三菱重工的全球化战略
三菱重工的全球化战略_企业管理_经管营销_专业资料
三菱重工的全球化战略摘要：通过梳理日本最大的军工企业——三菱重工业股份有限公司的《2010事业计划》、《2012事业计划》等发展规划，分析其围绕“成为5万亿日元规模的高收益企业”战略目标的一系列战略措施，包括重组业务部门、加大国际收并购力度、整合全球化管理基础等；在此基础上，总结三菱重工此次战略计划与改革调整的特点。
关键词：三菱重工发展战略管理创新引言三菱重工业股份有限公司（以下简称三菱重工）创建于1884年，业务涉及核能设备、航天航空系统、防务装备、动力系统、通用机械、车辆等广泛领域。
2014年《财富》世界500强排名355，美国防务新闻网站2014年发布的全球军工百强排名第26名。
三菱重工现有4个大事业部，6个研究所，10个事业所与工厂，13家海外事务所或代表处（截至2014年4月），整个集团有198家海外分公司，员工总人数80583人。
三菱重工是日本最大的军工企业，承担着防卫省1/4订单的生产任务，生产的装备涵盖海陆空领域，包括10式坦克、F-2和F-15J战斗机、90式空空导弹、93式空舰导弹、88式岸舰导弹、97式鱼雷等，其军品业务占比8%左右。
2010—2012年，三菱重工年均订货额约为3万亿日元。
2012年，三菱重工全面评估发展环境，提出新的战略目标：发展成5万亿日元规模的高收益企业（按当前汇率，约合2640亿元人民币）。
为此，制定了《2012年事业计划》。
一系列战略举措初见成效，2013财年三菱重工实现销售收入同比增长约19%，营业利润同比增长26%；净资产收益率（ROE）由2010年的2.4%增至11.0%。
注：按当前汇率100日元兑换5.28元人民币。
1 主要战略措施1.1重组业务部门，发挥整体优势与合力从2012年开始，用了近两年的时间，三菱重工依据用户与市场、竞争环境、核心技术、商业模式等实际，将原有的9个事业部重组为能源与环境、交通、防务与航天、机械/设备/系统4个更庞大的业务部门。
三菱重工公司简介
公司简介①历史悠久三菱重工创始于1857年，具有悠久的历史，回顾历史可以看到：三菱重工是历史长河培育出的令人信赖的品牌。
三菱重工最早的前身是1857年创始的德川幕府长崎熔铁厂和1868年创建的官营长崎制铁厂，在此基础上1870年成立了九十九商会；1873年成立了三菱商会，1875年成立了三菱汽船会社和邮便汽船三菱会社。
1883年由德川幕府长崎熔铁厂和官营长崎制铁厂合并成立了工部省长崎造船局，于1884年7月7日正式创立了三菱社。
1893年出现了三菱合资会社，1907年成立了三菱合资会社造船部，1917年更名为三菱造船株式会社，在此基础上于1920年分出了三菱内燃机制造株式会社。
该司于1921年又更名为三菱内燃机株式会社。
同年从三菱造船株式会社中又分离出了三菱电机株式会社（即目前生产著名的三菱电梯的三菱电机），随着产品的发展于1928年又出现了三菱航空机株式会社，从1934年集团更名为三菱重工业株式会社。
1950年开始集团由西日本重工业株式会社，中日本重工业株式会社，东日本重工业株式会社组成。
1952年集团主要由三菱造船株式会社，新三菱重工业株式会社，三菱日本重工业株式会社组成。
1964年实现了三个重工的合并，即更名为三菱重工业株式会社组成。
这个名称一直延续使用至今。
1970年集团又分离出了三菱自动车工业株式会社。
1995年三菱核能工业株式会社加入了集团，至此三菱重工真正发展成当今规模庞大的企业。
②规模庞大三菱重工作为位列世界500强企业前茅的集团公司共有11个事业总部、事业部和遍布日本的6个研究所。
截止2003年4月1日，职工人数35426名。
三菱重工的产品从海、陆、空到宇宙空间，其大显身手的舞台在无限地扩展，作为举世无双的综合性设备生产厂家，其产品多达700种以上。
三菱重工空调机和制冷系统事业总部以具有家用、商用、汽车用空调机及冷藏、冷冻组件，区域制冷制热系统等与空调机相关的广泛的产品阵容而自豪，空调产品从家用窗机到世界上最大单台10000冷吨的区域制冷热系统都有生产。
三菱重工概要
1.三菱重工空调系统（上海）有限公司公司概要（1）总部地址上海市长宁区延安西路2299号上海世贸商城2903-2906号（2）业务内容承担”三菱重工”品牌的家用空调，商用空调，运输冷冻设备及大型冷冻设备及大型冷冻机等产品在中国市场的整体销售和售后服务业务。
2.公司成立日：2010年5月8日3.公司主要负责人：董事长有原正彦（日本三菱重工业株式会社冷热事业本部长兼任）总经理罗小民（原三菱重工业（上海）有限公司副总经理？空调部中国统括）三菱重工业（上海）有限公司总经理上村雄治三菱重工空调系统（上海）有限公司总经理罗小民三菱重工自1870年创业，历经百余年，成就今日的辉煌，一切皆源于三菱重工人对由创始人岩崎弥太郎先生为代表的历届经营者所发展、倡导的经营理念的恪守。
在100多年的社会和变迁中，从三菱重工分化、孕育出一批涉足金融、贸易、地产、运输、食品和机电等行业的国际著名企业，造就了一个在当今世界屈指可数的企业王国----“三菱集团”。
三菱重工作为广泛技术的先驱者和引导者，自身具有令世界瞩目的制造能力和工艺水准，是日本研发、制造的代表性企业。
今天的三菱重工拥有航空-航天、能源-动力、船舶-海洋、机械-钢结构、通用机械和特种车辆、纸张-印刷机械、机床制造、工业机器、空调和制冷系统等9个事业部门；拥有长崎造船厂、神户造船厂、下关造船厂、横滨造船厂、广岛造船厂、高砂造船厂、名古屋航空航天系统制造厂、名古屋诱导推进系统制造厂和成套设备及交通系统事业中心等 9个事业所；还拥有先进技术研究中心、长崎研究所、高砂研究所、广岛研究所、横滨研究所和名古屋研究所等6个研发机构。
2007年度，三菱重工员工人数33000余名，销售金额 320余亿美元。
三菱重工通过将其在悠久历史中培育的基础技术与面向未来的尖端技术有机的融合，全力以赴从事蕴涵无限可能性的“产品制造”事业。
为创造满足社会需求的新产品，永不休止的追求更高的技术突破!三菱重工空调是三菱重工结合各领域发展的领先技术和专业经验，以守护地球，服务社会的责任感所开发、制造的面向未来的优质、环保和节能的产品。
走中国高端 与世界同步——对话三菱重工业(上海)有限公司副总经理、空调部中国统括罗小民
大 最 高 标准 ，这 ５大标 准 共 同构筑
了“ 标 产 品 。 Ｋ”
如 今 ，三 菱 重 工 不 仅 通 过 赞助 中国足 球 赛 事 来扩 大影 响 力 ，更是 注 重树 立 样 板 工程 来 提 升 其 品 牌在 中国 的影 响 力 ，进 一 步 提 升三 菱重 工 中央 空 调 在 中 国 的知 名度 和 美 誉 度 ， 以迅速 占领 中 国中 央 空调 市 场 的高 端 市场 份 额 。
一
起探 讨 了三 菱重 工 中央 空 调乃 至 整个 中央 空 调 行业 目前所 面 临 的机 遇和 挑 战 。
品牌是树 立出来 的
于该 压 缩 机 的应 用 ，多 联 机产 品 的
整 体 性 能 都 得 到 了 大 幅 度 的提 高 。
作 为 一 贯 具 有 社 会 责 任 感 的企 业 ， 三菱 重 工倾 力 打造“ 标 中央空 调 ， Ｋ” 旨在 为 社 会服 务 ，Ｋ”标 不 只 是 标 “
新 ，每 年 都 有 更尖 端 的技 术应 用 在
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般 是要 求 较 高 的 建筑 ，而 且 使 用效
果 非 常好 ， 目前 国 内 多联 机 产 品在
三菱重工与三菱电机的前世今生
三菱重工与三菱电机的前世今生三菱重工与三菱电机都于三菱集团，而三菱集团（日语：三菱グループ）是由原先日本三菱财阀解体后的公司共同组成的一个松散的实体，总共包括约300家企业（资料来自维基百科）。
正是因为是松散的实体，因此我们并不能很理直气壮的说这两家企业是三菱集团旗下的公司，而三菱集团似乎也并非其自身认可的称呼而更像是人们对其的惯用说法，对外，其官方报道自称为三菱系列（Mitsubishi Keiretsu）。
三菱集团内部构架图（资料来自维基百科可点击放大）三菱集团其中的29家核心企业组成三菱金曜会（直译：星期五俱乐部），进行集团各企业的联系。
目前，由“委员会”负责维护三菱品牌的完整性以及联盟的门户网站。
三菱系列的公司并非一个真正意义上的企业集团，因其诸家公司均独立经营，彼此之间并无从属关系，甚至互为竞争对手。
1、三菱重工——浴火重生的家族嫡子三菱集团内部重组时序图（资料来自维基百科可点击放大）那么现在出现在我们眼前的三菱重工与三菱电机又是怎么形成的呢？我们先来说说三菱重工的历史。
三菱重工的前身是日本国营长崎造船所，1884年，三菱财阀创始人岩崎弥太郎向工部省租借了三菱重工的前身“长崎造船局”，改名为“长崎造船所”。
次年，三菱财阀第二代掌门人岩崎弥之助建立了三菱合资公司，并以长崎造船所为三菱合资公司的核心企业。
1887年，三菱合资公司收购长崎造船所全部设备。
1893年，长崎造船所改名为“三菱造船所”，隶属于三菱合资公司。
-----------------------------------------------------------------------------关键点三菱造船所：三菱造船所是本文要解说的关键点之一，长崎造船所更名为“三菱造船所”应该可以看做这个本属于日本国营的企业，正式完成了私有化。
而私有化的完结点也是这家企业产业重组分出三菱重工和三菱电机的初始点。
当然，这个资产分拆重组并不是简单的一拍两散一刀切两半那么简单。
国内外盾构行业著名企业介绍
国内外着名盾构机生产企业简介据不完全统计，目前国外盾构机的主要制造厂有18家，集中在日本和欧美，如日本的三菱重工、川崎重工、小松制作所、日立造船、石川岛播磨重工，德国的海瑞克公司、维尔特公司，美国的罗宾斯公司，加拿大的罗法特公司等。
各个厂家可以根据不同的地质条件和不同的工程对象，以及使用单位的不同要求，设计、生产出不同直径、不同类型、以及有特殊要求的盾构机，以满足用户的需要，其工艺和设备先进。
1、日本小松Komatsu1、企业概况株式会社小松制作所（即小松集团）是全球最大的工程机械及矿山机械制造企业之一，成立于1921年，迄今已有90年历史。
小松集团总部位于日本东京，在中国、美国、欧洲、亚洲和日本设有5个地区总部，集团子公司143家，员工3万多人，2010财年集团销售额达到217亿美元。
小松产品以品类齐全、质量可靠、服务超群享誉全球，主要产品有挖掘机、推土机、装载机、自卸卡车等工程机械，各种大型压力机、切割机等产业机械，叉车等物流机械，TBM、盾构机等地下工程机械，以及柴油发电设备等。
小松的隧道掘进机业务始于1963年。
40多年来，小松致力于为用户提供最佳的隧道掘进解决方案，迄今已有数以千计的小松隧道掘进机设备被应用于世界各地的隧道掘进工程。
2001年起，小松地下工程机械开始进入中国，现已累计销售超过100台（套）。
小松锐意进取、着力发展领先时代的地下工程机械，从早期的手动开挖式盾构、半机械式盾构起步，到今天已形成涵盖包括土压平衡盾构、泥水平衡盾构、敞开式硬岩TBM掘进设备、以及斜井掘进盾构、对接式盾构、双护盾盾构，矩形盾构等的丰富的产品线，因而在地铁建设、公路隧道建设以及电力管线、下水道工程乃至核电站、海底隧道等各个领域都不难见到小松地下工程机械活跃的场景。
2、主要产品2.1盾构（1）土压平衡盾构机该类型盾构机自1974年在日本首次使用以来，以其独到的优势已广泛用于世界各地的隧道工程中。
我国地铁隧道工程中普遍使用该类型盾构。
4个国际战略相关的案例
隨著中國經濟不斷發展，國內市場趨向飽和，有越來越多的企業試圖走出國門，將目光投向國外市場。
中国企业的国际化战略，大致可以分为四种类型，第一种是海外设厂，生产本地化，如海尔；第二种是自有产品直接出口，如华为和中兴；第三种是并购国外企业，如联想；第四种是产品贴牌出口，这类企业以浙江温州企业为多。
当然，上述分类是按照企业的主导战略类型，企业国际化战略有时会采取多种战略，即组合战略来进军海外。
前三种方式是中国企业国际化的方向，也代表了中国公司在国际上的竞争力。
1、跨國戰略—海爾海尔的国际化战略启动比较早，这得益于海尔企业领导人的超前战略意识。
成名于电冰箱，继而在家电领域全面开花的海尔在国内站稳脚跟就开始把战略眼光投向海外，在欧洲，在美洲，海尔从上世纪九十年代开始一直摸爬滚打。
起初，海尔的策略是出口产品，但是发现国外对来自中国的家电认可度不高，而且各国贸易保护主义对出口有种种限制。
屡败屡战的海尔开始在海外投资工厂，以本土化生产本土化销售为方向，结果不但成功绕过贸易壁垒，而且使海外销售迅速发展起来。
根据美国《家电》杂志2003年全球排名，海尔已经超过了日立成为全球第九位，2004年销售收入超过了1000亿元，进入了世界500强的行列。
海外投资设厂虽然实现生产本地化，成功避免了贸易保护主义对出口的限制，但是美国的高成本几乎吞噬了海尔在中国市场积累的低成本优势。
因此海尔开始寻求新的战略，2005年6月，海尔宣布准备以23亿美元的代价竞购美国第三大家电巨头美泰克(Maytag)，开始新的国际化战略。
2、自主知识产权的自有品牌出口—华为模式2004年是华为国际化战略大获全胜的一年，多年持续的投入终于开始结出丰盛的果实。
这种胜利不仅体现在与IT巨头思科的官司最终得以和解，而且表现在其产品开始突破欧洲和美国市场，海外产品收入首次超过国内收入，而且表现在击败众多国际巨头，成功成为英国电信的优先供应商，角逐总额达1500亿人民币的电信产品大单。
三菱重工家用空调-对未来宣言
三菱重工家用空调-对未来宣言首先最重要的是，我们每一个员工都要站在全球的立场。
公司经营理念中提到“立足世界，致力于经营革新和技术开发”，在今后的时代中，应如何理解“世界”的含义，那就是包括人类社会与自然环境的“地球整体”。
三菱重工集团至今已孕生了700多种产品，拥有6万多名员工。
伴随着事业领域日渐广阔，每日面临的业务纷繁复杂。
与社会的交流共生方式也多种多样。
但无论对待任何业务，三菱重工的工作重点一如既往，那就是将社会利益乃至地球整体利益放在首位。
因此我们不能只顾眼前，必须放眼世界，站在全球的立场审视每一项工作。
思考这个工作会为地球带来何种的价值。
设想自己今后能为地球作出怎样的贡献。
只有立足于这样的宏观视野，才能将“科技创想人类未来”的愿景发扬光大。
对我们来说什么是“产品制造”，那就是将头脑里的创意变为实物，为人们营造富裕的生活，为人们带来幸福。
从事着有于益社会的产品制造，通过产品制造带来价值和喜悦，并随时与广泛大众共同分享，这就是三菱重工肩负的使命。
将“产品制造”看作一种崇高的行为，对其保持着无与伦比的热情与自豪。
出出主意或谈谈理想轻而易举。
但要将理想变成具体实物，决不是任何人都能一蹴而就。
只有凭借对产品制造的热情与自豪，只有坚持不懈地探索并积累先进技术。
“科技创想人类未来”的理想方能实现。
三菱重工作为产品制造型企业，凭借技术与热情开拓光明的未来。
三菱重工对未来的生活与幸福无限憧憬，凭借感动世人的技术，发挥产品制造的热情，为实现光明的未来而努力经营。
我们不仅对以往积累的技术精益求精，还凭借崭新创意将各种技术融会贯通，为追求更大的价值，站在全世界的视野，解决全人类的难题，让共同的理想美梦成真。
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三菱重工的全球化战略
摘要：通过梳理日本最大的军工企业——三菱重工业股份有限公司的《2010事业计划》、《2012事业计划》等发展规划，分析其围绕“成为5万亿日元规模的高收益企业”战略目标的一系列战略措施，包括重组业务部门、加大国际收并购力度、整合全球化管理基础等；在此基础上，总结三菱重工此次战略计划与改革调整的特点。
关键词：三菱重工发展战略管理创新
引言
三菱重工业股份有限公司（以下简称三菱重工）创建于1884年，业务涉及核能设备、航天航空系统、防务装备、动力系统、通用机械、车辆等广泛领域。
2014年《财富》世界500强排名355，美国防务新闻网站2014年发布的全球军工百强排名第26名。
三菱重工现有4个大事业部，6个研究所，10个事业所与工厂，13家海外事务所或代表处（截至2014年4月），整个集团有198家海外分公司，员工总人数80583人。
三菱重工是日本最大的军工企业，承担着防卫省1/4订单的生产任务，生产的装备涵盖海陆空领域，包括10式坦克、F-2和F-15J战斗机、90式空空导弹、93式空舰导弹、88式岸舰导弹、97式鱼雷等，其军品业务占比8%左右。
2010—2012年，三菱重工年均订货额约为3万亿日元。
2012年，三菱重工全面评估发展环境，提出新的战略目标：发展成5万亿日元规模的高收益企业（按当前汇率，约合2640亿元人民币）。
为此，制定了《2012年事业计划》。
一系列战略举措初见成效，2013财年三菱重工实现销售收入同比增长约19%，营业利润同比增长26%；净资产收益率（ROE）由2010年的2.4%增至11.0%。
注：按当前汇率100日元兑换5.28元人民币。
1 主要战略措施
1.1重组业务部门，发挥整体优势与合力
从2012年开始，用了近两年的时间，三菱重工依据用户与市场、竞争环境、核心技术、商业模式等实际，将原有的9个事业部重组为能源与环境、交通、防务与航天、机械/设备/系统4个更庞大的业务部门。
其中，“军民分立”是此次
重组的重要特点。
原船舶海洋事业部、宇航事业部、通用机械与特种车辆事业部中的军用舰船、军用飞机、特种车辆都合并至防务与航天业务部门，而民用舰船、民用飞机等则整合至交通部门。
重组后的防务与航天部门将主要面向日本防卫省与自卫队、航空航天局开展市场拓展，三菱重工称将更好地响应自卫队军事需求的变化，在日本调整“防卫装备转移三原则”、促进武器装备出口中获益。
重组后，每个业务部门都被赋予了新的战略定位（图1）。
三菱重工期待新的组织体系着力解决三个问题：一是投入不集中——大业务部门可集中、及时向高收益领域投入人力和资金等资源，获取更广阔的市场空间。
二是全球市场品牌渗透不足——大业务部门可以更好地开展以客户为中心的营销，统筹产品与服务。
三是职能重复、人员分散、管理风险较高——大业务部门有效减少了管理部门，有望提高企业经营管理效率。
图1重组后的四个大业务部门及定位
1.2加快全球化步伐
三菱重工一向高度重视全球市场开拓，2014年海外订货比例目标为64%（2013年为51%）。
为了加快全球化步伐，三菱重工提出新的策略，谋求从亚洲市场扩展至全球市场，追求整体营销、技术开发以及核心产品生产的全球化。
一是将全球收并购与战略合作作为更快达到国际一流水平的重要途径。
三菱重工提出收并购的六个目标：①扩大事业规模；②延伸产品线；③开拓新兴市
场；④强化成本竞争力；⑤增强关键技术研发能力；⑥强化产品与服务差异化等。
为此，2012年至今，三菱重工收并购与战略合作动作频频（表2）。
二是建设全球化平台。
第一步：构建全球批量资金管理体制和业务管理系统。
三菱重工计划继在美国、欧洲、中国成立海外公司后，在新加坡成立第四家金融子公司；扩大海外枢纽的功能及事业范围，向英国、新加坡等海外中心派遣专职技术人员；针对会计、人事、采购等综合性职能，建设全球信息管理系统，并加强各区域信息系统的互联互通；建立人才轮换和外部人才运用机制，提升核心业务水平。
这些举措旨在实现资产运用的高效化和最优化，管理监督集团各公司财务状况，强化金融市场风险应对能力，提高资本和融资服务水平。
图2 三菱重工全球化网络的现状与目标
第二步：建设全球化客户关系管理系统和技术研发管理系统。
借鉴业务信息系统的理念与经验，统一管理集团营销及业务发展相关信息，提升可视化水平，逐步建立整个集团通用的标准化流程和工具，并加强全球化平台与区域网络的协同。
CRM：客户关系管理ERP：企业资源计划管理
SCM：供应链管理PLM：产品全寿命周期管理
图3 三菱重工全球化平台构想
1.3依据业务战略评价开展组合管理
2010年开始，三菱重工对旗下64个业务单元进行详细的战略评价，按照行业生命周期——初始期、成长期、成熟期、衰退期，以及盈利性，对业务进行了分类，分为成长、调整、缩小三大类别。
然后，依据业务的战略地位，确定回报指标、分配投入资本，提高资本利用率。
1.4进行企业改革，推进共享服务
三菱重工采取了如下措施：一是建设富士施乐服务网络，负责面向全集团的打印、复印等工作，并将全部分公司及办事处的安保业务一体化。
二是2013年1月，集团层面新设信息通信（ICT）解决方案本部，集成利用全集团的通信网络及信息处理技术。
三是进一步明确总部相关部门的职责，包括取消社长办公室，
设置董事长直接负责的集团战略推进室，负责集团整体战略方案的制定及执行；将采购职能移交到相应的各业务部门等。
1.5持续推进公司治理和业务执行的管理创新
三菱重工对组织结构进行了调整，在董事会建设方面，董事会成员由16人减至9人。
首次引入首席官制度，公司董事长即首席执行官（CEO），还设置了首席财政官（CFO，负责财务与采购）、首席技术官（CTO，负责技术统括）、首席行政官（CAO/CRO，负责经营监督、法律、人事等），首席官受委托承担部分CEO职责，对相关总部机关有指挥命令权，承担在集团层面提高与稳定盈利能力、加速全球化成长、统筹优化营销资源、推动公司治理改革与重大项目实施等职责。
在业务层面，4个大业务部门均设置首席执行官（业务部门CEO），负责贯彻执行集团战略，制定、遂行本部门发展战略规划等。
三菱重工表示，此举将强化集团的纵向-业务发展能力以及横向-战略管理与服务能力。
2 战略计划特点
三菱重工于2012年4月提出“2012年事业计划”，2013年3月、2014年5月分别公布了“事业计划推进情况”，期间宫永俊一接替大宫英明担任公司董事长。
从计划推进可以看出，其战略目标与战略要点没有变化，两大战略目标仍是扩大事业规模与提高资本效率和净利润水平，体现了公司战略的延续性，但这一年多来的战略措施更加落地，其战略规划有以下特点。
一是目标明确、途径清晰。
三菱重工强调要实现与公司基础、全球化企业相匹配的战略目标，认为企业经营规模应该达到5万亿日元。
为此，三菱重工对主要业务进行了目标分解，针对收入缺口，详细分析了各个业务增长空间，预计收并购和原有业务增长会实现规模扩大的目标。
同时，也分析了净利润缺口，认为
收并购与日元缓慢走高等会带来营业利润增加趋向，重点是要持续提高现有业务的资本效率和净利润水平。
二是战略引领、“有紧有放”。
三菱重工新设集团战略推进室，下设战略企划部，进一步强化战略规划执行与落地。
并且，将“全球战略本部”改称“全球事业推进本部”，其下增设全球营销推进统括部，加速全球化布局与成长。
此外，
通过设立金融子公司与建设全球化平台，总部加强了现金流和信息流的管控。
而采购等职能则下放，撤销了成立仅一年的采购统括本部。
三是强化基础管理。
2012年三菱重工的全球化策略是提高重点区域竞争力、扩大海外采购、吸引国际化人才等。
近两年，在加快全球业务拓展的同时，更加重视夯实管理基础，包括建立全球批量资金管理体制，对经营情报和业务情报进行一元化管理，建立全球互联互通的信息管理系统等，以进一步提高资源利用率和管理效率。
四是强化大型、多样化风险应对。
在应对全球化风险方面，三菱重工拟整合全球管理体制，宣贯整个集团共同遵守的章程，同时依据国别和区域差别，明确特殊的管理准则。
在应对业务风险方面，三菱重工认为主要风险来自新市场和新用户评估不充分以及长期、大型投资风险，将进一步增强风险应对能力，常设风险管理部门，提高情报收集能力、加强人才培育和队伍建设、CEO直接参与解决重要问题等。
3 结束语
尽管国情企情差异很大，但企业追求财务改善与可持续发展的目标都是一致的。
三菱重工实施了一系列适应企业发展阶段与战略目标的战略举措，其长效性还难以评论，但有些做法值得思考。
比如，两年一次的“事业发展计划”，引入战略评价方法，分步实施拓展与变革，详细评价执行情况，以此及时应对形势变化；再比如，客户导向的业务变革以及服务于业务发展的管理提升等。
值得一提的是，在近年来的组织管理体系调整中，三菱重工的技术开发体制一直没有变化，即集团层面承担技术规划、管理与推进的职能。
早在“2006事业计划”中，三菱重工就提出扩大技术本部的职责——强化从技术到产品价值链的竞争优势；跨行业、跨部门的新领域、新产品研发；筑牢整个集团先进制造基础等。
“2010事业计划”期间三菱重工将技术本部与制造革新推进部合并为技术统括本部（目前下辖技术企划部、研究管理部、制造革新推进部、制造技术部、知识产权部、研修中心以及5个研究所），以进一步强化技术基础。