供应链管理框架理论
供应链管理组织结构
核心企业
核心企业
核心企业
核心企业
图4-11 扁平状网络组织结构
采购 供 应 合 同 供 应 商 管 理 供 应 商 管 理
库存 原 料 原 料 原 料 原 料
制造支持 物 料 配 送 包 装
成本
销售配送 销 售 运 输 订 单 处 理
客户服务 安 装 送 货 上 门 退 、 勘 货
完全一体化
所谓物流功能完全一体化组织，是指在一个高 层物流经理的领导下，统一所有的物流功能和 运作，将采购、储运、配送、物料管理等物流 的每一个领域组合构成一体化运作的组织单元， 形成总的企业内部一体化物流框架。
强调速度取胜，追求速度经济效应的获取，基础在 于组织的敏捷性特点
柔性化：对环境变化能及时地作出能动的反应
供应链管理组织设计原则
有效性原则
有效性原则是供应链管理组织设计原则的核 心，是衡量组织结构合理与否的基础。
合理管理幅度原则
一名管理者能够直接管辖的下属为8-15人
职责与职权对等原则 协调原则 稳定与适应结合原则
管理信息系统
物料需求计划 采购
物料仓储
运输 订单处理 配送系统计划
顾客信息系统
物料库存控制
图4-3 功能独立型管理组织
注：企业开始将核心的物资配送和物料管理的功能独立出 来，形成与财务、制造以及市场营销等相平行的专业部门 。
功能独立型组织
缺点：
物流职能管理和物流现场作业还是不能完全 统一，因为许多物流具体作业还是分散在生 产和营销活动之中的。
第三节 虚拟供应链管理组织
虚拟组织的概念
虚拟组织是一种区别于传统组织的以信息技 术为支撑的人机一体化组织。
供应链管理-第四章
第四章供应链的构建【第一节供应链构建的体系框架】供应链的构建包括供应链管理组织机制的建立、管理流程的设计与优化、物流网络的建立、合作伙伴选择、信息支持体系的选择等方面的内容，是一个庞大而复杂的工程，也是十分重要的管理内容。
下面对这一模型的主要部分做一简要说明。
1. 供应链管理的组织模型供应链的构建必须同时考虑本企业和合作伙伴之间的管理关系，形成合理的组织关系以支持整个供应链的业务流程。
因此，在进行供应链设计时，需要分析的内容之一就是供应链上企业的主客体关系。
根据核心企业在供应链中的作用，恰当设计出主客体的责任、义务及利益。
其次，就是完成组织设计，支持主客体关系的运作。
2. 供应链环境下生产运作与管理供应链能够取得单个企业所无法达到的效益，关键之一在于它动员和协调了整个产品设计、制造与销售过程的资源。
但是，这并不是说只要将所有企业捏合到一起，就可以达到这一目标的。
其中核心问题就是能否将所有企业的生产过程实现同步运作，最大限度地减少由于不协调而产生的停顿、等待、过量生产或者缺货等方面的问题。
因此，供应链构建的问题之一是如何构造适应供应链环境的生产计划与控制系统。
完成这一过程需要考虑的主要内容包括：基于供应链环境生产计划与控制模式，主要涉及基于供应链响应周期的起源配置优化决策模型、基于成本和提前期的供应链延迟点决策、面向同步制造的供应链流程重构模型，等等。
其次，与同步生产组织匹配的库存控制模式，如何应用诸如自动补货系统（AS/RS）、供应商管理库存（VMI）、接驳转运（Cross Docking）、虚拟仓储、提前期与安全库存管理等各种技术，实现整个供应链的生产与库存控制目标。
3. 供应链管理环境下的物流管理与同步制造相呼应的是供应链管理下的物流组织模式。
它的目标是如何寻找最佳的物流管理模式，使整个供应链上的物流运作能够准确响应各种需求（包括来自客户的需求和合作伙伴的需求等），真正体现出物流是“新的利润源泉”的本质。
供应链管理要素与运行机制
集成化供应链管理
同步化、集成化生产计划
供应
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生产作业
订单交付
需求管理
回流
供应链全程物流管理
基于Internet/Intranet的全球信息网络 各种技术支持
图1 供应链管理涉及的领域
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❖ 供应链管理细分为基本职能领域和辅助职能领域. 前者包括：产品开发、产品技术保证、采购、
制造、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理、 市场营销等；
提前期 产品在多不样增性加成本的前提低下（缩1短0提-20前）期
选择供应商方法 平均预选测择误的差重幅点度是依据1成0本%和质量
平均缺货率
1%-2%
产品设计战略 平均季末降绩价效比最率大、成几本乎最为小0
MTO产品的提前期 6个月到1年
响应型供应链
快速响创应新不性可产预品测的需求、减少过期库存 不可预测产品的减价损失 3个月消到除1多年余的缓冲能力
后者包括客户服务、设计工程、会计核算、人 力资源等。
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供应链管理注重总成本与用户服务水平之间的关系， 为此要把供应链各项职能活动有机地结合在一起，从而最 大限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链企业群体 获益的目的。
图2所示是一个涵盖了供应链的网络结构、供应链业 务流程和供应链业务流程和供应链管理元素管理中的各种 业务流程框架模型。
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2.2、 供应链管理要素及结构体系框架
一、供应链管理体系组成要素
❖ 供应链管理主要涉及六个主要领域：
▪ 需求管理（demand management)
▪ 计划(planning)
▪ 订单交付(fulfillment) ▪ 物流管理(logistics management)
物流服务供应链源起、理论框架和研究热点
doi：10.19868/ki.gylgl.2021.05.003物流服务供应链：源起、理论框架和研究热点张水旺鲍薔毕璨璨张敏（安徽工业大学，安徽马鞍山243032）摘要：物流服务供应链是服务供应链的一个典型研究方向，近年来吸引了不少学者的关注。
虽然相关研究也较为成熟，但有关物流服务供应链的研究还缺乏系统的理论框架。
文章根据对现有文献的梳理，首先指出物流服务供应链的源起以及核心观点，其次构建了“基础（物流服务供应链的互动结构）一过程（物流服务供应链的运行动力）一目的（物流服务供应链的价值共创和服务创新）”的物流服务供应链理论框架，然后对物流服务供应链的服务质量问题、协调问题、提供商选择和任务分配问题以及风险问题进行了综述研究。
在上述基础上，文章对未来物流服务供应链的研究进行了展望，希望能够为学者将来研究物流服务供应链提供理论依据和参考。
关键词：物流服务供应链；源起；理论框架；研究热点中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：2096-7934（2021）05-0035-11—、引言随着全球经济的快速发展以及互联网的普及，人们对服务的需求越来越复杂化、多样化和个性化，供应链理论已从传统的制造企业延伸到了服务业。
近年来，物流业发展迅速，传统的供应链理论已不适应物流业发展要求，与客户对物流服务的需求水平也不相匹配，这就催生了对物流服务供应链的研究。
越来越多的物流企业意识到只有与其他企业合作共享，才能发挥自己的核心优势以应对激烈的竞争环境，实现供应链整体竞争力的提高和利润的最大化。
二、物流服务供应链的源起（）供应链市场竞争日趋激烈、竞争方式发生改变，企业间的竞争已渐渐转化为供应链间的竞争。
如何»8金项目：安徽省哲学社科规划项目青年项目"突发事件下生鲜农产品物流服务供应链协调机制研究”（AHSKQ2020D15）作者简介：张水旺（1981—）,男，安徽宿松人，讲师，博士，安徽工业大学管理科学与工程学院硕士生导师，研究方向:现代物流、供应链管理；鲍蔷（1996-）,女，安徽安庆人，安徽工业大学管理科学与工程学院硕士研究生，研究方向：供应链协调；毕璨璨（1997-）,女，妬肥^人，轴工t大学tarn学与工程学院硕士删生，研舫向：供应链订单分配；张敏（1998-）,女，安徽芜湖人，安徽工业大学管理科学与工程学院硕士研究生，研究方向：供应链协调。
集成化供应链管理理论模型
对未来研究的展望
随着全球化和信息化的发展，集成化供应链管理的应用范 围和深度将不断拓展，未来研究可以进一步探讨其在不同 行业、不同国家的应用情况和效果。
随着技术的不断创新，如物联网、大数据、人工智能等， 未来研究可以探索如何将这些技术应用于集成化供应链管 理中，提高供应链的智能化和自动化水平。
供应商管理
集成化供应链管理有助于制造业更好地管理供应商 ，确保原材料的供应稳定、质量可靠，降低采购成 本。
库存管理
集成化供应链管理可以实现库存的实时监控 和预测，降低库存成本，提高库存周转率。
零售业的集成化供应链管理
销售预测与需求管理
通过集成化供应链管理，零售业可以对销售数据进行实时 分析，预测市场需求，优化库存结构，提高客户满意度。
信息共享
通过信息技术手段实现供应链各环节信息的实时共享，提 高信息传递的准确性和效率。
跨组织协同
集成化供应链管理强调不同组织间的协同合作，打破组织 边界，实现信息流、物流、资金流的畅通。
资源优化
通过对供应链资源的整合和优化，实现整体效益的最大化 。
集成化供应链管理的必要性
提高企业竞争力
通过集成化供应链管理，企业能 够更好地应对市场变化，提高响 应速度，增强竞争力。
降低成本
通过资源整合和优化，降低库存 成本、运输成本等，提高整体运 营效率。
提升客户满意度
通过信息共享和流程协同，提高 客户服务水平，满足客户需求， 提升客户满意度。
集成化供应链管理的优势
提高运营效率
01
通过信息共享和流程协同，减少重复和浪费，提高运
供应链管理理论
04
采购管理与供应商选择技巧
采购策略制定和执行过程剖析
采购需求分析 明确采购目标，分析所需产品或服务的
规格、质量、数量、价格等要素。
采购策略制定 根据采购需求和市场调研结果，制定 相应的采购策略，包括采购方式、合
同条款、交货期等。
市场调研与供应商寻源 了解市场状况，收集供应商信息，评 估供应商能力和信誉。
供应链结构组成要素
厂家
即产品制造业。产品生产的最 重要环节，负责产品生产、开 发和售后服务等。
零售企业
将产品销售给消费者的企业。
供应商
指给生产厂家提供原材料或零、 部件的企业。
分销企业
为实现将产品送到经营地理范 围每一角落而设的产品流通代 理企业。
消费者
是供应链的最后环节和终点。
供应链中角色与职责划分
创新业务模式
通过整合创造新的商业模式和竞争优势，提升供应链整体绩效。
协同与整合关系探讨
01
协同与整合的联系
02
目标一致性：协同和整合都是为了实现供应链整体最优和成 员共赢的目标。
03
相互依存性：协同需要整合提供资源和支持，而整合则需要 协同来确保实施效果。
04
协同与整合的区别
05
侧重点不同：协同侧重于策略和运营层面的合作与协调，而 整合则更侧重于资源和结构的优化与重组。
• 复杂性：供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以其结构模式比一 般单个企业的结构模式更为复杂。
• 动态性：供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需 要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。
• 面向用户需求：供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生 的，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服 务流、资金流运作的驱动源。
供应链治理理论研究_概念_内涵与规范性分析框架_李维安
这 是 交 易成 本 经 济 学 中的 一 个 经典 案例。 最初 的
基础上 追求自身利益的最大化， 由此产生了供应链 行为 汽车车身是借鉴马车车身生产的技术， 是开放性的、 以
目标上的冲突。 其次， 成员之间的相互独 立产生了信息 木 材为主要原 料 的车身。 到 1919 年 流行 趋 势 开始 转向
越 来越高、 消费者的需求日益多元化和时尚化等。 任 何 对供应链治理内涵界定得不清晰。 此外， 虽然现有研究
一家企业都不可能具备它所需要的全部资源， 企业的资 已 经识 别出了一些治理要素， 但由于 缺 乏一个系统的分
源配置并非一个封闭的体系，而是一个将内外部资源统 析框架，致使这些治理要素同特定产出之间的关系研究
经济的全 球化， 企 业面临的外部 环 境 发 生了重 大 变化， 同于治理结构，[3,4] 还有的学者单纯使用关系、信任、规
如市场竞争加剧、 产品寿 命周期越 来越短、 品种数目越 范等治理机制来描述供应链治理。[5,6] 其次， 各 个要素
来越多、 消费者对交货期的要求及 对产品和服务的期望 之间的关系如何， 在现有论 述中也莫衷一是， 这 根源于
应链成员进行监督和控制， 使得 参与者处于被机会主义 身的能力投资， 承诺了从费雪处 采购所有封闭车身的排
行 为损害、 掠 夺 的风 险之下。
他性 条 款， 然而 这一 排 他性 交 易条 款 却 使 得费 雪公司有
决策者的有限理性也是导致不完全契约， 从而引发 更大的动机采取机会主义行为。 随着市场对于通用汽车
回顾经济学、管理学、社会学等方面有关供应链治理问题 密的关系，因此，21 世纪的竞争已从企业与企业之间的
的研究， 探索构筑包括供应链治理边 界、 治理 机制、 治 理目标和治理结构的供应链治理体系框架。 在 对供应链
供应链的模型
• 设计的时间问题（以满足客户服务目标而保持产品可得 率问题，通过缩短生产/采购订单的反应时间或者通过 在接近客户的地方保有库存可以保证一定水平的产品可 得率）。
（七）企业经营战略与设施布局决策
客户均匀分布在0—1的直线上，两个企业之间的竞争与客户所 在距离的远近有关，客户总是去离他最近的企业。
a
1-b
0
1
如果总的需求是1，企业1和企业2的需求，d1和d2, 分别是：
1b a d1 2
d2
1
b 2
a
显然，若两个企业都想使市场份额最大，有a=b=1/2。即两个企业都布置 在1/2处。但是，客户的平均行走距离是1/4。
信息流 最
物流
终
1
2
3
N用
二级供应商 一级供应商 制造商 分销商
户
生产周期
物流周期
（多级）响应周期
图4-7 多阶响应周期示意图
消除或者减少不增加价值的活动
用户交货
产成品储存 地区仓储
价
原材料储存
运输
值
增
生产
加
时
间
增加成本的时间 （促销、存储和运输成本是资金的时间成本）
图4-8 减少不增加价值的活动
A1、客户化大量延迟驱动
A2、有效物流
A3、需求驱动的生产计划 /ERP A4、JIT/精益制造
A5、供应基管理 A6、集成绩效评价
信息技术 B1、集成信息系统
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供应链管理笔记
1 供应链结构模型
供应/
需求拉动
销售点信息
供应商的供应商
物流/服务流
2 供应链管理涉及的领域
职能领域：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓库管理、分销管理
辅助领域：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销 3 供应链管理围
4 集成供应链管理理论模型
4.1 集成化供应链管理实施步骤模型
阶段1：基础建设
5 企业业务外包
6 传统制造模式下的扩展企业模型
7 基于供应链的扩展企业模型
8 常见的供应链体系结构模型
模型一：静态模型
A B C D E
自然界供
应
商
制
造
商
分
销
商
用
户
模型二：链状模型
模型三：网状模型（物流入点与出点、子网与虚拟企业）
9 基于战略伙伴关系的企业集成模式
10 供应链总周期时间
11 合作伙伴分类矩阵
12 合作伙伴综合评价指标体系结构图
选择方法：直观判断法、招标法、协商选择法、采购成本比较法、ABC成本法、层次分析法、神经网络算法
13 合作伙伴评价、选择步骤
14 基于EDI（电子数据交换）的信息组织与集成模式
15 集成生产计划与控制总体模型
订货决策与订单分解流程
16 跟踪机制运行环境
17 库存控制模型
1 确定型库存模型
（1）周期性检查模型[不允许缺货、瞬时到货型]
（2）连续性检查模型[不允许缺货、瞬时到货型]
18 供应链管理环境下的库存管理策略
1供应链管理用户库存（VMI）
原则：合作性原则、互惠原则、目标一致性原则、连续改进原则
步骤实施：建立顾客情报信息系统、建立销售网络管理系统、建立供应商与分销商的合作框架协议、机构组织的变革。
技术支持：EDI/Internet、ID代码、条码、连续补给程序等
2 联合库存管理
实施策略：建立供需协调管理机制
2.1 供应商与分销商的协调管理机制
（承上）发挥两种资源计划系统的作用（MRPII和DRP）、建立快速响应系统（QR）、发挥第三方物流系统的作用（TPL）
2.2 第三方物流系统在供应链中的作用
3 多极库存优化与控制
（一）基于成本优化的多级库存优化
多级库存模型
库存成本结构：1.维持库存费用C h（资金成本、仓库及设备折旧费、税收、保险金等）
h i为单位周期单位产品的维持库存费用，v i表示i级库存量
2.交易成本C t（谈判要价、准备订单、商品检验费用、佣金等）
3.缺货损失成本Cs（库存大小与需求的匹配程度损失）
总的库存成本：C=C h+C t+Cs
库存控制策略
I供应链中心化库存控制模型
多级库存（非中心化）控制模式
（二）基于时间优化的多级库存控制
主要包括库存周转率、供应提前期优化、平均上市时间的优化等
19 物流管理的战略框架
（【详解】第二层：渠道设计包括重构物流系统、优化物流渠道；网络分析：库存状况、用户服务的调查、运输方式和交货状况、物流信息及信息系统的传递状态、合作伙伴业绩的评估和考核。
第三层：运输工具的使用和调度，采购与供应、库存控制的方法与策略，仓库的作业管理）
20 供应链管理环境下的采购管理
20.1 传统的采购业务原理
20.2 订单驱动的采购业务原理
20.3 准时化采购（JIT）与传统采购区别
21供应商管理
准时化采购环境下的供需合作关系
22 供应商绩效评价指标体系
1.产销率指标
指标反映供应链在一定时间的产销经营状况。
越接近1，说明资源利用程度越高，也说明供应链成品库越小。
2．产需率指标
供应链节点企业产需率（公式同）越接近1，说明上、下层节点企业供需关系协调，准时交货率高。
供应链核心企业产需率大于等于1，说明供应链整体生产能力较强，能快速响应市场需求，具有较强的市场竞争能力。
3产品循环指标、供应链总运营成本指标、产品成本指标、产品质量指标
23 供应链企业物流管理组织形式——一体化物流组织结构
【最近企业业务流程重构BPR成为趋势，它是信息时代背景的产物，侧重与企业经营过程中的流程】
24 基于供应链管理模式的企业业务流程模型。