项目管理PMP之47个过程的4W1H详细解析精品PPT课件
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《PMPBOK指南》47个过程组
过程
含义
输入
工具
输出
输入和输出解释： 项目工作说明书（SOW）：对项目所需交付的产品或 服务的叙述性说明，包括业务需求、战略计划、产品 范围描述 商业论证（可研报告）：商业论证或类似文件能从商 业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资 协议或合同：一种法律关系，当作外部项目时，需要 有合同 事业环境因素：组织文化、政府法规、行业标准、市 场条件、商业数据库、项目管理信息系统 组织过程资产：流程与程序（模板）、共享知识库 （项目档案、配置管理知识库） 项目章程：包括项目目的、项目目标和项目经理的职 责与权力，用来批准项目或阶段启动
干系人管理计划：包括①关键干系人所需参与程度和 当前参与程度 ②干系人变更的范围和影响 ③干系人 1、访谈 之间的互相关系和潜在交叉 ④项目现阶段的干系人 2、焦点小组 沟通需求 ⑤需要分发给干系人的信息 ⑥分发信息的 3、引导式研讨 理由，以及可能对干系人参与所产生的影响 ⑦分发 会 信息的时限和频率 ⑧随项目进展，更新和优化干系 4、群体创新技 人管理计划的方法 1、范围管理计划 术 需求文件：描述各单一需求将如何满足与项目相关的 为实现项目目标 2、需求管理计划 5、群体决策技 业务需求。主要干系人认可的明确的、可跟踪的、完 收集需求 而定义并记录干 3、干系人管理计 1、需求文件 术 整的、相互协调的需求可作为需求基准。需求文件主 （项目范围） 系人的需求的过 划 2、需求跟踪矩阵 6、问卷调查 要内容包括：业务需求，干系人需求，解决方案需 程 4、项目章程 7、观察 求，项目需求（服务水平、绩效、安全、合规性、验 5、干系人登记册 8、原型法 收标准），过渡需求，与需求相关的假设条件、依赖 9、标杆对照 关系和制约因素 10、系统交互 需求跟踪矩阵（RTM）：提供了在整个项目生命周期 图 中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批 11、文件分析 准的每项需求在项目结束时候都能交付。还为管理产 品范围变更提供了框架，应在RTM中记录需求属性 （来源、优先级、版本、状态等）
含义
输入
工具
输出
输入和输出解释： 项目工作说明书（SOW）：对项目所需交付的产品或 服务的叙述性说明，包括业务需求、战略计划、产品 范围描述 商业论证（可研报告）：商业论证或类似文件能从商 业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资 协议或合同：一种法律关系，当作外部项目时，需要 有合同 事业环境因素：组织文化、政府法规、行业标准、市 场条件、商业数据库、项目管理信息系统 组织过程资产：流程与程序（模板）、共享知识库 （项目档案、配置管理知识库） 项目章程：包括项目目的、项目目标和项目经理的职 责与权力，用来批准项目或阶段启动
干系人管理计划：包括①关键干系人所需参与程度和 当前参与程度 ②干系人变更的范围和影响 ③干系人 1、访谈 之间的互相关系和潜在交叉 ④项目现阶段的干系人 2、焦点小组 沟通需求 ⑤需要分发给干系人的信息 ⑥分发信息的 3、引导式研讨 理由，以及可能对干系人参与所产生的影响 ⑦分发 会 信息的时限和频率 ⑧随项目进展，更新和优化干系 4、群体创新技 人管理计划的方法 1、范围管理计划 术 需求文件：描述各单一需求将如何满足与项目相关的 为实现项目目标 2、需求管理计划 5、群体决策技 业务需求。主要干系人认可的明确的、可跟踪的、完 收集需求 而定义并记录干 3、干系人管理计 1、需求文件 术 整的、相互协调的需求可作为需求基准。需求文件主 （项目范围） 系人的需求的过 划 2、需求跟踪矩阵 6、问卷调查 要内容包括：业务需求，干系人需求，解决方案需 程 4、项目章程 7、观察 求，项目需求（服务水平、绩效、安全、合规性、验 5、干系人登记册 8、原型法 收标准），过渡需求，与需求相关的假设条件、依赖 9、标杆对照 关系和制约因素 10、系统交互 需求跟踪矩阵（RTM）：提供了在整个项目生命周期 图 中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批 11、文件分析 准的每项需求在项目结束时候都能交付。还为管理产 品范围变更提供了框架，应在RTM中记录需求属性 （来源、优先级、版本、状态等）
项目管理PMP培训完整(完整版)ppt课件
• 最终你的目标是使每一个人得到合理的满意
— 并不必要是“高兴”，“合理的满意”即可。
38
项目干系人的真实需要？
• 高级经理？ • 项目经理？ • 项目团队成员？ • 销售人员？ • 客户？ • 无视潜在需求往往会导致项目
指导 单个项目
PID
建议
报告
阶段收尾 报告
项目收尾 报告
经验教训
开始项目
启动项目
控制阶段 管理阶段过渡 完成项目
工作包授 权
质量检查点 工作包收尾
管理产品交付
项目计划编制
9
为什么需要项目管理（1）
• 市场竞争的要求：
— 更快，更好，更低廉 （Better ， Faster， Cheaper） — 变化的内外部环境
工作区域策略 小组目标
为项目编制策略计划
小组策略
个人目标 个人策略
26
战略计划编制 – 关注项目各个阶段
公司/ 项目群目标
项目/ 工作区域目标
小组/个人目标
可行性研究
设计
环境
PB收uernp益eofsite
项OFb目目jaemc产标tiilvy品es P项ro目ject W工o作rk
执行
收尾
环境
源：Rodney Turner教授
• 人类知识的指数性增长，全球专业化分工越来越细，项目所提供的产品或服
务也越来越复杂 — 合同项目管理和外包（Outsourcing） — 多兵种协同作战，对项目管理提出挑战
• 面临来自世界范围内的竞争 • 商业战略的实现越来越多的依靠一个个项目的成败
— EPM（企业级项目管理）概念的流行
10
为什么需要项目管理（2）
项目管理
— 并不必要是“高兴”，“合理的满意”即可。
38
项目干系人的真实需要？
• 高级经理？ • 项目经理？ • 项目团队成员？ • 销售人员？ • 客户？ • 无视潜在需求往往会导致项目
指导 单个项目
PID
建议
报告
阶段收尾 报告
项目收尾 报告
经验教训
开始项目
启动项目
控制阶段 管理阶段过渡 完成项目
工作包授 权
质量检查点 工作包收尾
管理产品交付
项目计划编制
9
为什么需要项目管理（1）
• 市场竞争的要求：
— 更快，更好，更低廉 （Better ， Faster， Cheaper） — 变化的内外部环境
工作区域策略 小组目标
为项目编制策略计划
小组策略
个人目标 个人策略
26
战略计划编制 – 关注项目各个阶段
公司/ 项目群目标
项目/ 工作区域目标
小组/个人目标
可行性研究
设计
环境
PB收uernp益eofsite
项OFb目目jaemc产标tiilvy品es P项ro目ject W工o作rk
执行
收尾
环境
源：Rodney Turner教授
• 人类知识的指数性增长，全球专业化分工越来越细，项目所提供的产品或服
务也越来越复杂 — 合同项目管理和外包（Outsourcing） — 多兵种协同作战，对项目管理提出挑战
• 面临来自世界范围内的竞争 • 商业战略的实现越来越多的依靠一个个项目的成败
— EPM（企业级项目管理）概念的流行
10
为什么需要项目管理（2）
项目管理
项目管理47个过程ITO一页
1.人力资源管理计划 2.项目人员分派 3.团队绩效评价 4.资源日志 5.工作绩效报告 6.组织过程资产 工具 1.观察与交谈 2.项目绩效评估 3.冲突管理 4.人际关系技能
输出 1.事业环境因素更新 2.组织过程资产更新 3.变更请求 4.项目管理计划更新 5.项目文件更新 10.1 规划沟通管理 1.项目管理计划 2.干系人登记册 3.事业环境因素 4.组织过程资产 工具
12.1 规划采购管理 1.项目管理计划 2.需求文件 3.风险登记册 4.活动资源需求 5.项目进度计划 6.活动成本估算 7.干系人登记册 8.事业环境因素 9.组织过程资产 工具
1.自制或外购分析 2.专家判断
13.组织过程资产 工具
1.文档审查
3.合同类型 4.市场调研 输出
2.信息搜集技术 3.核对表分析
1.质量管理与控制工 2.质量审计 3.过程分析 输出
1.组织过程资产更新 2.变更请求 3.项目管理计划更新 4.项目文件更新 8.3 控制质量 输入
1.项目管理计划 2.质量测量指标 3.质量核对表 4.工作绩效数据 5.批准的变更请求 6.可交付成果 7.项目文件
8.组织过程资产 工具
1.七种基本质量工具 2.统计抽样 3.检查 4.审查已批准的变更 输出
1.项目管理计划 2.验收的可交付成果 3.组织过程资产 工具
5.组织过程资产 工具
1.偏差分析 输出
1.工作绩效信息 2.变更请求 3.项目管理计划更新
1.专家判断 2.分析技术
4.项目文件更新 5.组织过程资产更新
3.会议 输出
6.1 规划进度管理 输入
1.最终产品、服务或成 1.项目管理计划
果移交
3.参数估算 4.三点估算
输出 1.事业环境因素更新 2.组织过程资产更新 3.变更请求 4.项目管理计划更新 5.项目文件更新 10.1 规划沟通管理 1.项目管理计划 2.干系人登记册 3.事业环境因素 4.组织过程资产 工具
12.1 规划采购管理 1.项目管理计划 2.需求文件 3.风险登记册 4.活动资源需求 5.项目进度计划 6.活动成本估算 7.干系人登记册 8.事业环境因素 9.组织过程资产 工具
1.自制或外购分析 2.专家判断
13.组织过程资产 工具
1.文档审查
3.合同类型 4.市场调研 输出
2.信息搜集技术 3.核对表分析
1.质量管理与控制工 2.质量审计 3.过程分析 输出
1.组织过程资产更新 2.变更请求 3.项目管理计划更新 4.项目文件更新 8.3 控制质量 输入
1.项目管理计划 2.质量测量指标 3.质量核对表 4.工作绩效数据 5.批准的变更请求 6.可交付成果 7.项目文件
8.组织过程资产 工具
1.七种基本质量工具 2.统计抽样 3.检查 4.审查已批准的变更 输出
1.项目管理计划 2.验收的可交付成果 3.组织过程资产 工具
5.组织过程资产 工具
1.偏差分析 输出
1.工作绩效信息 2.变更请求 3.项目管理计划更新
1.专家判断 2.分析技术
4.项目文件更新 5.组织过程资产更新
3.会议 输出
6.1 规划进度管理 输入
1.最终产品、服务或成 1.项目管理计划
果移交
3.参数估算 4.三点估算
PMP项目管理精讲ppt课件
第二阶段是项目生命周期
P21
PMP项目管理精讲
组织结构 \
项目特征
职能型
项目经理权限 很少或没有
可利用的资源 很少或没有
控制项目预算 者
项目经理的角 色
项目管理行政 人员
职能经理 半职 半职
弱矩阵
矩阵型 平衡矩阵
强矩阵
项目型
有限 有限 职能经理
少到中等
少到中等
职能经理与项 目经理
中等到大 中等到多 项目经理
P17
PMP项目管理精讲
从项目生命周期的一个阶段到另一个阶段常常涉及某种形式的技术交接 项目阶段是以一个或多个可交付成果的完成为标志的 可交付成果是某种有形的、可测量的和/或可验证的工作成果，如：可
行性研究，详细设计 项目阶段的结束以审查：
关键可交付成果 迄今为止的项目实施情况，作为标志 目的：
PMP项目管理精讲
1项目与项目管理 2阶段与生命周期 3组织结构与项目 4项目管理过程组 5项目干系人管理
P3
PMP项目管理精讲
一家公司被收购 海外建设通讯站点 研究院研发一种新型的药物 中国当局缉拿新疆针刺袭击嫌疑人 野生动物湿地保护区的建立 与朋友一起旅游 房屋装修 ………………请问哪些是项目？
•方案设计 •费用和进度 •合同条款和条件
建造
•建造 •土建工程 •可交付成果
移交和正式运行
•最后测试 •移交
P19
PMP项目管理精讲
1 概念/启动
2 设计/计划
3 实施
4 移交/收尾
风险 项目干系人的影响
资源投入 （人力、成本）
P20
更改成本
PMP项目管理精讲
通常为六个阶段
项目前阶段（项目孵化阶段） 项目阶段 运行阶段 维护阶段 扩展阶段 收尾阶段
P21
PMP项目管理精讲
组织结构 \
项目特征
职能型
项目经理权限 很少或没有
可利用的资源 很少或没有
控制项目预算 者
项目经理的角 色
项目管理行政 人员
职能经理 半职 半职
弱矩阵
矩阵型 平衡矩阵
强矩阵
项目型
有限 有限 职能经理
少到中等
少到中等
职能经理与项 目经理
中等到大 中等到多 项目经理
P17
PMP项目管理精讲
从项目生命周期的一个阶段到另一个阶段常常涉及某种形式的技术交接 项目阶段是以一个或多个可交付成果的完成为标志的 可交付成果是某种有形的、可测量的和/或可验证的工作成果，如：可
行性研究，详细设计 项目阶段的结束以审查：
关键可交付成果 迄今为止的项目实施情况，作为标志 目的：
PMP项目管理精讲
1项目与项目管理 2阶段与生命周期 3组织结构与项目 4项目管理过程组 5项目干系人管理
P3
PMP项目管理精讲
一家公司被收购 海外建设通讯站点 研究院研发一种新型的药物 中国当局缉拿新疆针刺袭击嫌疑人 野生动物湿地保护区的建立 与朋友一起旅游 房屋装修 ………………请问哪些是项目？
•方案设计 •费用和进度 •合同条款和条件
建造
•建造 •土建工程 •可交付成果
移交和正式运行
•最后测试 •移交
P19
PMP项目管理精讲
1 概念/启动
2 设计/计划
3 实施
4 移交/收尾
风险 项目干系人的影响
资源投入 （人力、成本）
P20
更改成本
PMP项目管理精讲
通常为六个阶段
项目前阶段（项目孵化阶段） 项目阶段 运行阶段 维护阶段 扩展阶段 收尾阶段
PMP项目管理培训课件完整版PPTppt
PMP项目管理培训 课件完整版
汇报人：可编辑
2023-12-26
目录
CONTENTS
• PMP简介 • 项目管理的五大过程组与十大知识领域 • 项目经理的角色与职责 • 项目管理的工具与技术 • 项目管理案例分析 • PMP考试备考指南
01 PMP简介
PMP的定义
PMP
项目管理专业人士（Project Management Professional） 的缩写，指经过严格、系统培训，具备项目管理专业知识和 技能，并取得国际权威认证的人员。
制定项目的初步沟通计划，明确 项目信息的传递方式和时间。
规划过程组
制定项目预算
根据项目需求和资源计划，制 定项目的预算。
制定风险管理计划
识别项目的风Байду номын сангаас，评估风险的 影响程度和发生概率，制定风 险应对措施和预案。
制定项目管理计划
制定详细的项目管理计划，包 括进度、成本、质量等方面的 计划。
制定人力资源计划
PMP认证
由美国项目管理协会（PMI）颁发的全球公认的项目管理专 业人士认证，是衡量项目管理从业人员专业能力的重要标准 。
PMP的认证标准
学历要求
申请者需具备本科及以上学历， 或持有PMP证书，或具备相关工
作经验。
培训要求
申请者需参加PMP认证培训，并 获得培训机构颁发的培训证书。
考试要求
申请者需通过PMP认证考试，考试 内容涵盖项目管理知识体系、项目 管理实践和项目管理能力评估等。
PMP的认证流程
报名参加PMP认证培训
选择有PMI授权的培训机构参加培训，并获 得培训证书。
参加考试
在规定时间内参加PMP认证考试，考试形式 为笔试。
汇报人：可编辑
2023-12-26
目录
CONTENTS
• PMP简介 • 项目管理的五大过程组与十大知识领域 • 项目经理的角色与职责 • 项目管理的工具与技术 • 项目管理案例分析 • PMP考试备考指南
01 PMP简介
PMP的定义
PMP
项目管理专业人士（Project Management Professional） 的缩写，指经过严格、系统培训，具备项目管理专业知识和 技能，并取得国际权威认证的人员。
制定项目的初步沟通计划，明确 项目信息的传递方式和时间。
规划过程组
制定项目预算
根据项目需求和资源计划，制 定项目的预算。
制定风险管理计划
识别项目的风Байду номын сангаас，评估风险的 影响程度和发生概率，制定风 险应对措施和预案。
制定项目管理计划
制定详细的项目管理计划，包 括进度、成本、质量等方面的 计划。
制定人力资源计划
PMP认证
由美国项目管理协会（PMI）颁发的全球公认的项目管理专 业人士认证，是衡量项目管理从业人员专业能力的重要标准 。
PMP的认证标准
学历要求
申请者需具备本科及以上学历， 或持有PMP证书，或具备相关工
作经验。
培训要求
申请者需参加PMP认证培训，并 获得培训机构颁发的培训证书。
考试要求
申请者需通过PMP认证考试，考试 内容涵盖项目管理知识体系、项目 管理实践和项目管理能力评估等。
PMP的认证流程
报名参加PMP认证培训
选择有PMI授权的培训机构参加培训，并获 得培训证书。
参加考试
在规定时间内参加PMP认证考试，考试形式 为笔试。
PMP47个子过程串联图(Near)
范围基准 项目管理计划更新
收尾
项目管理计划 验收的可交付成果
工作绩效报告
工作绩效信息
4.1 制定项目章程
★输入： 1，项目工作说明书 2，商业论证 3，协议 4，事业环境因素 5，组织过程资产 ★工具与技术： 1，专家判断 2，引导技术 ★输出： 1，项目章程
成本基准
变更请求
4.3 指导与管理工作项
变更请求
★输入： 1，项目管理计划 2，项目章程 3，事业环境因素 4，组织过程资产 ★工具与技术： 1，专家判断 2，会议 ★输出： 1，范围管理计划书 2，需求管理计划书
5.3 定义范围
范围管理计划 干系管理计划
5.4 创建WBS
范围管理计划
变更请求 工作绩效信息 进度预测 工作绩效信息 成本预测 工作绩效数据 项目管理计划 变更请求 项目管理计划
需求跟踪矩形 工作绩效数据 项目人员分派 资源日历
活动持续时间估算
9.2 组建项目团队
★输入： 1，人力资源管理计划 2，事业环境因素 3，组织过程资产 ★工具与技术： 1，预分派 2，谈判 3，招募 4，虚拟团队 5，多标准决策分析
人力资源管理计划
9.4管理项目团队
项目人员分派
核实的可交付成果
9.3 建设项目团队
人力资源管理计划
★输入： 1，项目管理计划 2，采购文件 3，供方选择标准 4，卖方建议书 5，项目文件 6，自制或外购决策 7，采购工作说明书 8，组织过程资产 ★工具与技术： 1，投标人机会议 2，建议书评价技术 3，独立估算 4，专家判断 5，广告 6，分析技术 7，采购谈判 ★输出： 1，选定的卖方 2，协议 3，资源日历 4，变更请求 5，项目管理计划更新 6，项目文件更新
收尾
项目管理计划 验收的可交付成果
工作绩效报告
工作绩效信息
4.1 制定项目章程
★输入： 1，项目工作说明书 2，商业论证 3，协议 4，事业环境因素 5，组织过程资产 ★工具与技术： 1，专家判断 2，引导技术 ★输出： 1，项目章程
成本基准
变更请求
4.3 指导与管理工作项
变更请求
★输入： 1，项目管理计划 2，项目章程 3，事业环境因素 4，组织过程资产 ★工具与技术： 1，专家判断 2，会议 ★输出： 1，范围管理计划书 2，需求管理计划书
5.3 定义范围
范围管理计划 干系管理计划
5.4 创建WBS
范围管理计划
变更请求 工作绩效信息 进度预测 工作绩效信息 成本预测 工作绩效数据 项目管理计划 变更请求 项目管理计划
需求跟踪矩形 工作绩效数据 项目人员分派 资源日历
活动持续时间估算
9.2 组建项目团队
★输入： 1，人力资源管理计划 2，事业环境因素 3，组织过程资产 ★工具与技术： 1，预分派 2，谈判 3，招募 4，虚拟团队 5，多标准决策分析
人力资源管理计划
9.4管理项目团队
项目人员分派
核实的可交付成果
9.3 建设项目团队
人力资源管理计划
★输入： 1，项目管理计划 2，采购文件 3，供方选择标准 4，卖方建议书 5，项目文件 6，自制或外购决策 7，采购工作说明书 8，组织过程资产 ★工具与技术： 1，投标人机会议 2，建议书评价技术 3，独立估算 4，专家判断 5，广告 6，分析技术 7，采购谈判 ★输出： 1，选定的卖方 2，协议 3，资源日历 4，变更请求 5，项目管理计划更新 6，项目文件更新
PMP五大过程组分解--项目管理的47个过程!
微信公众号：慧翔天地 PMP，可向小助手领取项目管理全部书籍和文档模板
项目管理的五大过程组是：启动过程、规划过程、执行过程、监控过程、收尾过程。相信已 经有很多人都了解了，今天来说一下项目管理的 47 个过程，看完这些你就知道你的 APQP （产品质量先期策划）还有那些需要改进的内容了。静下心来逐一学习吧。 学习 PM 原则上来说 做的不过是硬、软两点
学习pm原则上来说做的不过是硬软两点项目完成的原则框架时刻把握优选协调参不各方面的利益台面上的台下的硬原则无重大变化情况下让参不者都满意点就包含了47个过程优选47个过程看似很多但实际工作中考验项目经理进丌止于此项目类型各有丌同管理思维需时时更新身为pm要有时刻迎接挑战的准备以及丌能放弃的创新思想这份工作需要斗智斗勇斗体力优选五花八门懂得越多工作越有利掌握47个过程项目的80也就搞定了
硬： 项目完成的原则框架时刻把握
软： 协调参与各方面的利益（台面上的、台下的） 硬原则无重大变化情况下，让参与者都很多 但实际工作中考验项目经理远不止于此 项目类型各有不同 管理思维需时时更新 身为 PM 要有时刻迎接挑战的准备 以及不能放弃的创新思想 这份工作需要斗智斗勇斗体力 五花八门，懂得越多，工作越有利 掌握 47 个过程，项目的 80%也就搞定了
项目管理的五大过程组是：启动过程、规划过程、执行过程、监控过程、收尾过程。相信已 经有很多人都了解了，今天来说一下项目管理的 47 个过程，看完这些你就知道你的 APQP （产品质量先期策划）还有那些需要改进的内容了。静下心来逐一学习吧。 学习 PM 原则上来说 做的不过是硬、软两点
学习pm原则上来说做的不过是硬软两点项目完成的原则框架时刻把握优选协调参不各方面的利益台面上的台下的硬原则无重大变化情况下让参不者都满意点就包含了47个过程优选47个过程看似很多但实际工作中考验项目经理进丌止于此项目类型各有丌同管理思维需时时更新身为pm要有时刻迎接挑战的准备以及丌能放弃的创新思想这份工作需要斗智斗勇斗体力优选五花八门懂得越多工作越有利掌握47个过程项目的80也就搞定了
硬： 项目完成的原则框架时刻把握
软： 协调参与各方面的利益（台面上的、台下的） 硬原则无重大变化情况下，让参与者都很多 但实际工作中考验项目经理远不止于此 项目类型各有不同 管理思维需时时更新 身为 PM 要有时刻迎接挑战的准备 以及不能放弃的创新思想 这份工作需要斗智斗勇斗体力 五花八门，懂得越多，工作越有利 掌握 47 个过程，项目的 80%也就搞定了
pmp 知识领域4w1h
指导成本管理知识领域 对完成活动所需资源的可能成本 制定一个衡量项目成本绩效的标尺， 用规定的成本，成功完成项目
why
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
其他过程如何开展
进行量化评估 作用：确定完成 根据预算来考核项目成本绩效 作用：
为什么做
项目工作所需的成本数额
确定成本基准，据此监督和控制项目
绩效 项目经理带领项目管理 项目经理带领项目管理团队/项 项目经理带领项目管理团队/项目团队 项目管理团队/项目团队（如果
who 谁来做
团队/项目团队（如果项 目团队（如果项目规模比较小的 （如果项目规模比较小的话）制定， 项目规模比较小的话）
目规模比较小的话）， 话）
发起人/管理层/上级批准
可剪裁组织过程资产
when 项目章程制定后，进度 什么时候 管理知识领域之前 做
专家判断，采用分析技 术和会议 how 如何做
制定范围基准之后，制定进度基 项目早期，范围基准制定之后，项目
项目管理计划＼项目资金需求＼ 工作绩效数据＼组织过程资产
输出
成本管理计划
活动成本估算＼估算依据＼项目 成本基准＼项目资金需求＼项目文件更 工作绩效信息＼成本预测＼变更
文件更新
新
请求＼项目管理计划更新＼项目
文件更新＼组织过程资产
准之后，制定人力资源计划后， 进度计划制定之后，估算成本之后，
制定风险应对计划后
资源可用时间确定之后
类比估算、参数估算、自下而上 把估算的成本汇总，考虑资金的限制
估算、三点估算、质量成本、卖 平衡，考虑参数和类比以往项目，辅
方投标分析、储备分析，并采用 以专家判断，还要进行储备分析，考
项目管理软件，由专家参与进行 虑应急储备和管理储备
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
专家判断 分析技术和会议
规划范围管理4W1H
4W1H
what 做什么
规划范围管理
创建范围管理计划，书面将如何定义、确认和控制范围。 作用：在整个项目中对如何管理范围提供指南
why 为什么做
指导范围管理知识领域其他过程如何开展
who 谁来做
when 什么时候做
项目管理团队，组织过程资产往往是可以剪裁来使用 制定项目章程后，范围管理其他过程之前
WBS代表着项目范围说明书所规定的工作，可以针对WBS的工 作包安排进度、估算成本和实施监控
项目管理团队
制定项目范围说明书后
how 如何做
用分解和专家判断的方法
确认范围4W1H
4W1H
what 做什么
why 为什么做
who 谁来做 when 什么时候做
how 如何做
确认范围
正式验收已经完成的可交付成果，与客户或发起人一起审查可交 付成果，确保可交付成果已经圆满完成 作用：使验收过程具有客观性，通过每个可交付成果验收，提高 最终产品、服务或成果获得验收的可能性 获得客户或发起人的正式验收
监控项目工作4W1H
4W1H
what 做什么
why 为什么做
who 谁来做 when 什么时候做
监控项目工作
时时监督检查项目，掌控项目。 作用：让干系人了解项目的当前状态，已采取的步骤，对预 算、进度和范围的预测 防止项目行为偏离计划，通过监控掌握项目情况，及时了解 项目状态和偏差情况
项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话）
对范围/进度/成本不符合计划的情况即程序/政策进行变更调整
不涉及基准的、有储备的变更项目经理批准，涉及基准的无储备的 变更由CCB批准 贯穿始终的监控时做，执行时做
遵循整体变更控制流程、步骤，会议，专家判断
结束项目或阶段4W1H
4W1H
what 做什么
why 为什么做
who 谁来做 when 什么时候做
制定项目管理计划4W1H
4W1H
制定项目管理计划
what 做什么
汇总制定一份包括11个子计划，3个基准的项目管理计划 作用：生成一份核心文档，作为所有项目工作的依据
why 为什么做
制定一个衡量项目的标尺，指导团队如何开展项目管理工作， 每份子计划都说明了如何进行该知识领域的项目管理工作
who 谁来做
项目经理带领项目管理团队制定，应该获得发起人/客户和关键干 系人的批准
when
收集需求之后
什么时候做
how 如何做
采用产品分析、备选方案识别和引导式研讨会，采用专家判断
创建工作分解结构4W1H
4W1H
what 做什么
why 为什么做
who 谁来做 when 什么时候做
创建WBS
制定一份WBS，把项目可交付成果和项目工作分解为较小的， 更易于管理的组成部分 作用：对所要交付的内容提供一个结构化视图
how 如何做
召开会议和专家判断
收集需求4W1H
4W1H
what 做什么
why 为什么做
who 谁来做 when 什么时候做
收集需求
定义记录干系人的需求 作用：为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础
收集需求旨在定义和管理客户期望，掌握项目需求和产品需求对促 进项目成功有重要作用 需求是WBS的基础 项目管理团队
who 谁来做
发起人才有资格制定并批准项目章程，也可以委托项目经理代为编 写，但必须发起人批准
when 发起人/高管与外部客户签订合同后，或内部决定开展一个项目后， 什 么 时 候 项目/阶段最开始时候做，项目早期 做
how 如何做
借鉴过去经验，结合本项目实际，进行商业论证，采用专家判断、 引导技术
项目经理带领项目管理团队编写，除了项目进度表由项目经理 即管理团队批准外，其它子计划和基准均需公司高管批准
when
项目早期，项目章程批准后，开始制定项目管理计划
什么时候做
how 如何做
采用沟通方法，有效整合，将各子计划整合成项目管理计划， 采用专家判断、引导技术
指导与管理项目工作4W1H
4W1H
what 做什么
how 如何做
结束项目或阶段
1、移交产品。2、行政收尾/管理收尾/合同收尾，核实产品， 总结经验教训并归档 作用：总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释 放组织资源
移交产品、积累经验，留下知识财富
项目管理团队 合同收尾是项目经理和合同管理人员的共同责任 项目或阶段末进行 合同收尾在管理收尾之前
项目章程制定后，干系人初步识别后，规划范围管理后
how 如何做
采用访谈/焦点小组会议/引导式研讨会/群体创新技术/群体决策技 术/问卷调查/观察/原型法/系统交互图/文件分析来收集需求
定义范围4W1H
4W1H
what 做什么
why 为什么做 who 谁来做
定义范围
制定一份范围说明书，详细描述项目和产品，具体定义、描述项 目范围 作用：明确收集的需求哪些包含在项目范围内，哪些将排除在项 目范围外，明确项目、服务或成果的边界 编制详细的项目范围说明书，对项目成功至关重要
贯穿项目生命周期始终
how 如何做
检查等各项专有监控技术，专家判断，分析技术，项目管理 信息系统，会议
实施整体变更控制4W1H
4W1H
what 做什么
why 为什么做 who 谁来做 when 什么时候做
how 如何做
实施整体变更控制
按规划的变更机制和变更控制流程进行变更管理。 作用：从整合的角度考虑记录在案的项目变更，降低因未考虑变更 对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险
指导与管理项目工作
1、产出产品、服务或成果2、产出一份工作绩效数据记录3、 随着执行的进行，及时提出变更请求并说明采取什么措施 作用：对项目工作提供全面管理
why 为什么做
who 谁来做 when 什么时候做
how 如何做
为实现项目目的而执行计划 项目团队 计划制定后，按照计划执行
使用项目管理信息系统，辅以专家判断和会议
项目经理与客户或发起人一起
47个过程详细解析（4W1H）
制定项目章程4W1H
4W1H
制定项目章程 作用：明确定义项目开始/边界，确立项目正式地位，高级管理层直 述他们对项目的支持
why 为什么做
1、澄清需求，把合同/SOW内容转化为项目章程； 2、确定项目总体要求，项目概述； 3、任命项目经理，授权项目经理可以动用组织资源； 4、确定项目成功标准，谁对项目成功下结论，谁签署项目结束
规划范围管理4W1H
4W1H
what 做什么
规划范围管理
创建范围管理计划，书面将如何定义、确认和控制范围。 作用：在整个项目中对如何管理范围提供指南
why 为什么做
指导范围管理知识领域其他过程如何开展
who 谁来做
when 什么时候做
项目管理团队，组织过程资产往往是可以剪裁来使用 制定项目章程后，范围管理其他过程之前
WBS代表着项目范围说明书所规定的工作，可以针对WBS的工 作包安排进度、估算成本和实施监控
项目管理团队
制定项目范围说明书后
how 如何做
用分解和专家判断的方法
确认范围4W1H
4W1H
what 做什么
why 为什么做
who 谁来做 when 什么时候做
how 如何做
确认范围
正式验收已经完成的可交付成果，与客户或发起人一起审查可交 付成果，确保可交付成果已经圆满完成 作用：使验收过程具有客观性，通过每个可交付成果验收，提高 最终产品、服务或成果获得验收的可能性 获得客户或发起人的正式验收
监控项目工作4W1H
4W1H
what 做什么
why 为什么做
who 谁来做 when 什么时候做
监控项目工作
时时监督检查项目，掌控项目。 作用：让干系人了解项目的当前状态，已采取的步骤，对预 算、进度和范围的预测 防止项目行为偏离计划，通过监控掌握项目情况，及时了解 项目状态和偏差情况
项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话）
对范围/进度/成本不符合计划的情况即程序/政策进行变更调整
不涉及基准的、有储备的变更项目经理批准，涉及基准的无储备的 变更由CCB批准 贯穿始终的监控时做，执行时做
遵循整体变更控制流程、步骤，会议，专家判断
结束项目或阶段4W1H
4W1H
what 做什么
why 为什么做
who 谁来做 when 什么时候做
制定项目管理计划4W1H
4W1H
制定项目管理计划
what 做什么
汇总制定一份包括11个子计划，3个基准的项目管理计划 作用：生成一份核心文档，作为所有项目工作的依据
why 为什么做
制定一个衡量项目的标尺，指导团队如何开展项目管理工作， 每份子计划都说明了如何进行该知识领域的项目管理工作
who 谁来做
项目经理带领项目管理团队制定，应该获得发起人/客户和关键干 系人的批准
when
收集需求之后
什么时候做
how 如何做
采用产品分析、备选方案识别和引导式研讨会，采用专家判断
创建工作分解结构4W1H
4W1H
what 做什么
why 为什么做
who 谁来做 when 什么时候做
创建WBS
制定一份WBS，把项目可交付成果和项目工作分解为较小的， 更易于管理的组成部分 作用：对所要交付的内容提供一个结构化视图
how 如何做
召开会议和专家判断
收集需求4W1H
4W1H
what 做什么
why 为什么做
who 谁来做 when 什么时候做
收集需求
定义记录干系人的需求 作用：为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础
收集需求旨在定义和管理客户期望，掌握项目需求和产品需求对促 进项目成功有重要作用 需求是WBS的基础 项目管理团队
who 谁来做
发起人才有资格制定并批准项目章程，也可以委托项目经理代为编 写，但必须发起人批准
when 发起人/高管与外部客户签订合同后，或内部决定开展一个项目后， 什 么 时 候 项目/阶段最开始时候做，项目早期 做
how 如何做
借鉴过去经验，结合本项目实际，进行商业论证，采用专家判断、 引导技术
项目经理带领项目管理团队编写，除了项目进度表由项目经理 即管理团队批准外，其它子计划和基准均需公司高管批准
when
项目早期，项目章程批准后，开始制定项目管理计划
什么时候做
how 如何做
采用沟通方法，有效整合，将各子计划整合成项目管理计划， 采用专家判断、引导技术
指导与管理项目工作4W1H
4W1H
what 做什么
how 如何做
结束项目或阶段
1、移交产品。2、行政收尾/管理收尾/合同收尾，核实产品， 总结经验教训并归档 作用：总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释 放组织资源
移交产品、积累经验，留下知识财富
项目管理团队 合同收尾是项目经理和合同管理人员的共同责任 项目或阶段末进行 合同收尾在管理收尾之前
项目章程制定后，干系人初步识别后，规划范围管理后
how 如何做
采用访谈/焦点小组会议/引导式研讨会/群体创新技术/群体决策技 术/问卷调查/观察/原型法/系统交互图/文件分析来收集需求
定义范围4W1H
4W1H
what 做什么
why 为什么做 who 谁来做
定义范围
制定一份范围说明书，详细描述项目和产品，具体定义、描述项 目范围 作用：明确收集的需求哪些包含在项目范围内，哪些将排除在项 目范围外，明确项目、服务或成果的边界 编制详细的项目范围说明书，对项目成功至关重要
贯穿项目生命周期始终
how 如何做
检查等各项专有监控技术，专家判断，分析技术，项目管理 信息系统，会议
实施整体变更控制4W1H
4W1H
what 做什么
why 为什么做 who 谁来做 when 什么时候做
how 如何做
实施整体变更控制
按规划的变更机制和变更控制流程进行变更管理。 作用：从整合的角度考虑记录在案的项目变更，降低因未考虑变更 对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险
指导与管理项目工作
1、产出产品、服务或成果2、产出一份工作绩效数据记录3、 随着执行的进行，及时提出变更请求并说明采取什么措施 作用：对项目工作提供全面管理
why 为什么做
who 谁来做 when 什么时候做
how 如何做
为实现项目目的而执行计划 项目团队 计划制定后，按照计划执行
使用项目管理信息系统，辅以专家判断和会议
项目经理与客户或发起人一起
47个过程详细解析（4W1H）
制定项目章程4W1H
4W1H
制定项目章程 作用：明确定义项目开始/边界，确立项目正式地位，高级管理层直 述他们对项目的支持
why 为什么做
1、澄清需求，把合同/SOW内容转化为项目章程； 2、确定项目总体要求，项目概述； 3、任命项目经理，授权项目经理可以动用组织资源； 4、确定项目成功标准，谁对项目成功下结论，谁签署项目结束