企业组织结构变革的新模式
企业最常用的组织结构变革方式
文章标题：探讨企业最常用的组织结构变革方式一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业面临着不断变化和发展的挑战。
为了适应市场的变化和提升组织的竞争力，组织结构的变革显得尤为重要。
本文将对企业最常用的组织结构变革方式进行全面评估，并据此撰写一篇有价值的文章，以便读者能更深入地理解这一主题。
二、概述常见的组织结构变革方式1. 职能化组织结构职能化组织结构是最常见的一种组织结构形式。
它以功能为基础，将企业分为各个职能部门，如人力资源、市场营销、财务等。
每个部门有其独立的职责和目标，便于管理和控制，但也容易导致部门间沟通不畅和决策效率低下。
2. 事业部制组织结构事业部制组织结构是将企业按产品线或市场进行划分，每个事业部相当于一个独立的小型企业，对产品或市场负全面责任。
这种结构能够更好地适应市场变化和提升灵活性，但也容易出现资源浪费和协调困难。
3. 矩阵式组织结构矩阵式组织结构是在职能化和事业部制组织结构的基础上进行整合，同时兼顾功能和产品线或市场。
这种结构可以提高跨部门协作和资源共享，但也容易导致权责不清、决策混乱。
4. 跨国公司组织结构随着全球化的发展，跨国公司组织结构成为一种常见形式。
它将企业分为全球范围内的若干个地区或国家子公司，便于统一管理和全球资源优化，但也需要应对不同国家的法律、文化等挑战。
5. 虚拟组织结构虚拟组织结构是一种灵活的组织形式，通过网络和外包等方式整合各种资源，适应快速变化的市场需求。
这种结构有利于降低成本和提高效率，但也需要应对虚拟团队管理和信息安全等问题。
三、个人观点和理解在我看来，每种组织结构变革方式都有其优劣之处，没有一种是完美的。
企业在选择组织结构变革方式时，需要根据自身的发展阶段、行业特点和市场需求来进行权衡和选取。
组织结构变革并非一劳永逸的事情，需要不断调整和优化，适应不断变化的环境。
四、总结从简单的职能化组织结构到复杂的虚拟组织结构，企业最常用的组织结构变革方式多种多样。
内部市场化企业组织结构演进的新方向
144310 企业研究论文内部市场化:企业组织结构演进的新方向一、引言当今时代是一个变革的时代，企业面临的外部环境正在发生前所未有的变化：世界经济一体化进程加快，使企业之间的竞争与合作扩大到全球范围；信息技术的发展与广泛应用彻底改变了人们的工作和生活方式，同时也使得企业之间、企业与客户之间，竞争方式与交易方式等发生了全方位的改变；伴随着全球化与信息化，人们进入一个多元化与个性化的消费时代，这就要求企业根据需求的变化随时保持快速的反应能力和创新意识。
企业外部环境的深刻变化使企业不得不重新审视自身的组织架构与运作机制。
从上世纪90年代开始，以跨国公司为代表的发达国家的大企业，为战胜竞争对手和维持领先优势，率先进行了一场意义深远的企业制度与组织改革，从企业制度安排、企业内外部组织形式、资本结构和企业规模等方面进行了广泛的调整、重组和创新，以期增强企业的快速反应能力和竞争力，摆脱结构臃肿、官僚主义盛行的“大企业病”。
对企业组织结构的这些变革，我们可以从不同角度、按不同线索理解。
就笔者来看，这种组织制度创新的过程，实际上是企业与市场相融合的过程，即内部市场化过程。
二、现代企业组织结构的类型及缺陷钱勒德（1977）在其名著《看得见的手》中以详尽的资料考察了美国企业从早期的单一体单位企业到现代多单位企业的发展历程。
他认为管理协调的生产率超过市场协调是这一过程背后的真正原因，他对现代企业的两种基本组织结构――U型和M型的研究，正是沿着这条思路展开的。
而我们认为，正是在这个过程中，企业内部分权化、自治化等趋势显现，市场化的一些因素开始改变企业组织结构形式。
一般地说，现代企业的组织结构包括三种基本形式，即U型结构、H型结构、和M型结构。
1、Ｕ型结构(Unitary Structure)，即职能制结构。
这种企业组织结构是集中的、按职能分工划分部门的一元组织结构。
其显著特点是管理层级的集中控制，企业管理职能的水平分化和垂直分化，产生了管理的职能部门与管理层级，它们构成了U型组织结构的基础。
互联网时代的企业组织结构变革
互联网时代的企业组织结构变革在互联网时代，企业组织结构的变革成为一种必然趋势。
随着信息技术的迅猛发展和互联网的普及，传统的垂直型组织结构已经无法适应市场的快速变化和竞争的日益激烈。
为了保持竞争力和适应外部环境的变化，企业不得不进行组织结构的转型。
一、扁平化组织结构的兴起在互联网时代，信息的传递速度和覆盖范围都大大提高。
原先需要通过多层级传递和决策的信息，现在通过互联网可以实现快速的沟通和共享。
因此，传统的垂直型组织结构渐渐被扁平化的组织结构所取代。
在扁平化组织结构中，各个层级之间的沟通更加直接和高效，决策更迅速，从而提高了企业的反应速度和灵活性。
不再有繁冗的层级关系，员工更加自主和有权力进行决策，使企业在市场上更具竞争力。
二、跨部门协作的重要性互联网时代，企业之间的合作和资源共享变得更加重要。
传统的垂直型组织结构中，各个部门往往独立运作，信息交流和协作困难，往往导致资源的浪费和效率的低下。
在互联网时代，企业需要打破传统的部门壁垒，推动各个部门之间的协作与合作。
通过互联网技术，各个部门可以实时共享信息和资源，提高跨部门协作的效率。
这种跨部门协作的模式不仅能够增加企业的创新能力，还能够更好地满足客户的需求。
三、虚拟化的工作模式随着互联网技术的发展，虚拟化的工作模式也越来越受到企业的青睐。
虚拟化的工作模式允许员工在任何时间、任何地点都能够完成工作，提高了员工的工作灵活性和效率。
通过互联网技术，企业可以实现远程办公、视频会议、云存储等功能，打破了传统办公地点和时间的限制。
这种虚拟化的工作模式不仅能够降低企业的运营成本，还能够吸引更多的优秀人才加入到企业中。
四、数据驱动的决策在互联网时代，数据具有重要的价值。
企业可以通过互联网收集大量的数据，并对这些数据进行分析和挖掘，从中获取有价值的信息。
这些数据可以帮助企业了解市场需求、客户行为以及竞争对手的动态，从而为企业的决策提供依据。
因此，在互联网时代，企业的组织结构也需要更加注重数据的收集和分析能力。
企业组织结构的变革与创新
企业组织结构的变革与创新在当今快速发展的商业环境中，企业组织结构的变革与创新成为了构建竞争优势的关键之一。
随着科技进步、经济全球化以及消费者需求的不断变化，企业迫切需要灵活的组织结构来适应这一变化环境，并实现持续的创新。
一方面，企业组织结构的变革对于提高效率和减少成本至关重要。
过去，许多企业采用传统的“功能型”组织结构，将不同的职能分配给专门的部门。
这种结构在细分工作职责的同时，也带来了信息传递的滞后和资源的浪费。
在现代商业环境中，许多企业选择采用“平台型”组织结构，通过打破传统部门之间的壁垒，将不同职能的人员组成跨部门的团队。
这种结构可以促进跨功能的合作和沟通，提高工作效率和创新能力。
另一方面，企业组织结构的变革也需要关注员工的参与和激励。
传统的组织结构往往以管理者为中心，员工只需要按照指令执行任务。
然而，在现代的商业环境中，企业需要发挥员工的创造力和主动性来应对不断变化的市场。
因此，许多企业开始采用更加“扁平化”的组织结构，鼓励员工参与决策和创新。
这种结构可以激励员工的主动性和责任感，提高企业的竞争力和灵活性。
在组织结构的变革过程中，创新是关键驱动力。
创新不仅仅指产品或技术的创新，还包括组织流程、商业模式以及人力资源管理等方面的创新。
例如，一些企业开始采用“敏捷开发”方法，通过将项目划分为小的可执行的任务，实现快速迭代和灵活响应市场需求。
这种创新方法提高了团队之间的协作和沟通，加速了产品的开发和上市时间，大大提升了企业的竞争力。
为了成功实施组织结构的变革和创新，企业需要从多个方面进行考虑和努力。
首先，企业必须具备开放和透明的文化，鼓励员工提出新的想法和尝试新的方法。
其次，企业需要投资于培训和发展，提高员工的技能和知识水平。
这些投资不仅可以提高员工的工作表现，也可以培养他们的创新能力。
此外，企业还需要建立适应变化的机制和流程，不断检视和调整组织结构，以适应变化的市场需求。
总之，企业组织结构的变革与创新是一个复杂而关键的过程。
企业管理论文：企业内部组织架构的变革趋势及经营模式变革趋势
企业管理论文：企业内部组织架构的变革趋势及经营模式变革趋势随着21世纪的到来,信息技术越来越深刻的影响经济发展和人类社会的进步。
从宏观上看,它影响传统的经济运行模式和经济规则;从微观上看,它将导致企业在组织结构、业务流程、行为方式和经营理念等方面发生巨大变革。
管理信息系统IS)是一个以人为主导,利用计算机硬件、软件、络通信设备以及其他设备,进行信息的收集、传输、加工、储存、更新和维护,以制定企业战略、提高企业效益和效率为目的,支持企业的高层决策、中层控制、基层运作的集成化的人机系统。
目前,企业的计算机络已成为企业进行技术改造及提高企业管理水平的重要手段。
随着我国与世界信息高速公路的接轨,企业通过计算机络获得信息必将为企业带来巨大的经济效益和社会效益,企业的办公及管理都将朝着高效、快速、无纸化的方向发展。
管理信息系统通常用于系统决策,例如,可以利用管理信息系统找出目前迫切需要解决的问题,并将信息及时反馈给上层管理人员,使他们了解当前工作发展的进展或不足。
换句话说,管理信息系统的最终目的是使管理人员及时了解公司现状,把握将来的发展路径。
一个完整的IS应包括:辅助决策系统DSS)、工业控制系统S)、办公自动化系统A)以及数据库、模型库、方法库、知识库和与上级机关及外界交换信息的接口。
其中,特别是办公自动化系统A)、与上级机关及外界交换信息等都离不开企业内部)的应用。
可以这样说,现代企业IS不能没有Intranet,但Intranet的建立又必须依赖于IS的体系结构和软硬件环境。
传统的IS系统的核心是Slient/Server——客户端/服务器)架构,而基于Internet的IS系统的核心是BSBrser/Server——浏览器/服务器)架构。
BS架构比起S架构有着很大的优越性,传统的IS系统依赖于专门的操作环境,这意味着操作者的活动空间受到极大限制;而BS架构则不需要专门的操作环境,在任何地方,只要能上,就能够操作IS系统,这其中的优劣差别是不言而喻的。
企业组织结构模式比较及演变趋势
企业组织结构模式比较及演变趋势摘要社会经济环境的变化牵引着企业组织结构模式的变革，新的组织形态需具备更高的灵活性、适应性和开放性。
在综述比较企业组织结构演绎特征的基础上，对网络型组织、虚拟型组织、水平型组织、学习型组织、自适应型组织等几种模式进行了剖析归纳，并就未来的趋势给出了相关的结论。
关键词企业组织结构模式趋势1 企业组织结构模式特征的转变企业外部环境的变化，已使得传统的层级制结构难于适应其日益动态化的要求。
不管是U型组织结构，还是M型、H型组织结构本身存在的局限性，已成为新时期企业组织进一步发展的智障。
总的看来，当前企业组织结构变革呈现出非层级制趋势，它要求减少甚至消除“高耸型”层级制组织中常用的直接监控方式，而主张采用自我管理、文化价值观等形式的组织手段。
总之，这种非层级制趋势或者是从层级制结构内部的对立面上对层级制结构进一步发展完善，或者是从层级制结构的外部对层级制结构的根本否定，并体现出以下几个特征：由纵向科层结构向横向扁平结构转变。
传统组织结构均是按照工作的相似性来进行职能分工和部门化，纵向层级链较长，从而管理和信息成本较高，降低了组织灵活性。
而现在，通信技术的快速发展和员工素质的不断提高，使得大量复杂的信息能被迅捷传输和及时处理，从而可以大大压缩组织纵向层次、扩大管理幅度等，致使整个组织结构扁平化，组织的适应能力和战斗力也大为增强。
组织状态由刚性向柔性转变。
所谓“刚性组织”是相对“柔性组织”而言的，传统的“刚性组织”以规章制度为中心，坚持正式的职权层级和统一指挥的原则，作业行为简单化、常规化和标准化。
而这在产品开发周期不断缩短、市场需求瞬息万变的今天颇显迟钝。
因而，组织结构需柔性化，以充分利用其所掌握的资源，增强其对环境不确定性变化的应变能力。
这主要表现为集权与分权、稳定与变革的统一，并常采用微型组织结构、核心开发计划、策略联盟等形式增进组织的柔性。
组织边界由清晰向模糊化转变。
即组织结构的无边界化倾向，这主要是因为在新环境中经营的企业，仅凭其单个力量难以实现充分利用市场机会和资源的目的。
浅谈企业组织结构变革的途径
浅谈企业组织结构变革的途径企业组织结构变革是指企业为适应市场变化、提高竞争力而对其内部架构进行调整和重组的过程。
企业组织结构的变革是一项复杂且关键的任务，需要综合考虑企业的战略目标、市场环境以及内部资源等多种因素。
以下是几种常见的企业组织结构变革的途径。
1.扁平化结构扁平化结构是指通过减少组织层级和降低管理层次来增加企业的灵活性和响应能力。
过多的组织层级会导致信息传递和决策-making 的滞后，而扁平化结构可以减少这种滞后，提高组织的效率。
企业可以通过减少管理层级、强化跨部门沟通和协作来实现扁平化结构。
2.跨功能团队跨功能团队是由不同岗位和专业背景的员工组成的团队，他们围绕一个共同目标进行协作和工作。
跨功能团队可以打破传统的部门壁垒，实现信息共享和资源共享，促进创新和快速决策-making。
企业可以通过组建跨功能团队来推动变革和提高组织的灵活性。
3.项目导向组织项目导向组织是将企业组织架构改为以项目为核心的组织形式。
这种组织形式可以提高企业的响应能力，使企业能够更好地应对市场变化。
项目导向组织可以将企业内部人员组织成一个个小团队，每个团队负责执行一个具体的项目，从而提高组织的运作效率。
4.虚拟组织5.企业文化变革企业文化是组织的核心价值观和共同行为准则的集合，对组织结构和运营方式有很大的影响。
在企业组织结构变革的过程中，要注意与企业文化的协调和对齐。
企业可以通过推行新的价值观和行为规范，培养积极向上的工作氛围，激发员工的创新和潜能来实现企业文化的变革。
6.去中心化管理去中心化管理是一种以平等、协作和自治为基础的组织管理模式。
去中心化管理可以促进组织内部的沟通和决策-making，提高组织的灵活性和创新能力。
企业可以通过赋予员工更多的自主权和决策-making 权限，将权力下放到更低的层级，实现去中心化的管理。
企业组织结构变革的途径多种多样，不同的企业根据自身的特点和需要可以选择适合自己的变革方式。
大型企业组织管理的变革和创新
大型企业组织管理的变革和创新一、引言在当今快速发展的商业环境中，大型企业组织管理的变革和创新已成为企业实现可持续发展的关键因素之一。
随着科技的不断进步和全球化时代的到来，企业被迫适应不断变化的市场需求和竞争环境，寻求更加高效和灵活的组织管理方式。
二、灵活的组织结构传统的大型企业通常采用层级化的组织结构，决策流程冗长且僵化，导致响应速度缓慢。
因此，创新的大型企业组织管理中，灵活的组织结构成为一个重要的方向。
一种常见的做法是采用跨职能团队的方式，打破部门之间的壁垒，加速决策的制定和执行。
此外，引入平行组织结构，鼓励员工进行跨部门的合作和交流，提升工作效率和团队协作能力。
三、数字化技术的应用数字化技术的快速发展给企业组织管理带来了巨大的变革和创新机会。
例如，云计算和大数据分析等技术可以帮助企业提高运营效率、降低成本，并为决策提供更可靠的数据支持。
通过电子化文档管理和协作工具的应用，企业可以更加高效地共享信息和资源。
此外，人工智能和机器学习等技术的引入，还可以提高任务自动化水平，减少人力资源的浪费。
四、开放的公司文化传统的大型企业往往存在划分明确、权威主义等问题，限制了员工的创新和表达空间。
而在变革和创新中，开放的公司文化变得至关重要。
大型企业需要营造一个鼓励员工表达意见和分享观点的环境，激发员工的积极性和创造力。
此外，鼓励公开的沟通和透明的信息流通，可以消除组织内的信息不对称，促进更好的合作和理解。
五、培养领导者的创新能力在变革和创新的管理中，培养领导者的创新能力至关重要。
领导者需要具备战略思维和前瞻性，能够准确判断市场的变化和未来的趋势。
同时，领导者还应该有勇于改变和创新的决断力，引领企业迈向新的高度。
为了培养这些能力，企业可以通过内部培训、外部研讨会和合作项目等方式，提供机会和资源让领导者进行专业化学习和知识的更新。
六、跨界合作与创新面对竞争激烈的市场，大型企业需要通过跨界合作和创新，获取更多的市场份额和资源。
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无边界组织: 企业组织结构变革的新模式20 世纪90年代初，随着市场竞争的日益激烈、信息技术的快速发展以及全球化的到来，企业的竞争已经不再是在单一的区域内进行，而是以全球作为竞争的舞台; 企业将在全球范围内配置资源，寻找市场，提高产出和地区的税收差异和金融风险来配置资本，依据不同地区的技术发展特点来设置技术开发中心，依据不同地区的经营需要合理地利用和开发人力资源等。
因此，企业内外部环境由稳定的变为极具变化性和不可预测性，实业界和理论界迫切需要新的组织形式来变革企业组织，它能快速地满足顾客的需求，弹性化的工作，整合各种资源以及不断的创新，以提高组织的综合竞争力和适应能力。
一、无边界组织的形成及其内涵传统组织设计理论正式产生并盛行一般认为是19世纪末20世纪初，其主要倡导者有泰勒(F.W.Taylor), 法约尔(H.Fayol) 和韦伯(Max.Weber)等。
泰勒的科学管理理论中关于组织的内容有三个重要观点;设计计划部门;实行“职能制”和实行“例外管理”。
法约尔则主张采取金字塔型的等级系列并且设置参谋机构。
而韦伯的贡献主要在于倡导官僚行政组织。
此后强调运用数学方法解决管理问题的管理科学理论进一步强化了以上三位学者的理论在组织设计的运用，这种情况一直延续到20 世纪80年代末期形成了大批被理论分析和管理实践证实为最有效的组织结构-- -- 官僚体制。
其共同的特点是: 以专业化为基础进行劳动分工;采取严格的层级结构;规模庞大;高度集权化、正规化、复杂化;职责固定而清晰;与外部环境竞争大于合作等。
它们共同的前提条件是假设外部环境是稳定的。
随着信息技术的发展，传统的时空观念发生了根本性的改变，人与人之间的距离在缩短，国与国之间的边界变得越来越模糊。
扁平化组织、多功能团队、流程再造、学习型组织、虚拟企业、战略联盟、网络组织等概念纷至沓来，从不同角度阐述新环境下组织结构的变革，新的组织结构共同的特点，就是组织边界的模糊化和可渗透性，理论界将其统称为无边界组织。
GE前任董事长兼CEO杰克. 韦尔奇先生这样描述无边界的理念: “预想中的无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明”“一个无边界公司将把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分。
”因此，企业组织就像生物有机体一样，存在各种隔膜使之具有外形或界定。
虽然这些隔膜有足够的结构强度，但是并不妨碍食物、血液、氧气、化学物质畅通无阻地穿过。
得益于这一启发，无边界组织的理念认为信息、资源、构想及能量也应该能够快捷便利地穿越企业的“隔膜”，这样，虽然企业各部分的职能和界定仍旧存在，仍旧有权高位重的领导，有特殊智能技术的员工，有承上启下的中层管理者，但组织作为一个整体的功能却已能远远超过各个组成部分的功能。
它以计算机网络化为基础，强调速度、弹性、整合、创新为关键成功因素的一种适应环境快速变化的组织，完全不同于在传统的组织思想中占统治地位的官僚组织。
可以从以下几个主要方面进行理解无边界组织。
1.无边界组织实际是以有边界为基础的，并非对所有边界的绝对否定传统企业组织机构一般包括五种边界: 垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界、心理边界。
垂直边界是指企业内部的层次和职业等级; 水平边界是分割职能部门及规则的围墙; 外部边界是企业与顾客、供应商、管制体制等外部环境之间的隔离; 地理边界是区分文化、国家和市场的界限。
心理边界是组织内部成员和外部利益相关者对企业的价值观、观念、认知、感受和评价等认知的心理界限。
无边界组织是打破组织的各种边界而形成的新的组织。
它并不意味这企业原先各界限的完全消失，而是将传统企业中的边界模糊化，形成像“隔膜”一样的新边界，通过组织协调，提高整个组织信息的传递、扩散和渗透能力，实现信息、经验与技能的对称分布和共享，达到激励创新和提高工作效率，使各项工作顺利的开展和完成。
2.无边界组织的优点在于边界更易于信息、资源及能量的渗透扩散就像在生物有机体中，存在各种隔膜使之具有外形或界定。
虽然这些隔膜有足够的结构强度，但是并不妨碍食物、血液、氧气、化学物质畅通无阻地穿过。
得益于这一生物现象的启发，无边界组织将传统组织中边界模糊化形成了“隔膜”，虽然“隔膜”能使组织具有外形和界定，但信息、资源、构想及能量能够快捷便利地穿越组织“隔膜”，促进各项工作在组织中顺利开展和完成，组织作为一个整体的功能已远远超过各个组成部分的功能。
可以看出，无边界原理其实际是以有边界为基础，并非对所有边界的否定，其目标在于让各种边界更易于渗透扩散，更利于各项工作在组织中顺利展开和完成。
3.无边界组织强调速度、弹性、整合和创新许多学者认为官僚体制成功的关键是规模、职责清晰、专业化和控制。
组织的规模越大，平均生产成本越低，和供应商和顾客谈判时越有讨价还价的能力; 职责清晰有利于提高内部的生产效率;强调劳动分工产生高度专业化的部门和员工; 这些都需要有强有力的控制。
为适应快速变化的环境，无边界组织则强调速度、弹性、整合和创新。
它根据外部环境的变化快速反应; 员工做弹性制工作，经常变换工作岗位，持续地学习新技能; 依据特定的需要，整合不同的员工和部门，更加强调流程，而不是单独的专业化; 无边界组织还形成机制、培养氛围鼓励创新和变革。
4.无边界组织的技术基础是计算机网络化使得组织边界模糊化并顺利运行的技术推动力是计算机网络化，这类工具使人们超越组织内外的界限进行交流。
如Intranet 使企业内部成千上万的员工可以同时分享信息; 电子数据交换(EDI) 技术使企业和顾客之间信息同步;Extranet 使企业和供应商之间随时交流信息; 而Internet 使企业能在全球范围进行经营活动。
5 无边界组织的形式多样，具有不固定性根据边界模糊化过程中边界的种类不同，无边界组织有以下几种典型的组织形式。
扁平化组织是组织垂直边界模糊化的结果; 多功能团队、流程再造跨越了组织的水平边界; 学习型组织加强了组织的水平边界的可渗透性;组织外部边界模糊化产生了网络组织、虚拟企业、战略联盟、供应链、企业集群等多种跨组织的组织形式地理边界模糊化一般存在于跨国公司里，而组织心理边界的可渗透性存在于学习型组织之中。
二、以信息技术为基础，构建无边界组织无边界组织是借助信息技术对传统组织结构的创新组织形式，信息技术已成为组织获取竞争优势提高竞争力的有力工具。
从经济学观点看，信息技术可以被看做生产要素，可以和资本、劳动等生产要素代替。
随着劳动力生产的日益提高和信息技术成本的急剧下降，企业大规模地应用信息技术，减少劳动力的数量，从而降低交易成本。
另一方面，通过网络和信息技术的应用，可以提高信息沟通的效率，从而更加方便、全面地监控员工的行为，减少委托人（股东）和代理人（经理人员）的信息不对称有效降低员工的道德风险，促进双方目标保持一致，提高企业运作效率。
基于企业之间信息交流的畅通，一种相互关联的、柔性的、灵活的无边界组织将会应运而生。
越来越多的现代企业采用将信息技术和组织结构的创新目的结合在一起，实现了组织结构的新变革。
1.打破组织的垂直边界，实现组织的扁平化垂直边界主要是传统的金字塔式组织结构引起的内部等级制度，组织按各自的职权划分为层层的机构，各个机构都界定了不同的职位、职责和职权。
无边界组织实质是组织扁平化的过程，它突破了这种僵化的定位，权力下放到基层，让对事实的结果负责的人做出决策; 职位让位于能力，绩效突出都能获得较高的报酬。
在无边界组织中各个层级之间是互相渗透的，能够最大限度地发挥各自的能力。
（1）权力分散化。
在传统的组织中，决策由上层做出，然后由中下层程序化地执行。
这种决策方式在相对稳定的环境中运行似乎良好，但在迅速变化的环境中，信息的层层传递将会延迟决策的时间，使企业难以做出迅速地反应，从而丧失竞争能力。
无边界组织将上层充分授权给下属，使下属有一定程度的自主权，决策由直接对事实的结果负责的那些员工做出，这既增加了员工的参与度，又缩短了从决策到执行的时间，并提高了决策的准确性。
(2) 信息共享。
高度集中的决策方式相对应的是信息仅由上层几个人所拥有，分散化的决策方式则要求各个员工拥有足够的信息作为决策的基础，所以无边界组织要求从高层到普通员工之间充分地分享信息，这样员工才会做出与组织的目标和战略一致的决定。
具体技术通过Intranet 、信息管理系统、ERP或数据交换系统等计算机网络工具来实现。
(3) 培养员工的领导能力。
高度集中的决策方式只要求上层具有较强的决策能力，下层员工只需有狭隘的技术能力即可，分散化的决策方式则要求各个层次的员工都具备与决策相符合的领导能力。
无边界组织鼓励员工做他所能够做的工作，而不被等级制度或工作工作职位描述所限定，它也非常重视各层次员工包括战略管理等方面的培训与发展。
(4) 建立基于绩效的薪酬体系。
在传统组织中，薪酬体系主要以职位为基础，致使员工努力的目标就是能更快地晋升。
在无边界组织中，员工的薪酬主要是以效绩为基础，而不管员工所在组织的层次，较低层次的员工只要效绩突出也能获得较高的报酬。
这样员工就能专注于自己业绩的提高，而不一定非要进入组织的管理层，减少了员工追求进入组织上层的动力，从根本上打破了组织的等级。
2.打破组织的水平边界，组建多功能团队由于各职能部门都依据自身职能的特点行事，往往与其他部门发生矛盾和冲突。
无边界组织则要突破各个职能部门之间的边界，真正使计划、生产和销售等各部门连为一体，形成统一的系统。
正如杰克?韦尔奇提出“应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明。
”在这个过程中，应遵循以下几个原则:(1) 一切以顾客为中心。
要求各个部门总的目标就是从顾客的角度去理解他们的需要，尽量满足他们各种需求，对于不符合这一目标的行为将受到排斥。
它还要求员工都理解顾客的需求，并且加强与外部顾客的关系，以顾客的需求作为行动的准则。
(2) 用一个面孔面对顾客。
无论什么时候、什么地点，生产、营销、维修等各职能部门的员工都拥有相同的顾客的信息以及以相同的方式面对顾客，保证在顾客面前，企业是一个可信赖的整体。
(3) 组建多功能团队。
这种团队划分为若干具有相对独立性的单位，以拓展新地区、新领域、新业务为目的，最终达到优化企业的各种资源的运用，增进企业应变能力和提升企业整体竞争能力。
在特定目标的基础上，最大限度地集合了多种职能部门。
例如施乐公司现在通过多专业交叉的团队参与整个工作流程工作，而不是围绕狭窄的职能任务来开发新产品，他们要参与整个过程。
(4) 分享知识与经验。
为顾客提供服务时，团队中的每个成员都获得大量的信息，拥有不同的经验和方法。