度太慢。
其他指标还包括成本的偏差CV=BCWP-ACWP=40-60=-20元，表示前5天，为完成同样的工作，成本多投入了20元。
上述指标的计算，其实是前阶段（5天）的成本执行和控制绩效分析，那么基于如此成本执行和控制绩效
为完成该任务的剩余工作，还需要投入多少成本呢？这个工作就是成本预测：
预测是有假设的：
1。
假设，后续工作的成本执行绩效将完全按照预算来，那么结果是：
剩余工作量*任务预算成本
如例，即：(1-40%)*100=60元。
还需要60元。
2。
假设，后续工作的成本执行绩效将按照前面的绩效执行下去，那么结果是：
(剩余工作量*任务预算成本)/CPI
含义是，如前绩效指标CPI,为完成同样的工作，预算只需要投入6.667元，而实际却投入了1元。
则，为了完成后续60%的工作，预算是60%*100=60元，但根据经验，这是不够的，实际的尚需预测成本
是60/CPI=90元。
还需要90元
如前，我们看到了项目成本的绩效分析和成本预测，现在我的疑问是：“应该”的成本是多少-关于挣值的计算
从BCWP的计算来，其公式是：任务预算成本*已经完成作业的百分比。
我们知道，一个任务或者说作业
是成本预算的最小单位，至于这个预算成本在作业内部是如何被投入（何时，量多少）是不管的，预算
的只是总量。
但是我们看到，计算公式，对于作业/任务内“应该”的成本计算，却含着一个假设：成本的投入是作业完成百分比的函数，而且是一次线性函数。
即作业完成多少比例，成本就应该相应地投入多少。
但是我们要知道，这个成本是作业的全部成本，包括人工，物资等。
而事实上，我们应该看到成本随着作业的进展的增加
并不总上一同步的。
譬如购买并安装一个大型设备。
也许，只专总工作量的1%的设备购买成本，可能占作业总成本的99%。
如果购买要花1天，安装要化99天，如果在第100天之前，来计算该作业的CPI，则总上一小于1的。
但是，我们能得出结论
这个作业的成本执行有问题吗？
如此看来，我们在看待挣值这个值和CPI这个值时，不能忽略他们的计算中暗含的这个假设，如果我们的面临的
实际情况离这两个假设太远，则这两个指标去失去了参考作用，会影响决策和预测。
所以，我认为要以挣值技术来分析项目的成本执行和控制绩效，为使得这个分析尽可能靠近正确，我们必须
注意挣值计算公式中的这个假设，并在实际工作的组织和分析中去靠近这个假设：
1。
在作业划分时，考虑到作业内的成本增加与作业完成尽可能地线性相关，避免出现我所举例子的情况
2。
这个成本绩效指数这个指标，并不完成正确，它在宏观上表现比较真实，而在微观上会失真。
挣值分析注意以下几点：
当CV为正值而SV为负值时，要么任务还未开始，要么就是任务已经开始，但是还没有分配足够资源；
当CV与SV都为负值时，表明费用超支且进度滞后；
当CV为负值而SV为正值时，表明已经通过追加投资采取了赶工措施；
当CV与SV都为正值时，表明项目控制在预算成本以内且进度超前。