乐视生态圈战略布局剖析
对乐视企业的多元化战略进行评析
对乐视企业的多元化战略进行评析乐视企业多元化战略评析乐视企业作为一家互联网生态公司，一直以来以其多元化战略而闻名。
多元化战略是企业在市场竞争中获取优势的一种方式，通过进入不同的产业领域和开发多样化的产品和服务，来实现企业的增长和发展。
乐视企业的多元化战略是其在不断变化的市场环境中保持竞争优势的关键。
乐视企业通过多元化战略实现了业务的跨界拓展。
多年来，乐视企业从最初的互联网视频平台，逐渐拓展到了智能电视、智能手机、汽车、体育、金融等多个领域。
通过跨界拓展，乐视企业能够利用其在互联网领域的优势，进入其他产业领域，实现资源的共享和协同发展。
例如，乐视云、乐视体育和乐视金融等业务与乐视视频平台相互支持，形成了一个完整的互联网生态系统。
这种跨界拓展不仅为乐视企业带来了更多的收入来源，还为其提供了更多的机会和优势来应对市场的变化。
乐视企业通过多元化战略实现了产品的多样化。
乐视企业将多元化战略应用于产品开发和创新中，不断推出具有创新性和差异化的产品。
例如，乐视超级电视、乐视手机等产品在市场上取得了很大的成功，得到了消费者的认可和好评。
这些产品不仅具备了传统产品的功能，还结合了互联网和智能化的特点，提供了更多的服务和体验，满足了消费者的多样化需求。
乐视企业凭借着这些创新产品，不断扩大了市场份额，提升了品牌价值。
乐视企业通过多元化战略实现了资源的整合和优化利用。
乐视企业通过收购、合作等方式获取了丰富的资源，如视频内容、电影版权、汽车制造技术等。
通过整合这些资源，乐视企业能够提供更加丰富和优质的产品和服务，增强了自身的竞争力。
例如，乐视体育通过收购英超版权，成为中国地区独家播放英超赛事的平台，吸引了大量的用户和广告商。
乐视汽车通过合作和收购，将互联网和智能化技术应用于汽车制造中，推出了乐视汽车品牌，进一步拓展了市场份额。
然而，乐视企业的多元化战略也面临着一些挑战和风险。
首先，多元化战略需要大量的资金和资源支持。
乐视企业在多个领域进行投资和扩张，需要大量的资金来支持其业务的发展。
乐视生态模式的弊端生态化反,乐视危机的根源
“生态化反”，乐视危机的根源1.“生态化反”or“非相关多元化”2012年9月19日，乐视宣布制造智能电视机：一家以经营网络视频起家的互联网企业，在电视生产制造上插一刀，很多人都觉得是天方夜谭，这也是乐视“生态化反”的起点;2014年1月，乐视宣布将制造互联网智能电动汽车，将成为具备“电动化、智能化、互联网化、社会化”四大特征，号称全球第一款由互联网企业打造的智能电动汽车;2014年3月，乐视宣布，将把原乐视网的一个体育频道独立出来成立乐视体育公司，全力打造全球一流的互联网体育生态公司;2015年4月14日，乐视发布旗下互联网生态手机，在发布会上直接挑战行业龙头，炮轰苹果的封闭;2015年10月，乐视大手笔并购易到，宣布进军移动出行行业;2016年5月20日，乐视全新发布旗下零派乐享电动汽车分时租赁平台，号称目标是构建电动汽车共享出行生态;2016年5月20日，乐视正式发布旗下电动汽车分时租赁平台零派乐享，并推出电动汽车共享出行生态，这是乐视布局出行行业的第二步旗。
至此，通过“平台+内容+终端+应用”打通7个并不相关垂直业务，形成互联网生态、内容生态、大屏生态、手机生态、汽车生态、体育生态、互联网金融生态七个子生态。
然后通过整合让各个垂直业务相互发生“化学反应”，最终形成乐视独有的“生态圈”的“生态模式”就基本搭建成形了。
这里一方面，生态被解释为开放的闭环系统，也是客户的具体应用。
“开放”是针对行业，对同业务链的上下游合作是开放的，“闭环”是对客户，在统一生态内部，同一客户能够获得该类型的多种服务，这种服务依靠同一生态内部也有相互关联的业务完成。
比如易到用车和零派乐享都属于乐视汽车生态，都是为客户出行服务的业务链。
另一方面，各子生态之间也相互关联、协同化反，化反是“化学反应”的简称，不同业务线能够相互结合，互为补充，共同为客户提供新的服务，也能改造传统的商业模型。
比如手机、电视和互联网视频等业务能够在内容和硬件方面合作，从各自方面来满足客户的需求。
乐视网营销策略分析
乐视网营销策略分析乐视TV成立的时间并不长，但却在竞争激烈的行业中脱颖而出飞速的成长，这主要归功于乐视独特的商业模式。
1.收费+免费的商业模式。
期初，付费模式为主，免费模式为辅目前，付费与免费并重。
一方面，推出免费的客户端，用户自由上传各种影视视频，并进行视频分享。
另一方面，乐视也通过收费使自身得到进一步的发展。
其收费模式区别于免费主要是因为以下几点：①为高清流畅付费②为影视付费③为零广告付费④为多屏观看付费2.提供差异化的视频服务细分网络视频市场，定位明确，专注于长视频。
3.整合用户资源，形成规模优势线上线下营销方式结合并与国美的合作进一步吸引积累客户，形成规模优势。
4.平台+内容+硬件+服务的产业链模式引领智能电视价值链垂直整合的产业革命在平台端，乐视网致力于打造全球领先的云视频开放平台，为推动中国视频化努力，客户覆盖网络视频、电商、教育、门户、旅游等多种企业，除为合作的视频提供视频服务外，已经达成与京东、淘宝、当当、金山等多家的合作，提供上传、转码、存储、分发、播放等全面视频服务。
目前，该平台无论在规模还是技术方面均居于行业领先位置，并在高品质内容服务保障及多屏融合互动等方面拥有多项专利技术。
在内容端，乐视网建立起行业最全的影视剧库，拥有90000集电视剧、5000部电影的网络，并打造了“乐视自制”这一视频自制第一品牌，乐视网兄弟公司乐视影业，每年制作和发行近30部大片，为乐视网提供了丰富的内容支持，并将乐视网的品牌推广至影院大屏，如取得巨大票房成功的《敢死队2》、《消失的子弹》，极大丰富了乐视网的差异化内容。
在终端，乐视网此前已推出多款高端互联网智能机顶盒，为推出超级电视奠定基础。
在应用端，乐视网专注于构建中国第一的TV应用开放平台——Le TV store，引领万千开发者为智能电视用户提供最优质的TV应用服务，让电视成为家庭娱乐及信息中心，并于年初发布了乐视TV应用市场。
5.PC端，电视端，手机等移动端，三网融合，多屏合一，注重用户的体验。
乐视网分析报告
END
2 乐视品牌
1 乐视影业定位为“互联网时代的2.0电影公司”，由乐视网大股东贾跃亭与原光 线影业创始人张昭于2011年共同创立， 2013年8月，乐视影业完成首轮2亿元人 民币融资，公司估值达15.5亿元。
3
4 成立于2011年10月，是国内首家定位于高端进口葡萄酒消费的立体化电子商务 平台，秉承为中国高消费人群提供高端葡萄酒专业化、全方位服务的宗旨，目 标成为国内首家集“平台+产品+服务”三位一体的“立体化电商”模式。
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18.00%
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2012年Q4
2013年Q4
2014年Q1
2014年Q2
2014年Q3
0.00%
净利润（千万元 净利润率
4 国内主流视频网站
1 2 3
新、乐视影业、网酒网、乐视控股、乐视投资管理等多家公司。
5
END
1 股权变动情况
2
乐视网信息技术（北京）股份有限公司前身是成立于2004年11月10日
的北京乐视星空信息技术有限公司。
3
股东名称
出资方式 出资金额（万元） 出资比例
4
贾跃亭
非专利技术
4,500.00
90.00%
乐视集团战略分析ppt课件
超3000款应用，全面渗透家庭生活
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Letv Store 无限拓展你的电视，全力推动TV大屏成为家庭智能娱乐中心
应用
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国内第一智能电视应用市场，拥有多个类型3000余款应用
应用
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乐视生态：领先的互联网研发模式
领先的互联网研发模 式
相对于传统IT企业的封闭式研发，乐视采用开放式的互联网研发体系——众包研发。这改变
开始互联网电视领 域的研发，并成立 了乐视TV事业部， 推出了第一款乐视 TV。
2011: 乐视影业
乐视影业成立。
6
乐视发展历程
2013: 超级电视
推出乐视TV超级电视。
2015：
成立乐视移动 成立乐视音乐公司 成立乐意智能科技 并购易到用车、入股TCL
2014:
成立乐视云计算有限公司。 发布“SEE计划”，欲打造超级汽车以及汽车互 联网生态系统 推出乐视手机 成立乐视体育文化产业发展(北京)有限公司 成立乐视财富（北京）信息技术有限公司 收购花儿影视
并且是全球第一家推出自有品牌电视机的互联网公司
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乐视生态：四层架构、九大引擎
乐视生态系统
基于视频产业领域的完整生态系 统，为用户提供垂直整合的完整 价值链 ，构成乐视独特的多元 化产业链
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平台
乐视云视频开放平台，致力于成为互联网的基础设置、标准配置
PC
SP
PAD
TV
（SAAS）
广告发布系统
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LetvUI：极致体验、全球领先
终端
100000多集电视剧、 5000多部电影动漫、 音乐、综艺娱乐……
海量影音
多元化战略案例研究
多元化战略案例研究案例1：乐视网的多元化战略乐视网是中国一家知名的互联网公司，起初主要从事互联网视频业务，但后来逐渐发展出了多元化的业务线，包括电视制造、汽车制造、体育赛事等。
乐视网的多元化战略是通过收购其他公司和投资合作的方式实现的。
首先，乐视网在2015年收购了中国电子巨头乐华科技，并建立了乐视电视品牌。
通过整合资源和技术，乐视网开始进军电视制造行业，并推出了多款乐视电视产品。
这使得乐视网可以通过电视业务获得更多的收入来源，同时也能够与其他互联网电视品牌竞争。
其次，乐视网还进军了汽车制造行业。
他们成立了乐视汽车公司，并计划投资建设乐视汽车工厂。
此外，乐视网还与法国汽车制造商雷诺合作，在中国市场推出了乐视雷诺合资的电动汽车。
另外，乐视网还涉足了体育赛事领域。
他们购买了亚洲足球赛事的播权，并成立了乐视体育公司，通过直播和转播体育赛事来获取收入。
通过多元化战略，乐视网实现了业务的多样化，降低了对互联网视频业务的依赖性，同时也拓展了新的市场和收入来源。
然而，由于过度扩张和资金链断裂等问题，乐视网在后期遇到了一系列经营困难。
这个案例也提醒其他企业在实施多元化战略时要谨慎，并合理评估风险。
案例2：迪士尼的多元化战略迪士尼公司是全球最大的娱乐公司之一，他们的多元化战略主要是通过收购和扩张来实现的。
首先，迪士尼在2006年收购了皮克斯动画工作室，并在之后与马文漫威工作室和卢卡斯影业进行了类似的收购。
通过与这些具有强大创意和品牌的公司合作，迪士尼能够获得更多的优质内容，并拓展到不同的电影类型和风格。
其次，迪士尼也积极推动其谐游业务。
他们在全球各地建立了多个迪士尼乐园和度假村，并成功将迪士尼品牌和形象与主题公园结合起来。
此外，迪士尼还扩大了其授权业务，与其他公司合作开发了迪士尼品牌的各种产品。
此外，迪士尼还加大了在数字媒体领域的投资。
他们推出了自己的流媒体平台Disney+，并通过收购21世纪福克斯的部分资产来增强其内容库。
乐视生态模式的创新及危机分析
乐视生态模式的创新及危机分析乐视生态模式的创新及危机分析乐视生态模式是指乐视集团在自身核心业务的基础上，通过整合产业链上下游资源，构建了一个全面覆盖内容生产、传输、终端、应用和服务的生态圈。
乐视生态模式的创新主要体现在以下几个方面：1. 内容创新：乐视致力于打造高质量、多元化的内容生态圈。
该公司通过与国内外影视、音乐、体育等领域的优秀合作伙伴合作，推出了一系列精品内容。
同时，乐视通过乐视影业等子公司的发展，积极参与电影、电视剧等制作，提高了自身的内容供给能力。
2. 技术创新：乐视在技术上的创新主要体现在终端和互联网服务方面。
乐视推出了一系列智能终端产品，如乐视超级电视、超级手机等，通过与电视、手机、汽车等产业的融合，实现了产品的差异化和创新。
同时，乐视通过自主研发的云计算、大数据、人工智能等技术，为用户提供优质的互联网服务。
3. 商业模式创新：乐视通过对产业链全面布局，实现了内容、终端、平台和应用的深度融合。
乐视通过自身内容的传输和分发，推动了终端设备的销售，同时通过付费会员和广告等商业模式，实现了多元化的盈利模式。
乐视还推出了乐视云和乐视生态开放平台，吸引了大量的合作伙伴加入，进一步丰富了乐视生态圈的内容和服务。
然而，乐视生态模式也面临着一些严重的危机和挑战：1. 资金压力：乐视集团在快速扩张过程中，积累了大量的债务。
由于资金链断裂，乐视陷入了巨大的资金危机，导致其无法按时支付供应商款项和员工工资，严重影响了公司的运营和声誉。
2. 管理层危机：乐视集团的创始人贾跃亭一直被认为是乐视生态模式的推动者和核心领导者。
然而，由于公司经营困难和债务问题，贾跃亭远走美国，导致公司的内部管理陷入混乱，缺乏有效的决策和执行力。
3. 盈利能力不足：乐视生态模式依赖于大量用户的付费和广告支持，然而，由于竞争加剧和用户需求的变化，乐视的盈利能力出现了下滑。
此外，乐视在多个业务领域存在亏损现象，进一步加剧了公司的财务危机。
“生态圈”究竟是个啥？
“生态圈”究竟是个啥？“生态”和“生物圈”，这两个词我们在学初中生物的时候就认识了的。
“生态圈”这个词的是在互联网经济兴起以后而诞生的，它总是会跟互联网挂在一起，“互联网生态圈”（2015年8月8日鸭梨科技吴金军提出），它的本质是由互联网元素组成的虚拟生态圈。
最喜欢谈“生态”的人是谁？肯定是马云。
而用“生态圈”这个词可以拿到钱，并且引起大众广泛讨论的，恐怕就是贾跃亭了。
对乐视唱衰和唱多的声音一直不绝于耳，尤其是从贾老板公开反思乐视发展中的“蒙眼狂奔”导致资金不足，到获得“中国好同学”的6亿美元财务投资，到昨天内华达州财政部长公开称其为庞氏骗局，“乐视生态圈”获得了足够的关注度和话题度，“生态圈”这个词也被广泛传播到大众之中。
目前讲“生态圈”故事最多的公司有这么几个：苹果、阿里、腾讯、小米和乐视（不管是自己讲的，还是别人讲的，苹果自己恐怕并未说自己要打造“苹果生态圈”），今天这一篇是对这几家公司的生态圈布局做一个简单的比较。
一、苹果生态圈苹果这个公司的商业模式会成为各大商学院学习的经典案例。
全球没有任何一家公司在一个制造业的行业中，能够垄断利润。
2015年全年三星占全球智能手机销量的23.9%，苹果占17.2%。
从利润来看，苹果占了全球智能手机利润的91%，三星占了14%。
（为什么两家企业的利润合计占了整个产业的105%呢？因为还有一些智能手机企业出现了运营亏损）由此我们也可以看出一个不争的事实，苹果手机拥有超高的毛利和定价权，换句话来说就是，全球手机的其他玩家都不赚钱。
提到ios，我们很自然的将其与苹果联系到一起，苹果至今也没有丝毫将ios开源的意思，然而，曾经很多坚持封闭生态的系统，如诺基亚的坚持到N8时代的塞班，黑莓的blackberry10等，最后都在安卓及苹果的夹击下灭亡了。
苹果这个孤傲的王者却过的相当滋润，为什么？苹果一直以来走的都是软硬结合的道路，依靠其软件服务建立起客户粘性，然后通过卖硬件来实现价值变现。
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乐视生态————战略布局剖析
在“乐视生态——商业模式剖析”一文中，笔者主要就乐视生态的商业模式做了解析，从“视频网站”转型成为“垂直整合的乐视生态”，再到一个开放式的化反生态公司，随着乐视商业模式的变化与发展，其企业战略也层层推进。
所谓商业先行，战略随后，本文将从战略布局的角度进行重点剖析。
乐视生态的基础平台布局
自2012年，乐视正式进入智能电视终端领域以来，时至今日，以乐视为代表的“平台+内容+终端+应用”的垂直整合生态已比较成熟，而乐视进一步将其垂直生态模式复制到各独立的垂直行业，例如乐视体育、乐视移动等，以求生态协同，形成生态化反。
而这一切的基础，则是乐视所布局的七大基础底层平台。
终端平台
乐视的终端平台，笔者可将其分为两大类：(1)核心入口的智能终端：包括超级电视，超级手机和未来的超级汽车。
这三大终端，分别霸占了家庭生活入口和移动入口。
(2)各产业生态的智能终端：包括乐视体育的超级自行车和乐意的乐小宝。
这类终端，是玩转其所在垂直领域的终端入口。
内容平台
乐视的内容平台，笔者亦可将其分为两大类：(1)乐视垂直生态的版权内容平台：包括花儿影视、乐视影业、乐视自制内容和乐视版权库中的所有内容。
(2)乐视开放生态的内容平台：包括以乐视云切入所提供的云技术内容和乐视战略合作伙伴所接入的内容。
应用平台
乐视的应用平台，笔者仍将其分为两类：(1)乐视EUI：各智能终端的操作系统UI，是乐视服务的商业入口。
(2)应用商店：各智能终端上的应用软件商店。
技术平台
乐视的技术平台，笔者依旧将其分为两类：(1)云技术平台：乐视生态协同的技术平台，包括EUI在各类终端的内容、服务同步;视频内容的制作，编辑，存储、转码、分发、播放的技术服务;乐视网以及乐视商城这样大流量网站的技术平台。
(2)大数据平台：乐视生态智能推荐平台，包括终端层面的千人千面;UI层面的个性化体验;内容层面的精准推荐;服务层面的精准营销。
电商平台
乐视的电商平台，笔者还是将其分为两类：(1)乐视商城(乐视生态电商平台)：包括整个乐视生态的产品销售。
(2)乐视物流平台：包括乐视生态产品的配送。
LePar平台
乐视的LePar平台，是乐视商城的延伸，是乐视O2O的战略下沉，C2B的战略深化，以及众筹营销的战略提升。
金融平台
乐视的金融平台，虽未正式发布，但这一平台，笔者预测其业务必将是贯穿乐视生态，其中包括乐视的战略合作伙伴或兄弟公司，乐视的用户，以及乐视生态产业链上下游的各方。
即此平台未来的业务方向可能有三块：(1)为乐视用户提供各类金融服务。
(2)基于乐视生态产业链的上下游，提供各类金融服务。
(3)基于乐视生态的兄弟公司以及战略合作伙伴经营各类金融服务。
乐视生态的终端战略
乐视在终端平台战略上，笔者将其归纳为三个方向：(1)无内容不硬件;(2)无UI不智能;(3)无生态不化反。
无内容不硬件，是乐视切入智能电视的战略。
乐视以内容为核心竞争力，通过硬件免费，切入智能终端电视行业。
无UI不智能，是乐视垂直生态为智能电视护航的战略。
在硬件免费的基础上，以“平台+内容+终端+应用”的垂直整合策略，杀入智能电视行业，用“软件+内容+硬件”的垂直生态撼动整个智能电视机行业。
UI亦是乐视生态的商业入口，乐视将其硬件免费，亦可通过UI所承载的各商业入口最终变现盈利。
无生态不化反，是乐视基础平台切入到各产业链的战略。
借助乐视超级电视所打造得垂直整合生态，将其整套生态复制到“超级手机”，乐视的移动终端。
通过“平台+内容+终端+应用”的垂直，不仅将其硬件免费杀入智能手机行业，并且还借助智能电视领域所积累的“终端用户”，“内容优势”，“UI迭代”，“云平台”，用整套生态作为竞争核心，切入移动终端行业，终将形成两大化反：1)硬件协同——超级手机的照片和视频不仅可以同步
到云盘，更可以直接同步到超级电视，进行共享。
(2)视频极致化——4K视频，从“拍摄、上传、存储、转码、分发、播放”六大环节整合垂直4K生态。
综上阐述，在智能终端领域，乐视战略笔者归纳如下：
乐视大屏终端——超级电视
1) 以“平台+内容+终端+应用”的垂直整合业态，探索垂直整合生态的商业模式。
2) 以超级电视为试点，积累硬件领域的战术实行经验，为今后其它终端复制做铺垫。
3) 以LetvUI迭代经验复制到EUI，用以扩展其它智能终端。
4) 以CP2C的商业模式，进一步扩展乐视商城的影响力，为今后其它乐视生态的产品销售做铺垫。
乐视移动端——乐视超级手机
1)以乐视超级电视所总结的经验与方法论，切入到移动终端，注定乐视手机可成功崛起。
2)以乐视生态为基础，与运营商结合，解决了事移动端流量问题，探索移动端垂直整合生态的商业模式，用以复制到其它核心终端。
3)以乐视移动端的海量用户，吸引大量开发者进入乐视应用平台，用以弥补乐视软件的应用短板。
4)以乐视超级电视与乐视超级手机为组合的硬件协同为基础，探索超级终端，EUI，云服务的生态，用以铺垫未来其它终端的协同生态。
乐视车联网——超级汽车
1)以乐视在大屏生态与移动生态为支撑，切入汽车行业，将硬件杀到免费，提供基于乐视生态的各类服务，即乐视造车不是玩笑，而是有其背后极强的商业逻辑与商业颠覆。
2)以大屏视频内容之长，配合移动互联的软件之长，通过EUI与硬件协同，乐视汽车背后的车联网生态可谓水到渠成。
乐视生态的平台开放战略
腾讯的QQ并不可怕，可怕的是腾讯将这套账户体系接入到各大第三方平台;原来的安卓系统并不可怕，可怕的是Google将其开源。
当行业内各竞争对手纷纷指责乐视学苹果做闭环生态时，笔者却清晰地看到乐视的平台开放之路。
乐视云的平台开放
IaaS(基础设施即服务)+VaaS(视频即服务)的云技术平台，源于乐视网，而随着乐视云的剥离，也意味着这一技术平台从封闭式走向开放式的道路，从原来只服务于乐视网走向服务各公众平台，从原来单一的只做视频服务走向未来PaaS(平台即服务)，甚至SaaS(软件即服务)的多元化之路。
笔者在后续的文章中，会进一步剖析乐视云的战略，所以，在此仅阐述一些核心观点：
1)以垂直整合的乐视生态切入视频服务领域——依托于乐视网所打造的“平台+内容+终端+应用”的垂直生态，乐视云可以提供包括拍摄、上传、存储、转码、分发、播放，六大环节的服务，从内容制作到终端呈现，将整条垂直产业链打通。
2)以乐视生态平台护航——依托于乐视七大基础平台以及各产业链，乐视云的商业模式不会是简单的B2B，而会是B2C2B，更利于乐视整合资源，帮助用户寻找到优质内容，帮助企业将适合的内容推送给用户，实现三赢。
3)IaaS+VaaS只是一切的开端，在基于云服务中，乐视当下的强项是视频服务，而未来，随着平台的开放和生态协同效应的显现，乐视云会基于IaaS+VaaS平台技术，结合其它智能终端与内容应用的场景，拓展PaaS，甚至SaaS的云服务。
乐视内容平台的开放
乐视云的平台开放，会进一步带动终端传统企业的互联网转型，例如影视制作行业、电视台、教育行业、医疗行业等，而这也必将带动乐视内容平台的开放。
众多优质内容，通过乐视云所提供的服务，最终不仅可以抵达到那些企业的会员或用户，更可以通过乐视内容平台的开放，抵达给千万级，甚至上亿级的乐视会员。
乐视应用平台的开放
乐视的应用商店，自身就是一个开放式平台，笔者在此不做过多描述，但笔者想探讨的是UI系统。
无内容不硬件，无UI不智能。
这是乐视单品智能硬件成功的核心，而随着乐视云平台和内容平台的开放，我们不难发现，传统硬件厂商只需要使用乐视UI系统，即可让用户享受到全套乐视服务。
UI是乐视生态的商业入口，随着乐视生态协同效应，笔者预言，乐视UI也必将会对传统硬件制造商开放。