HR 人力资源管理案例分析

HR 案例分析：

由鼎文酒店所引发的启示

小组成员：原雅姣 20097480

曹宇 20096906

张欣冉 20096871

王梓瑜 20097442

雷丽秋 20096884

张慧欣 20097587

目录

1. 你认为鼎文酒店集团的人力资源管理出现了

什么问题？为什么会出现这样的问题？

2. 鼎文酒店集团的人力资源规划应该如何制定

与实施？

3. 鼎文酒店集团在制定与实施人力资源规划时

可能会遇到什么问题？

4. 如果你是赵某，你会采取何种措施来解决酒

店面临的问题？

5. 根据以上问题所引发的启示：

1) 管理理念

2) 经营风格

3) 服务特色

4) 运营机制

6.鼎文酒店管理模式应该如何优化

1) 以浓厚的文化为底蕴，深化酒店集团的管理理念

2) 以人性化发展为目标， 坚持以人为本的管理思想

酒店集团的人力资源管理出现了什么问题：

企业现状：

1, 这是一个高速发展阶段的企业

2, 这个企业通过多种方式包括收购进行大势扩张.

3, 对于新收购的酒店企业采取了总经理与财务外派的做法.

4, 对于新收购的酒店企业采取了低人工成本措施与员工本地化战略.

问题：

1. 骨干老员工的离职，员工流失率高，新进员工比率大，且员工素质低下，

责任心不强，服务意识不强，欠缺专业的技能培训

2. 管理混乱，各部门间团队意识差，人事经理与老总出现矛盾.

3. 公司没有完善的岗位职务说明；

4. 员工福利低，无法推动员工的积极性；

l总经理不能直接插手细节工作

为什么会出现这样的问题

关键性的失败原因是：

过度扩张，缺乏有效的人力资源和人才的支撑。

在企业并购的行为中，人力资源没有很好的参与规划

在收购企业中，人力资源的决策失误：

1.单靠总经理和骨干是不能支撑整个企业的运作与发展的。

2.人力资源部经理不称职，没有把好关，自身素质不高，没有实施合理的培训和有效的管

理，尤其是对人员的控制。

3.对人员的流动分析层面不够，没有有效的办法留住员工，也没有能力及时留住或招回骨干

4.对基层员工的管理力度不够，说明基层干部对酒店管理重视度不够，职业素质和能力不高。

5.没有企业文化，没有使酒店的管理理念和价值观深入人心。

鼎文酒店的人力资源规划应如何制定与实施：

酒店的人力资源规划：

1. 补缺需要和替换需要。

2. 专业分工具体化

3. 考虑本地员工和外地员工的配比。本地员工的语言环境和文化熟悉程度相对较能适应。

如何实施

1、换部分高层管理人员，外招些专业人员进公司给新老员工进行全面的各岗位的培训，增强他们的服务意识；

2、制定一个完善的公司制度，奖惩分明，刺激员工的进取心；

3. 针对仓库对东西的问题，可以采取以后出仓库管理员之外禁止其他服务员入内，已减少偷到的途径，从而减少损失。并且安装时时监控的闭路摄像头。

4. 酒店是标准化的服务，其管理理念和模式需要发展成熟才可以进行复制，不同制造业只要一个老总和财务总监就可以，一定要有一个符合公司价值理念的人力资源部经理，这是推行企业服务理念的执行者，监督者，也能开发符合酒店发展的人力资源，否则只能是滥用私权搞乱了公司管理秩序，严重影响公司发展。

解决

1. 酒店的人力资源经理到总部接受培训一些主要职位的回总部培训。以后就让这批骨干去培训其他的人----这是现在喜来登的思想，发挥每个人的最大能动性子

2. 建立新的关于培训的绩效考核。

3. 解决有人才流动问题。（主要方向还是培训+留人+新的发展期望和以后的晋升方式和进步可能性）。发展的期望和进步的可能性，也可以采取干满一年月薪加100元等这样的措施，来固定人员的配置，稳定企业的运营

4. 人力资源经理问题----说明了职位的跃出权利，就是职权不正确（人力资源汇报的人不是总部，应该是现在的经理）

5. 自上而下的监督反馈体系

制定人力资源规划时可能会遇到什么问题：

人员，管理费用：

一是岗位职责界定不清，人员冗余；

二是人员没有合理配置，人才浪费；

三是没有形成人才梯队，人才储备不足；

四是人员素质不高，缺少发展动力。

1、风土人情不了解，不利工作的快速发展

2、增加了企业的负

3、全换，费时又费力且费钱；

上下级问题：

1. 由于是新来的领导，因此可能得不到大家的支持，小团体主义

2. 与人力资源经理的矛盾

3. 全面改革费用大，风险高

企业文化：

1. 建立何种的企业文化

2. 如何将企业文化传递到员工的脑中，是企业文化深入人心

改革制度：

1. 改革的时候可能会导致人心惶惶，效益一时间有所下降

2. 总部公司不支持，下级职员不买账

3. 一时间无法立即招聘到高级的专业管理人才

如果我是赵某，采取什么何种措施来解决酒店中所面临的问题

赵想换人，作为负责人，有一定的科学性，他必须对整个项目负责．但是赵存在一个根本性的策略失误．刚上任就要调整人要增加费用．这个是收购企业中的雷区．所以，人要换，不是现在换．而是通过先调查后从习惯以及行为上进行规范．特别是在服务行业．更加重要．在服务企业中的收购人力资源管理有这样的一个规律：前期首要领导加入，中期集团派驻，后期本地化

每个阶段的策略重点以及要求不一样．所以，要马上调整人力资源经理和增加费用．缺乏实际操作可能性．通过集团的培训是解决这个问题　

1．管理理念方面。

酒店应该根植于所在的社会文化背景或是“出奇制胜”或是“稳扎稳打”这两种截然不同不同的思想

应该关注企业核心竞争力增长，形成长久的竞争优势作为战略目标，强调战略管理作为基本模式，以市场的控制力作为规划依据。

而案例中酒店只关注现金流量，力争在保持已有市场份额的基础上稳步提高的管理理念，发展规划流于形式化、简单化。

另外，虽然他们认识到了“人”对酒店集团经营管理的重要性，但是酒店集团应该更加注重人的主动性、积极性和创新性，需要通过企业文化的建设提高企业凝聚力;

而案例中，对个人在群体中的地位和作用看得比较重，可能他们是强调了社会人格，强调个体对群体的义务和贡献，忽视个人的个性诉求，以工资来维系企业员工这种传统的中式思想，但是这却使企业随时

在市场策略上，应该注重对顾客群体忠诚度的长期培育，盛行会员俱乐部制度，增强品牌的强烈意识，更要善于通过各种方式使自己在顾客心目中定位。

而大多酒店集团，包括案例中的酒店却把竞争的重点放在价格上，通过旺季提高价格和淡季降低价格的方式来吸引顾客，赢得市场份额，而不顾服务质量。市场定位模糊，一味追求用价格的杠杆来占领市场，营销手段单一，企业形象及品牌建设意识较差，这样是短视的考虑，长久看来，不但要丧失掉很大一部分的潜在客户，连企业的信誉和客源也可能就这样的丧失掉了。