安踏物流是怎么样的-安踏物流的知识
安踏实习感触
安踏实习感触(2008-08-29 00:00:00)转载标签：安踏物流实习分类：物流专业人：少华，华婷，秀虹，国龙，俊奔，清华，良贞，莉莉，琳珊，王姗姗，炯辉，东煌，文涛，还有伟伟。
时：2008年8月18日-8月29日（12天）地：福建泉州晋江市池店安踏（中国）有限公司事：去安踏实习，体验工作，感受社会，讲物流专业知识学以致用！物：BENQ-S73-108，生活用品，衣，生活费···PART 1 第一次亲密接触至第三次亲密接触和安踏第一次接触在我的博客里有篇文章，因为是同学要去本地名企做课程作业，去企业调查了解其仓储设施设备，后来就是因为实习，受同学之托和宝龙，过去看了一下实习单位的住宿和食堂，两次感觉都挺满意的，因为这是安踏总部，那时候总部形象店还正在装修，安踏广场还正在植树整改。
依稀记得车库里面的奔驰和奥迪还有牛逼的车牌。
这一次是以实习生的角色进入安踏，可以说没有以郑书军经理为领导的安踏物流部的支持和学院老师的工作，我们没有这么轻松能进入安踏物流部实习，我们是第二批和第一批一样是14位同学，共28位。
男生6位和女生8位。
因为之前又听第一批安踏实习的同学描述了安踏的实习工作之轻松流畅，吃住行之方便，所以心中的疑惑和忧虑便减少很多。
赶在暑假前半个月去实习，实习完就直接返校。
18号第一天上午我们包了两台面的到达了安踏，上午便落脚在2号宿舍楼下的食堂吃饭，下午在郑经理的安排下，我们举行了安踏实习第一次会议，会议还有邓主管和叶主管，主要围绕同学们想了解的安踏现况和一些物流问题，从运输，搬运，设施设备，包装，信息处理到仓储，同学们问了典型的问题，差不多3个小时会议圆满结束，当天下午由两位主管给同学分别安排一位仓管员，直接由仓管员带一位同学，熟悉作业流程和作业标准和内容，进行实习工作。
基本上每天的安排是，早上8点前吃完早餐去物流部仓库（A/B/C/E库都有安排出入库不同的环节，A库是鞋配入库，B库是出库，C是服装入库，E库一楼鞋配入库&二楼是鞋配出库），中午11点半下班，中午吃完午餐便回宿舍，1点午休到2点，下午上班时间是2点半到6点半，晚上一般是玩纸牌，打羽毛球，也会去形象店和行政楼9楼去看杂志，玩台球和健身。
安踏供应链设计
安踏运动鞋供应链管理系统分析公事0904 王燕飞 20091611849摘要：供应链管理（Supply chain management，SCM）指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法,本文对安踏公司的供应链问题进行分析，并提出适合其发展的供应链模式。
关键词：安踏供应链问题分析改进模式一、安踏公司简介。
安踏(ANTA)集团是一家中外合资的综合体育用品集团有限公司，由安踏(福建)鞋业有限公司、北京安踏东方体育用品有限公司、安踏(香港)国际投资公司和安踏鞋业总厂等组成。
集团公司的前身安踏(福建)鞋业有限公司创建于1991年，地处中国三大鞋都之首——福建晋江市陈埭镇。
十多年来，秉成“安心创业、脚踏实地”的经营理念，源于争创中华民族产业品牌的激情，经过全体安踏人的不懈努力，安踏集团已从一个地区性的运动鞋生产型企业，发展成为全国性的营销导向型的综合体育用品企业集团。
目前安踏集团拥有员工5000多人，厂房建筑面积达12多万平方米，全部实行电脑化管理的六条现代化流水线，年生产各类休闲运动鞋达500多万双(套)。
同时，中国商业联合会、中华全国商业信息中心的统计数据表明：安踏运动鞋1999年至2001年连续三年市场综合占有率位居全国同类产品第一位，已成为众多消费者，尤其是广大青少年喜爱和追逐的时尚运动品牌。
2002年荣获中国体育用品界运动鞋类民营企业第一个“中国驰名商标”。
目前，安踏在国内有7549家店，主要拓展区域在二三线城市，开店的方式主要是直营和加盟两种方式。
二、安踏目前的供应链模式。
垂直一体化模式：即从生产到品牌到销售均由企业自身掌控，或以较高的参与度完成，以掌控整条产业链。
安踏运动鞋目前供应链图三、问题分析在产业升级和市场洗牌的过程中,只有变成价值链的管理者,企业的利润组合、定价策略才能形成竞争力。
安踏物流调研报告结论
安踏物流调研报告结论根据对安踏物流的调研，我们得出以下结论：首先，安踏物流在物流管理方面取得了良好的成绩。
公司建立了一套完善的物流管理系统，实现了对物流流程的全面控制和管理。
通过对订单的精确跟踪和信息共享，有效地促进了供应链的协调与合作，提高了物流运作的效率和准确性。
此外，公司还不断引入物流科技创新，例如物联网、大数据分析等技术，提高了物流水平和服务质量。
其次，安踏物流在仓储管理方面也取得了明显的突破。
公司拥有一系列现代化的仓储设施，包括智能化仓库、自动化分拣系统等，提高了仓储操作的效率和准确性。
通过合理的仓库布局和物料管理，公司实现了库存的最优化管理，减少了库存积压和滞销的风险。
此外，公司还通过与仓储合作伙伴的合作，实现了资源的共享，降低了仓储成本。
再次，安踏物流在配送服务方面表现出色。
公司建立了一支专业的配送团队，具备高素质的配送人员和现代化的配送车辆。
通过优化配送路线和运输方式，公司提高了配送的速度和效率，大大提升了客户的满意度。
此外，公司还借助物流科技的发展，实现了配送信息的可视化和实时跟踪，提供了更加安全可靠的配送服务。
最后，我们认为安踏物流在绿色物流方面还有一定的改进空间。
尽管公司在节能减排和绿色包装等方面已经采取了一些措施，但仍然存在一些环保方面的问题，如快递包装过度和配送车辆的排放。
我们建议公司进一步加强对绿色物流的重视，推广可持续发展理念，加大对环保技术和绿色设备的投入，提高物流操作的环保性。
综上所述，安踏物流在物流管理、仓储管理和配送服务方面取得了显著成绩。
然而，仍有改进空间，特别是在绿色物流方面。
我们建议公司继续加强物流科技创新和绿色发展，提高物流服务水平和环保意识，以满足客户需求，并为企业可持续发展做出更大贡献。
安踏物流是怎么样的-安踏物流的知识
安踏物流是怎么样的-安踏物流的知识安踏物流是怎么样的-关于安踏物流的知识随着经济全球化的发展和网络经济的兴起,全球物流服务业加速发展。
全球物流年均增长幅度超7%以上,高于同期GDP增幅。
然而需要注意的是,我国还没有针对物流产业的统计指标体系。
无论从与全球经济接轨角度还是从我国市场对物流服务的需求角度来看,我国都有必要促进物流产业的形成与发展。
下面，店铺为大家分享关于安踏物流的知识，希望对大家有所帮助!在我国绝大多数物流企业存在工作质量不高,服务内容有限,服务方式和手段比较原始和单一,服务项目、收费标准随意性较大,物流企业组织规模较小,缺乏必要的竞争实力,物流企业经营管理水平较低,物流服务质量有待进一步提高,绝大多数企业只能提供单项或分段的物流服务,不能形成完整的配套物流服务。
基础设施、技术装备水平落后,信息化水平低,专业人才匮乏。
安踏体育用品集团(原广东安踏体育用品有限公司)。
安踏公司的使命就是：以体育激发人们突破的渴望和力量。
致力于专业体育用品的创造，让运动改变时生活，追求更高境界的突破。
安踏产品以其独特的风格，新颖的款式，优良的品质，合理的价位，良好的售后服务以及科学的经营策略，获得了广大经营者和消费者的青睐。
安踏有开创中国最大的体育用品分销网络的激情，为实现其国际化。
关键词：供应链第三方物流供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络吧产品送到消费者手中的将供应商、制造商、零售商。
直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。
第三方物流是所谓第三方物流是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流运作与管理方式。
1)标准物流操作。
安踏公司所有产品的销售物流都是由其物流部运作，这包括鞋类从出厂到门店，以及服装从配送中心到门店的物流配送。
安踏物流调查报告
安踏物流调查报告安踏物流调查报告一、引言安踏体育作为中国最大的体育用品制造商之一，其物流运作对于公司的发展至关重要。
为了更好地了解安踏物流的现状和挑战，我们进行了一项调查研究。
本报告旨在总结我们的调查结果，并提出一些建议，以帮助安踏进一步优化其物流运作。
二、物流网络分析我们首先对安踏的物流网络进行了分析。
根据调查结果，安踏在全国范围内建立了一系列的仓库和配送中心，以满足不同地区的需求。
然而，我们发现一些仓库的位置选择可能存在一定的问题。
例如，有些仓库距离主要市场较远，导致运输时间较长，增加了成本和供应链的不确定性。
因此，我们建议安踏对物流网络进行重新评估，确保仓库的位置能够最大程度地满足市场需求，并提高运输效率。
三、运输方式优化调查还显示，安踏在运输方式上存在一定的优化空间。
目前，安踏主要依靠物流公司进行货物配送，但这种方式可能存在一些问题。
物流公司的服务质量和可靠性可能会对安踏的供应链产生影响。
因此，我们建议安踏考虑建立自己的物流团队，以提高对运输过程的控制和监管。
此外，安踏还可以探索其他运输方式，例如铁路和水路运输，以降低成本和环境影响。
四、信息技术应用信息技术在现代物流管理中起着至关重要的作用。
然而，我们发现安踏在信息技术应用方面还有一些改进的空间。
目前，安踏的物流信息系统主要用于跟踪货物的运输状态，但对于整个供应链的可见性和协同性仍有待提高。
我们建议安踏加强与供应商和分销商之间的信息共享，以实现更好的供应链协同。
此外，安踏还可以考虑引入物联网和大数据分析等新技术，以进一步提升物流效率和服务质量。
五、人员培训与发展物流人员的素质和技能对于物流运作的成功至关重要。
我们调查发现，安踏在人员培训和发展方面已经采取了一些措施，但仍有改进的空间。
我们建议安踏加强对物流人员的培训，提高其专业知识和技能水平。
此外，安踏还可以建立激励机制，以吸引和留住优秀的物流人才，为公司的物流运作提供更强的支持。
六、可持续发展最后，我们认为可持续发展是安踏物流运作中不可忽视的因素。
安踏集团的数字化转型之路
安踏集团的数字化转型之路3月21日，安踏集团发布2022年全年业绩公告：集团全年营收536.5亿元人民币，同比增长8.8%，收入位居中国市场行业首位，连续11年位列中国体育用品企业首位。
面对2022年疫情及消费市场的巨大挑战，安踏集团动态管理举措有力，“单聚焦、多品牌、全球化”的发展战略成果突显，坚持科学管控，推动全集团业务高质量增长、健康运营，多品牌抓住行业新场景、新赛道的机遇，以科技创新驱动增长。
01 生产物流端数字化：实现全智能一体化运作2019年，安踏集团开始向“智造”求解，追求创造极致品质价值，协同供应链前后端。
1、行业内无从借鉴，便将生产环节逐一拆分，跨行业探寻类似环节的自动化改造，以满足鞋生产的实际工况；2、打破设备“自动化孤岛”“信息孤岛”困局，实现数据互通，推动“自动化”迈向“智能化”，变单点改造为全面布局；3、产线前后端口预留，为今后推进全流程一体化智造升级提供可能。
2021年3月，智能化、数据化、标准化的一体化工厂正式投入运营，率先在业内实现从裁剪、配料、车缝、整烫、包装、装箱的全品类、全流程贯通式生产，一条生产线可同时制作超50种品类。
智能工厂的流程优化达到30%以上，相同产品人均效率提升18%-35%。
产能效率提升21%-28%。
管理结构精简15%，成本同比降低11%。
2022年，安踏率先在行业实现造粒数字化自动生产，基本实现从排单到码垛、转运的全智能一体化运作。
造粒数字化自动产线上，电脑排产派工后，产线根据订单数据自动匹配配方，按配方比例对材料称量、转运、核查重量后，投入密炼机。
随后，系统严格遵照重量、时间、温度的要求，对设备精准控制，最终实现不同配方造粒的自动化生产。
造粒数字化自动产线搭配全自动传输系统投用后，不仅减少大量搬运工作，也避免了扬尘、损耗；自动化、精准控制还降低了原本依靠人工操作而带来的品质不稳定；引入环保设备后，产能提升、人工成本降低，每年节约能耗超过百万元。
安踏采购运营方案
安踏采购运营方案安踏采购运营方案一、背景安踏是一家以运动服饰和运动鞋为主营业务的知名品牌，目前在全球范围内拥有广泛的销售网络和客户群体。
随着市场竞争的加剧和消费者需求的多样化，安踏需要提高其采购运营的效率和灵活性，以适应市场的变化。
二、目标1. 提高采购的效率：通过优化采购流程和物流管理，减少采购周期和库存积压。
2. 降低采购成本：通过与供应商的合作和谈判，争取更有利的采购价格和交货条件。
3. 提高供应链的透明度：建立信息化平台，实现供应链各环节的数据共享和实时监控。
三、策略1. 优化供应商管理：与核心供应商建立长期合作关系，通过定期评估和供应商培训，提高供应商的质量和服务水平。
2. 引入供应链管理系统：建立供应链信息化平台，实现订单管理、库存控制和数据分析的自动化和集成化，提高运营的效率。
3. 建立协同采购机制：与其他运动品牌建立合作机制，共享采购信息和资源，实现采购规模的优势和成本的下降。
4. 强化风险管理：建立供应链风险评估体系，监控供应商的财务状况和生产能力，减少非计划性的供应链风险。
四、行动计划1. 优化采购流程：通过流程再造和自动化技术，减少采购环节和人工干预，提高采购的效率和准确性。
2. 加强供应商培训：定期组织供应商培训，提高供应商的质量管理和服务水平，确保产品可以按时交付和符合质量要求。
3. 与供应商合作：与供应商建立长期合作伙伴关系，共同制定采购计划和市场预测，共享信息和资源，实现互利共赢。
4. 建立信息化平台：引入供应链管理系统，实现订单管理、库存控制和数据分析的自动化和集成化，提高运营的效率和透明度。
5. 建立协同采购机制：与其他运动品牌建立合作机制，共享采购信息和资源，实现采购规模的优势和成本的下降。
6. 建立供应链风险评估体系：建立供应商的金融评估体系和供应能力评估体系，监控供应链的风险和适时采取应对措施。
五、预期效果1. 采购效率提高：采购流程优化和信息化平台的建立，可以大大减少采购的周期和成本，提高采购效率。
物流案例分析：安踏“独一无二”的产业链管理理念
帮助⼤多数中国⼈体验“永不⽌步”的运动⽣活，也能在与耐克、阿迪达斯的对抗中体现民营企业的标杆意义。
作为福布斯和胡润中国品牌榜的双重新贵，安踏体育创始⼈兼当家⼈丁志忠在采访中屡屡强调：“未⾬绸缪才是⽣存之道。
” 他告诉记者，困扰很多服企的⼈民币升值，劳动⼒、原料成本增加等问题对安踏的影响并不是⾮常⼤。
“⼀个企业要经得起风浪，环境问题只是次要⽭盾，致命之敌往往源于⾃⾝，竞争⼒就是⽣命⼒。
” 全链管理 2007年7⽉安踏在⾹港上市时，⼀度创下中国本⼟运动品牌在海外资本市场募资的纪录。
2008年中期财报显⽰，上半年营业额突破22亿元，较上年攀升逾50%，净利润⾼达4.34亿元，上市⼀年即较上年同期翻倍，超过李宁、特步等同⾏。
20出头就创办安踏的丁志忠很早就意识到，“制造不能是安踏的全部”。
事实上，依托晋江体育产业集群来塑造产业价值链的控制⼒，从⽽保证企业的盈利能⼒，正是这个凭借代⼯业务起家的企业崛起的⽅法。
当他的⽼乡兼同⾏们还在抱着OEM闷头苦⼲之时，安踏则有步骤地在体育⽤品的设计、采购、⽣产、物流、品牌包装、终端销售等各个价值环节上悄然布局。
2005年成⽴的“安踏运动科学实验室”是这条价值链宣告完成的标志，这家“国内⾸个运动科学实验室”迄今已获得40多项专利，为CBA联赛的⼤多数运动员提供了篮球鞋及其楦型的个性化改进⽅案。
对于在产业链条上的布局，丁志忠深有感触，“在产业升级和市场洗牌的过程中，只有变成价值链的管理者，我们的利润组合、定价策略才能形成竞争⼒。
”⽬前，安踏设⽴了福建、江苏、北京、⼴东4⼤仓储物流中⼼和6个营运分部，设置近300⼈的专职团队为经销商承担物流、品牌等服务，“在⼤城市多开店，⼩城市开⼤店”，形成了覆盖全国600多个城市5193家终端店⾯的络。
“物超所值” 在价值链定位之初，咨询机构科尔尼为安踏开出的药⽅是“强化⾯向⼤众的控制⼒”。
丁志忠坦⾔曾参考丰⽥在品牌管理、经营决策⽅⾯的经验，瞄准国内中等收⼊⼈群，做性价⽐的品牌。
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在我国绝大多数物流企业存在工作质量不高,服务内容有限,服务方式和手段比较原始和单一,服务项目、收费标准随意性较大,物流企业组织规模较小,缺乏必要的竞争实力,物流企业经营管理水平较低,物流服务质量有待进一步提高,绝大多数企业只能提供单项或分段的物流服务,不能形成完整的配套物流服务。
基础设施、技术装备水平落后,信息化水平低,专业人才匮乏。
安踏体育用品集团(原广东安踏体育用品有限公司)。
安踏公司的使命就是：以体育激发人们突破的渴望和力量。
致力于专业体育用品的创造，让运动改变时生活，追求更高境界的突破。
安踏产品以其独特的风格，新颖的款式，优良的品质，合理的价位，良好的售后服务以及科学的经营策略，获得了广大经营者和消费者的青睐。
安踏有开创中国最大的体育用品分销网络的激情，为实现其国际化。
关键词：供应链第三方物流供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络吧产品送到消费者手中的将供应商、制造商、零售商。
直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。
第三方物流是所谓第三方物流是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流运作与管理方式。
1)标准物流操作。
安踏公司所有产品的销售物流都是由其物流部运作，这包括鞋类从出厂到门店，以及服装从配送中心到门店的物
流配送。
谈到自己部门的高效率运作，荀卫马上来了精神。
产品入库之后就全由物流部门统筹安排了。
首先，进仓的.产品都要“验明正身”，若是符合收货要求，便根据一个事先输入的采购订单在SAP系统里面做确认。
为了更加清晰地明确这样一个流程，在这里举了一个小例子。
采购订单如果表明数量是100万双鞋，而此次进仓了15万双，先对这15万进行确认。
确认后，销售部的电脑中马上就显示出，这些产品已经入仓了。
随即，销售部便下交货单，物流部根据交货单对库存的新的产品进行选配，随后通过干线承运商和代理商发到全国各地。
安踏在全国有2300多个专卖店、430个点。
产品从仓库出来，大部分流向分公司的配送中心或是经销商的仓库，一小部分是直接送到门店(小规模经销商可能只有一个店，没有仓库)。
安踏产品的物流分拨时间，即全国的在途分拨时间是4.5天，比起业内著名的海尔物流还少半天，与国际著名品牌耐克在中国7天的物流分拨时间相比，李宁更是领先不少。
以北京为例。
北京市内安踏公司的产品是由安踏公司物流部亲自做配送的。
配送中心根据不同店的需求来配货，一周送几次，每次送什么货，都被写入协议内容。
这实际上是内部的物流服务协议，专卖店作为内部的客户，把配送中心视为一个物流服务公司，在服务水平上以物流公司的标准来要求。
专卖店知道多长时间来配货，知道什么样的货可以下定单，就不会提出送一双袜子去通县的要求，因为要货量规定为12双。
不仅如此，还最大程度免去了店与店间货物不均及调配的烦恼。
2)选择第三方物流公司第一个要诀是关于挑选物流公司的：不找最大，只找最适合。
国内的很多货主企业总是迷信大型物流公司，却不去考虑它们是否适合自己。
在这一点上，安踏公司有着自己的认识。
安踏选择的物流服务商都是一些中等规模的物流公司或是运输公司，在最初开始选择承运商的时候，安踏公司最看重的是规模。
但随着合作的深入，物流部门逐渐发现，规模太大的承运商不仅费用高，而且可能因为等级多削弱了管理力度。
而且因为自身太大，安踏的货物比重不能占据绝对优势，受重视的期望值与公司的相去甚远。
后来，安踏选择一些中等规模的物流运输公司作合作伙伴，这种情况就得到很大程度的改进。
安踏的货物倍受重视，物流公司在服务上尽心尽力，安踏公司趁机在物流承运合同中加上一条：无论什么情况，安踏公司的货物首先发。
这两年，由于以前中标的企业做得比较好，除了淘汰补位，安踏公司的承运招标做得比较少了。
毕竟，更换承运商就要更换路线，对于不断飞速奔跑的安踏来说也是痛苦的。
与安踏合作的主要承运商有10家左右，分为两类：一种是专线承运商，一种是物流公司。
货量大的地区，由安踏公司自己管理指挥承运商;如果货量不大或者承运商的能力不够，就会找一个专业物流公司做代理，代理商下面还有一些承运商，以此来应对安踏不同的市场。
如果说，前两点是安踏公司从宏观上掌控运输，那么对承运商的绩效考核、末位淘汰、追踪控制就是从微观上的执行。
“一切皆有可能”的自信来自于细节上丝丝入扣的把握。
3)信息化助力物流之难，难在使物真正的流动起来，安踏公司选择了信息化做为助力。
2000年，北京安踏体育用品有限公司的销售额8500万美元。
同年6月，安踏公司引进德国SAP的R/3软件3.1I及AFS(服装/鞋业解决方案)1.0D建立企业ERP系统。
安踏公司销售额预计达到1.21亿美元，连续3年20%的业务增长。
2002年，同时，安踏公司的R/3标准系统升级到4.5B，服装/鞋业解决方案也升级到AFS2.5B。
这两组鲜明数据之比，可以反映出ERP系统在安踏公司实施后的效果。
舶来的ERP使安踏公司生产销售更加规范化、效率化。
因此，尝到甜头的安踏更加不遗余力的将信息化进行到底，贯彻公司业务的每一个流程。
为了配合物流系统的实施，安踏公司在ERP信息系统的基础上，配合物流实施项目对原有的流程进行调整与优化，以期达到更好的应用效果。
对于马上要上马新的物流信息系统，其意义是：“通过完善信息管理系统，加快我们的物流分拨和配送速度，降低成本。
系统上马后分拣的准确性更高，从交订单到货物出库的时间将大幅度压缩;同时会很大程度节省的仓储面积、增加库容。
我们不打算再租更大的仓库，现有的改造基础已经可以满足需求;以后的运输控制也依靠信息系统电子化的手段来完成。
”安踏有豪言：不做中国的“耐克”，要做世界的“安踏”。