人力资源培训分析模型
dmaic模型在人力资源培训开发中的应用
dmaic模型在人力资源培训开发中的应用介绍如下：
DMAIC（定义、测量、分析、改进和控制）模型是一种典型的流程改进模型，可以帮助组织快速准确地诊断问题并采取适当的措施进行改进。
而在人力资源培训开发领域，DMAIC模型同样可以起到重要作用。
接下来我们将从定义、测量、分析、改进和控制五个方面，分别探讨DMAIC在人力资源培训开发中的具体应用。
1.定义
在人力资源培训开发中，DMAIC模型的定义主要是对培训目标、培训内容、培训方式、培训时间、培训对象等进行明确和规范化，以便更好地指导后续的培训工作。
2.测量
在运用DMAIC模型进行人力资源培训开发时，需要采用有效的方法测量培训效果。
例如，可以推出一些标准化考核表，进行定期考核，以确保培训效果达到预期目标。
3.分析
在测量了培训效果后，需要进行分析，找出培训中存在的问题，形成具体可操作的改进措施。
通过分析还可以确定训练项目的交付方式，如直接送达或通过在线平台等方式。
4.改进
在分析出问题后，进行改进是非常重要的。
针对培训效果不佳的原因，可以采取较为灵活的方法，例如改变讲师结构，设立实践或实验等，以期提高培训效果。
5.控制
在改进措施实施后，需要对改进结果进行控制。
例如，在改进结果显著的情况下，可以考虑将该改进措施纳入常规的培训计划，并在以后的培训中进行推广和应用。
总的来说，DMAIC模型在人力资源培训开发中的应用需要考虑各种因素，例如培训目标、培训方式、培训内容、培训时间、前期准备、后续控制等等。
只有全面协调，才能取得改进目标，提高培训效果和管理水平。
人力资源管理5P模型(二)2024
人力资源管理5P模型（二）引言概述：人力资源管理是组织管理中至关重要的一环，它涵盖了招聘、培训、绩效评估、薪资福利以及员工关系等方面。
在人力资源管理中，五个大点即人员、政策、过程、实践和表现构成了一个全面的管理模型，被称为人力资源管理5P模型。
在本文中，我们将对人力资源管理5P模型进行进一步阐述，以帮助管理人员更好地实践和运用该模型。
正文：一、人员：1. 人员需求计划：根据组织发展战略和业务需求进行人员需求预测和规划。
2. 招聘策略：制定招聘渠道、候选人筛选标准以及面试评估方法，确保招聘顺利进行。
3. 员工入职：安排新员工的入职培训，了解组织文化和规章制度，并与相关部门协调，办理入职手续。
4. 离职管理：建立离职档案，分析离职原因，并及时进行离职面谈，以减少员工流失率。
5. 绩效评估和发展：定期对员工进行绩效评估，并制定个人发展计划，提升员工能力和动力。
二、政策：1. 薪酬制度：制定公平合理的薪酬政策，根据员工岗位需求和绩效水平确定薪资水平和激励措施。
2. 培训和开发：制定培训需求分析和培训计划，提供持续的职业发展机会，增加员工技能和知识。
3. 健康与安全：制定安全规章制度，定期进行安全培训，确保员工的身体健康和工作环境安全。
4. 员工福利：建立合理的福利制度，包括社会保险、员工假期、额外福利等，提高员工满意度和忠诚度。
5. 组织文化：打造积极向上的组织文化，加强内部沟通和团队建设，提高员工凝聚力和工作满意度。
三、过程：1. 招聘流程管理：规定招聘流程，并使用人力资源管理系统进行招聘信息发布、简历筛选和面试安排。
2. 培训管理：制定培训计划和课程安排，管理培训资源和师资，监测培训效果。
3. 绩效管理：确立明确的绩效评估标准和流程，定期进行绩效评估和绩效面谈，激励员工积极工作。
4. 薪资福利管理：管理薪资和福利发放流程，确保准确计算和及时发放。
5. 员工关系管理：建立良好的员工沟通渠道，处理员工关系问题，维护和谐稳定的工作环境。
培训课件-人力资源6大模块及运用(含SWOT、冰山模型、马斯洛、PDCA等)
薪酬与福利
薪酬与福利的作用有两点： 一是对员工过去业绩的肯定； 二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利
体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。 外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬
的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。对过去业绩 公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提 升业绩的热情。 薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的 不同需求，发挥员工的最大潜能。
2、对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮 助他们最大限度开发自己的潜能。而对于公司来说，培训工作会让企业工作 顺利开展，业绩不断提高。培训与开发工作的重要性显而易见。
任职资格管理
任职资格是指在特定的工作领域内根据任职标准，对任职者从事响应工作活动的能 力证明。 任职资格管理通过任职资格考察和认证（注重行为表现），促使员工不断提高工作 能力和素质，并为员工指引职业发展通道。
人力资源管理六大模块 及运用
人力资源管理
人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行一系列 管理活动；充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以 实现组织目标，取得双赢的过程。
人力资源管理问世于20世纪70年代末。历史虽不长，但人事管理的思想却源远 流长。从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一 时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人 力资源管理。
根据人力资源规划，建立招聘渠道吸引候选人，选拔符合需求的合格人员
招聘渠道 •内部 •广告 •员工推荐 •猎头 •大学 •专业机构 •其它
人力资源培训的培训需求分析与计划设计以及培训效果评估与反馈机制
人力资源培训的培训需求分析与计划设计以及培训效果评估与反馈机制人力资源的培训是一个关键的组织发展策略，它可以帮助公司提升员工的能力和绩效，进而实现企业的目标。
然而，要实现有效的培训，首先需要进行培训需求分析与计划设计，然后在培训结束后进行培训效果评估与反馈机制的建立。
本文将介绍人力资源培训的这些重要步骤以及它们的作用。
一、培训需求分析培训需求分析是确定组织内部员工的培训需求的过程。
它可以帮助人力资源部门了解员工的现有知识和技能水平，确定他们在工作中所需的培训内容和方式。
以下是一些常用的培训需求分析工具和技术：1. 任务分析：通过分析员工在各项工作任务中的表现，确定他们需要提升的技能和知识。
2. 调查问卷：通过向员工发放调查问卷，收集他们对培训需求的看法和建议。
3. 面试和观察：与员工进行面试或观察他们的工作表现，以确定他们的培训需求。
4. 绩效评估：通过评估员工的绩效，确定他们在工作中存在的问题和需要改进的方面。
通过以上的工具和技术，人力资源部门可以全面了解组织内部员工的培训需求，并据此制定相应的培训计划。
二、培训计划设计培训计划设计是根据培训需求分析的结果，制定一份详细的培训计划。
以下是一些培训计划设计的关键步骤和要素：1. 培训目标：明确培训的目标是什么，例如提升员工特定的技能或知识。
2. 培训内容：根据培训目标确定培训的具体内容和课程安排。
3. 培训方法：选择合适的培训方法，如面对面培训、在线培训或实践培训等。
4. 培训资源：确定所需的培训资源，如培训设备、讲师和教材等。
5. 培训评估：制定相应的培训评估策略，以便了解培训的效果并进行改进。
通过设计一份完整的培训计划，人力资源部门可以确保培训的目标明确，内容丰富，并为培训提供必要的资源和评估方法。
三、培训效果评估与反馈机制培训效果评估与反馈机制是为了衡量培训的效果，并从中获取有关培训质量的相关信息。
以下是评估培训效果的一些常用方法：1. 培训后测评：通过培训结束后进行的考试或问卷调查，评估员工在培训中所学到的知识和技能。
组织人力资源管理培训需求分析
组织人力资源管理培训需求分析作者：尹砚来源：《中小企业管理与科技·下旬刊》2016年第09期摘要：随着国内组织对人力资源的重视，如何通过培训使得员工能力有效提升也越来越成为困扰人力资源管理部门的问题，而培训需求的分析是开展培训活动的前提和基础。
本文从其意义、模型、基本思路等方面对组织人力资源管理培训需求进行分析概括。
关键词：培训需求；分析模型与方法；人力资源管理中图分类号： F241.33 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）27-25-21 需求分析的界定1.1 几种具有代表性的需求分析定义①Catherine M.Sleezer侧重资源角度；②Steve Cook侧重绩效角度；③Chester Delaney强调受训者因素；④David M.Herris和Randy L.DeSimone以组织人力资源开发需求为起点；⑤国内学者也对培训需求做了大量研究，李中斌、郑文智、董燕将培训需求分析定义为：在规划设计培训活动前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对组织及其成员的知识、技能、能力等进行系统鉴别与分析以确定是否需要培训及培训什么的活动或过程。
它反映了员工和企业对培训的渴望。
1.2 培训需求分析的意义培训需求分析是培训活动的开端和关键，它经历了从开始的三个主要层次进行分析逐步到基于绩效的分析再深入到基于胜任力的分析的演变，日益完善并被广泛运用的过程。
它也是组织开展培训活动的基础，准确把握培训需求，能帮助组织更精准的设定培训内容，从而为培训活动实施提供依据，推动组织绩效提升。
2 培训需求分析的步骤3 培训需求的几种理论分析模型3.1 Goldstein三层次分析模型该模型在麦吉和泰勒《工商业中的培训》中提出的“三部分体系”基础上，从组织分析、任务分析和人员分析三个维度系统化分析培训需求。
该分析模型基于组织的经营战略，确保培训计划服务于组织战略目标，根据组织战略整体确定哪些部门和员工需要培训。
基于ERP的人力资源培训模式分析
工作做的不好 ， 其他部分的投资都将是浪费 。因此 ， 人力资源的
培训是企业成功实现 Ｅ Ｐ最重要的环节之一， Ｒ 同时它也是一项 艰苦的任务 和真正的挑战。
、
问题 的提 出
信息化是企业走向成熟发展的必然趋 势。身处经济金球 化和信息技术时代的中国企业 ， 日益从管理深度上接受着环 正 境对 自身传统的加速改造 。许多企业期待通 过 Ｅ Ｐ这样一种 Ｒ 提升企业竞争力的利器 ， 巨大的利润 回报。但是一些企业 带来 Ｅ Ｐ实施并不理想 ， Ｒ 远未达到预期 要求， 甚至不仅不能提高效
分 析
１对培训意义认识不足。 ． 造成培训计划的执行不利
率， 反而出现了原有系统放弃 了， 而新系统 又不能有效使用的尴
尬局面 。大量 的研究工作 和企业案例使我们认识到 疆 成败
首先， 中对各级领导和管理者的培训重视不够， 项目 给项
２０ 年第 ４ （ ８ ０６ 期 第 卷
总第 ３ 期） ｏ
Ｎｏ ４ ２ ０ （ １８ Ｓ ｍ ， ０ ． ０ ６ Ｖｏ． ｕ Ｎｏ ３ ）
基 Ｒ的 力 源 训 式 析 于ＥＰ 人 资 培 模 分
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（． １天津工 业大学 管理 学院 ， 津 ３０７ ． 天 ００２２军事交通 学院， 天津 ３０ ６） ０ １１
作者简介 ： 刘庆斌 （ ９ １ 男 。 平原县人 ， １ ７ 一） 山东 天津工业大学管理学 院 。 ， 讲师 硕士 。 从事 管理科 学与工程研 究
维普资讯
内蒙古农 业大学学报（ 社会科学版 ）
２ ０ 年第 ４ （ ８ ０６ 期 第 卷
总第 ３ 期） Ｏ
导致 Ｅ Ｐ贯彻 和运 行 的失 败 。 Ｒ
人力资源培训需求分析模板
人力资源培训需求分析模板一、背景介绍随着社会的不断发展和企业的竞争加剧，人力资源培训成为提高企业竞争力和员工能力的重要手段。
为了有效进行人力资源培训，需要对培训需求进行深入分析。
二、目标群体确定需要进行培训的目标群体，例如全体员工、特定岗位的员工、新进员工等。
三、培训目的明确培训的目的是为了达到什么效果，比如提升员工技能、提高工作效率、增强团队合作能力等。
四、培训内容根据目标群体和培训目的，确定具体的培训内容。
可以根据岗位职责、技能要求等方面进行划分，确保培训内容能够针对性地提高员工能力。
五、培训形式根据培训内容和目标群体，选择适合的培训形式。
例如，可以采用内部培训、外部培训、在线培训等形式。
六、培训时间和地点确定培训的时间和地点，确保能够方便员工参加培训并提高培训效果。
七、培训方式根据培训内容和形式，确定培训方式。
例如，可以采用讲座、案例分析、角色扮演、小组讨论等方式进行培训。
八、培训评估确定培训评估的方法和指标，以便及时了解培训效果并进行调整。
九、培训资源确定进行培训所需要的资源，包括培训师资、教材、教具等。
十、预算根据培训的内容、形式和规模，制定培训预算。
确保培训的质量与成本的平衡。
十一、培训计划根据培训需求分析的结果，制定具体的培训计划。
包括培训时间表、培训内容安排等。
结语：通过对人力资源培训需求的深入分析，可以确保培训的针对性和有效性。
只有了解员工的具体需求和提升点，才能制定出切实可行的培训计划，提高员工的能力水平，促进企业的发展。
人力资源P模型
人力资源P模型人力资源P模型是一个全方面考虑企业人力资源管理的模型，它涵盖了人力资源管理的各个方面，包括招聘、培训、绩效管理、员工福利等，提出了在这些方面应该遵循的最佳实践。
本文将从人力资源P模型的构成、优点、缺点和优化等方面进行详细阐述。
一、人力资源P模型的构成人力资源P模型由四个大篇章构成，包括“计划与准备”、“引进与开发”、“激励与关怀”和“离职与后续”，每一个篇章都有相应的小节和具体内容，下面我们就一一进行阐述：1、“计划与准备”在聘用员工时确定人员需求以及制定招聘计划，确定岗位需求和制定人才引进策略。
2、“引进与开发” 确认员工候选人的资格，招聘，开发并插入新员工。
它包括聘用和到岗日程安排，绩效评估和薪酬管理等方面。
3、“激励与关怀”确保员工在工作环境中始终感到激励和支持。
强调绩效考核，福利等员工关怀措施。
此外，工会、专业团体、精英培训等模块，鼓励雇员发展为企业参与者和业务专业人才。
4、“离职与后续”在雇员离职时，提供应有的服务和支持；同时也可以考虑引起管理层对公司培训计划未来的改变或制定离职原因分析的计划。
以上便是人力资源P模型的构成，它为企业的人力资源管理提供了完整的指导。
下面我们来看一下它的优点。
二、人力资源P模型的优点1、综合性人力资源P模型实现了人力资源管理的全面覆盖，包括计划、引进、开发、激励、关怀、离职等环节，能够全面、系统地提高企业的人力资源管理水平。
2、科学性人力资源P模型规范了管理流程和管理内容，能够提高企业的管理水平和人才管理水平，是一种科学管理模式。
3、实用性人力资源P模型提供的管理措施实用并易于操作，对企业的实际经营具有很强的指导意义，使企业的人力资源能够得到更好的利用和管理。
三、人力资源P模型的缺点1、适应性不强人力资源P模型的制定往往是根据特定的企业环境和管理情况进行的，难以适应不同企业的管理需求。
因此，它需要不断完善和优化，才能真正发挥作用。
2、操作性不高由于人力资源P模型内容较为繁杂且复杂，因此它的操作难度较大，需要在操作中消耗大量的人力、物力、财力等资源，对于一些中小型企业来说，难以得到很好的应用。
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分析技术多元方差分析（MANOVA）被用来研究的差异在培训计划之间家庭和非家庭型中小企业和中不同规模的团体分别（即是，主效应），与家人和在各种规模的团体非家族企业（也就是家庭的影响和相互作用大小）（SPSS公司1997年）。
Sidak调整有经费用于成对比较限制类和Dunnetts T3的一个错误是临时调整后用于规模比较。
用路径分析评估之间的关系培训变数及股本权益在职东主及家属（伯恩2001年）作为一个整体样本并为家庭和非家族企业分开。
潜变培训为发达国家从10个培训变量项目。
最后，在训练中的差异提供家庭与非家族各大小企业进行了审查组以卡方检验。
样本特征有448家公司（法郎）和470非家族企业（NFF的）在最后的样品，在各种不同的大小划分团体如下：一组（195法郎;161 NFF的）第二组（157法郎;147 NFF的）第三组（78法郎;102 NFF的）第四组（18法郎;60 NFF的）。
多变量结果指出，对于员工人数，年龄，所有制的兴趣显着差异的家人和非家族企业，管理人员和外部（威尔克斯的拉姆达 0.783; F 27.92; df 9;908 and p .000)。
在单变量的F -测试结果列于表1。
雇员的平均人数和全职就业者明显高于非家族公司，但对于非家族企业比他们的家人更年轻。
这与蔡氏，克里斯曼，和昌（2004）的结果。
家族企业有更多的在职东主与非家族企业相比，但很少非所有人经理。
研究结果还表明，有来自比非家族的家族企业经营者同一个家庭更加显着。
进一步分析表明，百分之七十的家庭有更多的企业比一个工作的东主与非家族企业的百分之42。
在职东主及家庭成员的股票非工作更大的利益高于非家族企业（表1）家族企业。
与此相反，股票供应来源比例比其他家庭及在职东主是更小的比非家族企业家族企业。
假设检验结果结果表明：在多元家庭与非家族企业和不同规模的团体之间在雇员的百分比（主效应）谁在参加各种培训方案，在1997-1998财政年度（表2）显着差异。
在员工和家庭之间（交互效应）不同规模的非家族企业培训的差异也很大。
这架F-值分别为p .05 显着的三个比较。
主效应尺寸表3中的平均值证实，对在职培训是为各种规模的（H1）的公司的主要方法。
对于小型企业（集团之一）岗位轮换，其他训练方法，研讨会，结构培训，健康和安全培训跟进的在职培训，员工参与的百分比秩序。
两家公司已在集团结构中员工参与订单培养，岗位轮换，健康和安全，其他培训，研讨会后的在职培训。
健康与安全，系统的培训，研讨会，工作轮换，随后和其他训练方法上的在职训练组的三家公司。
这种模式是为第四组相似，只是之前的工作方法的其他培训旋转员工参与的百分比计算（见表3）。
对于所有四组，学徒和受训人员，计算机，管理和专业培训是在员工参与方面在列表的底部。
单变量的F -试验产生的一切培训方案的重要的F -值，表示有一个或多个组之间的重大差异对每个训练研究方法（见表3）。
在各种培训计划的雇员的百分比显着减一组比较（表4）其他群体。
在集团两家公司有这样的健康和安全，研讨会，管理，专业的培训方案少员工，在集团两家公司有这样的健康和安全，研讨会，管理，专业和计算机培训员工的培训方案较少时，在三，四组进行了比较。
表2：多变量测试的威尔克斯的拉姆达 A值作用价值 F 假设df 错误df 重要性截距0.240 285.169b10.000 901.000 0.000 尺寸0.735 9.729 30.000 2645.289 0.000 家庭/非丰田家族0.962 3.545a10.000 901.000 0.000 大小和家庭0.952 1.487 30.000 2645.289 0.043 a：设计，拦截大小家族企业大小家族生意。
b：精确的统计。
表3培训方案和单变量的描述统计结果F组的四大小的精确统计。
中小型企业企业均值和标准错误可变/组组1 组2 组3 组4 F值 p值n=356 n=304 n=180 n=78结构化培训0.13 0.24 0.28 0.31 36.087 0.000(0.01) (0.011) (0.014) (0.025)研讨会及0.13 0.21 0.27 0.29 36.926 0.000工作坊(0.009) (0.01) (0.013) (0.023)专业0.04 0.1 0.16 0.18 38.212 0.000 培训(0.007) (0.008) (0.01) (0.02)管理0.07 0.12 0.19 0.2 31.613 0.000 培训(0.008) (0.009) (0.011) (0.02)电脑培训0.07 0.13 0.18 0.2 21.922 0.000(0.009) (0.009) (0.012) (0.022)健康与安全0.12 0.22 0.30 0.33 52.792 0.000(0.009) (0.01) (0.013) (0.024)在职培训0.36 0.43 0.43 0.44 6.829 0.000(0.011) (0.012) (0.016) (0.028)岗位轮换0.17 0.23 0.26 0.25 9.081 0.000(0.011) (0.012) (0.016) (0.029)学徒和0.09 0.14 0.16 0.17 11.708 0.000 培训实习(0.009) (0.009) (0.012) (0.022)其他培训0.14 0.22 0.23 0.28 18.866 0.000 程序(0.01) (0.01) (0.014) (0.024)员工参加关于在职培训，学徒，工作轮换分组相似二，三和四公司（表4）。
四组与对照组相比二组是更多的员工在结构和“其他培训”方案。
随着异常“其他培训”，员工在各种方案参与对三，四组类似。
研究结果证实，与企业规模（H2），并正式培训课程越来越多地采用于规模的增加（H3）的较大的一端锥形结构和面向发展的训练会增加采用。
主要影响家庭/非家庭型中小企业从平均价值观，在职培训是为家庭和非家庭型中小企业的主要方法。
表4企业之间的比较多，在四组a。
培训t值和显着水平可变/组对比1–2 1–3 1 –4 2–3 2–4 3–4结构化培训 0.105 0.151 0.203 0.046 0.098 0.052(0.000) (0.000) (0.053) (0.000) (0.204)研讨会及 0.08 0.15 0.19 0.07 0.107 0.037工作组(0.000) (0.000) (0.000) (0.000) (0.000) (0.313)专业培训 0.054 0.127 0.15 0.073 0.096 0.023(0.000) (0.000) (0.000) (0.000) （0.848)管理培训 0.054 0.125 0.144 0.071 0.09 0.018(0.000) (0.000 ) (0.000) (0.000) (0.953)电脑培训 0.052 0.11 0.141 0.073 0.096 0.031(0.000) (0.000) (0.002) (0.001) (0.755)健康与安全 0.106 0.185 0.216 0.079 0.11 0.032(0.000) (0.000) (0.000) (0.000) (0.663)在职培训 0.0656 0.0694 0.0802 0.0037 0.0146 0.108(0.001) (0.011) (1.00) (0.99) (1.00)岗位轮换 0.06 0.094 0.08 0.034 0.02 0.013(0.000) (0.016) (0.353) (0.965) (0.997)学徒和 0.055 0.072 0.076 0.017 0.0214 0.004 培训实习(0.000) (0.000) (0.001) (0.86) (0.87) (1.000) 其它培训计划 0.079 0.097 0.156 0.018 0.077 0.059(0.000) (0.000) (0.000) (0.868) (0.002) (0.037)表5对于系统的培训，卫生和安全培训非家族企业，研讨会和讲习班跟进在职的员工参与培训的比例。
“其他培训“和岗位轮换的方式排在后面，而计算机，管理，专业培训，学徒在如（表5）非家庭型中小企业的就业培训项目列表的底部。
对于家族企业岗位轮换，健康和安全，系统的培训，其他培训，研讨会和讲习班跟进的在职培训，员工参与秩序。
学徒和计算机，管理和专业培训是最少使用的培训课程。
家庭与非家族企业的比较显示，雇员的比例在结构化培训，研讨会和讲习班参加专业，计算机，管理培训，保健和安全，并在非家族在家庭比其他培训中小企业（见表5）方案。
在岗位轮换和在职方案的雇员百分比相似的公司的两种类型。
学徒和受训人员更受欢迎虽然比非家族企业家族表5描述性统计和F -对家庭价值和非家族企业相比变量均值和标准比较 F值 P-值误差值的值 1-2变量非家族家庭比较 F值 P-值（1）（2） 1-2结构化培训0.27 (0.009) 0.21 (0.013) 0.058 13.65 0.000 研讨会及0.25 (0.008) 0.19 (0.012) 0.055 14.19 0.000工作组专业培训0.14 (0.007) 0.1 (0.01) 0.037 9.33 0.002 管理培训0.16 (0.007) 0.13 (0.011) 0.035 7.16 0.008 电脑培训0.16 (0.008) 0.13 (0.011) 0.037 7.08 0.008 健康与安全0.26 (0.009) 0.22(0.013) 0.032 4.34 0.038 在职培训0.43 (0.011) 0.4 (0.015) 0.024 1.74 0.188 岗位轮换0.23 (0.011) 0.23 (0.015) 0.002 0.018 0.89 学徒和0.13 (0.008) 0.15 (0.011) -0.023 2.71 0.10 培训实习其他培训0.24 (0.009) 0.2 (0.013) 0.036 5.11 0.024 根据估计多重比较边缘的手段调整：邦弗朗尼。
显着性差异仅p = .10.。