书籍_平衡计分卡与绩效管理
平衡计分卡与公务员绩效管理
务 员必 须 提 供 长 期 稳 定 且 不 断 提 升 的绩 效 水平 。 因此 ， 务 员 绩 效 管理 不 仅 要 以 公 公 务 员 行 为 是否 符 合 法 律 、制 度 以 及 程 序 为衡 量 标 准 ， 更要 体现 出 “ 果 ” 保 障 结 （
与 实 现公 共 利 益 ） 的核 心 地 位 。 （ ） 重 个 人 的 学 习 与成 长 五 注 在 平 衡 计 分 卡 中 ．学 习 与 成 长 层 面
平衡计分卡 与公务员绩效管理
赵大 伟 王 凌升 李 茜
（． １中央 财 经 大 学政 府 管理 学 院 ， 北京 １ ０ ８ ； ． 央财 经 大 学 财政 学 院 ， ００ １２中 北京 １ ０ ８ ） ０ ０ １
【 词 １绩
平 衡计 分 卡 （ ａ ｎ ｅ Ｓ ｏｅ ａ ， Ｂ ｌ ｃ ｃ ｒｃ ｒ 简 ａ ｄ 称 Ｂ Ｃ） 哈佛 商 学 院 罗 伯 特 ・ 普 兰 教 Ｓ 是 卡 授 （ ｏ ｅｔ ．ａ ｌ ） 复 兴 方 案 公 司 总 Ｒ ｂ ｒ ＳＫ ｐａ 与 ｎ 裁 戴 维 ・ 顿 （ ａ ｉ ． ｏｔｎ ， 《 衡 诺 Ｄ ｖｄＰ Ｎ ｒ ） 在 平 ｏ 计 分 卡 —— 驱 动 绩 效 的 评 价 指 标 体 系》 文 中首 先 提 出 的 。 此 基础 上 ， 们 结 在 他 合美 国一 些 企 业 应 用计 分 卡 的实 施 经 验 和 新 的研 究 进 展 ， 别 出版 了 《 衡 计 分 分 平 卡 ：一 种 革 命 性 的 评 估 和 管 理 系 统 》 和 《 略 中 心 型 组 织 》 本 专 著 ， 统 阐 述 战 两 系 了平 衡 计 分 卡 的 中 心 原理 ，提 出 了组 织 中存 在 的问 题并 且 给 出解 决 建议 。 自此 ， 平 衡 计 分 卡 作 为 一种 科 学 的绩 效 管 理 与
绩效管理与平衡计分卡讲述
绩效管理与平衡计分卡讲述绩效管理是企业管理当中非常重要的一环。
只有在绩效管理和绩效评估的基础上才能更好地落实企业战略和愿景，实现企业目标，并帮助员工做出更好的业绩。
平衡计分卡是一种基于战略规划的绩效管理工具，旨在帮助企业管理者有效地管理和监控各部门和员工的绩效。
本文将介绍绩效管理与平衡计分卡讲述。
一、绩效管理的定义及目的绩效管理可以简单地解释为在组织内通过确定目标和活动来测量和评估员工的表现，并以此为基础进行评估和奖励的过程。
其目的是确保企业和员工的能力与责任相匹配。
绩效管理可以分为以下两个步骤：1.目标的设定：企业员工需要知道自己的职责和目标，并明确如何达到它，这需要制定一个明确的绩效目标，评估绩效、改进绩效。
管理者需要制定明确的绩效目标和规划，要与员工达成一致，以便员工能够了解自己在组织内的地位和预期。
2.绩效评估：绩效评估是指对过去或现在员工表现的评估，以确定该员工在达成他的工作目标的过程中表现如何。
绩效评估可以帮助管理者了解员工的工作完整程度和质量。
二、平衡计分卡的定义及目的平衡计分卡是一种基于战略规划的绩效管理工具，它是将企业战略转化为可度量的指标系统。
它是一种管理系统，旨在帮助企业管理者有效地管理和监控各部门和员工的绩效。
它的目的是实现战略转化、协调和整合各部门的利益、促进企业和员工的发展以及提高企业的绩效。
平衡计分卡通常包含以下四个维度：1.客户：衡量客户满意度和需求的履行情况。
2.财务：衡量企业的经济绩效，包括销售额、利润率等。
3.内部业务流程：关注内部流程的效果，逐步提高流程的效率。
4.学习与成长：关注员工的培训和发展，促进员工的技能提高。
三、平衡计分卡的应用平衡计分卡被广泛应用在企业中，以下是实施平衡计分卡的步骤：1.明确企业战略和愿景：管理者需要理解企业的战略和愿景。
确定关键的业务领域和关键的指标。
2.设计和制定平衡计分卡：确定关键绩效指标，设置目标和权重，为每个维度分配目标和指标。
企业绩效管理与平衡计分卡
定义愿景和战略
明确企业的愿景和战略，以便为后续 的绩效指标设定提供指导。
02
制定平衡计分卡
根据企业的战略目标，制定包含财务 、客户、内部业务过程、学习与成长 四个维度的平衡计分卡。
01
03
设定绩效指标
为每个维度设定具体的绩效指标，确 保指标能够量化、可操作。
监控与调整
定期对绩效指标进行监控，根据实际 情况对行动计划进行调整。
建立考核体系和激励制度
考核周期与考核内容
设定适当的考核周期，明确每个周期的考核内容和标准。
激励制度
建立与考核结果相挂钩的激励制度，鼓励员工积极实现绩效目标。
公平与透明
确保考核体系的公平性和透明度，让员工明确了解自己的工作表现 与奖励之间的关系。
CHAPTER 04
平衡计分卡的实施与运用
实施步骤与方法
案例五
总结词
某能源企业通过探索绩效管理与激励机制的融合，成 功地提高了员工的工作积极性和创新能力，推动了企 业的可持续发展。
详细描述
该企业将员工的绩效考核与激励机制相结合，根据员 工的绩效表现和个体差异，制定个性化的激励方案。 同时，通过加强对员工的培训和发展机会的提供，提 高了员工的综合素质和创新能力。这些措施的实施， 不仅提高了员工的工作积极性和创新能力，也为企业 的发展注入了新的动力。
05
04
制定行动计划
针对每个指标制定具体的行动计划， 包括目标值、实施步骤和时间表等。
平衡计分卡在企业管理中的应用范围
战略管理
平衡计分卡将企业的战略目标转化为 具体的绩效指标，有助于企业实现战 略落地。
绩效管理
通过设定和监控绩效指标，企业能够 更好地了解自身的运营状况，为决策 提供依据。
《基于平衡计分卡的绩效管理》课程大纲
基于平衡计分卡的绩效管理●课程背景许多企业在实施绩效管理时，往往人力资源部主导的绩效考核和企业日常运营及管理相脱节，员工的考核目标与企业的战略目标没有紧密结合，从而使得组织人员不从企业战略和部门目标的角度考虑问题，同时容易对绩效考核产生抵触情绪，这样绩效管理就失去了成功执行的基础。
MBO(目标管理)、KPI（关键绩效指标）、BSC(平衡计分卡)是企业绩效管理发展的三个阶段，至今BSC不仅已经成为一个全面系统的绩效管理的方法，同时也是一个战略执行的工具，能够十分有效地使企业运营的KPI与企业经营战略保持一致。
对于已经或计划导入BSC的企业，人力资源部门在领导企业绩效管理的过程中，如果能真正地在企业中运用好BSC，不仅能在做好绩效管理的同时帮助企业制定和达成战略目标，而且能够提升自己成为企业真正的战略伙伴。
对于尚没有计划正式引入BSC的企业，了解BSC的理念和方法并将其运用到企业的绩效管理和战略执行中对企业的健康发展也是非常有益处的。
●课程目标◇了解战略管理的概念及战略管理的流程◇了解平衡计分卡和绩效管理及战略管理的关系◇掌握平衡计分卡的理念和具体操作方法◇全面掌握KPI指标分解、目标设定等绩效管理的具体操作方法◇掌握如何设定同时符合企业和管理者自身利益的KPI◇针对学员企业的具体问题探讨可行的解决方案●课程目标课时：1-2天，每天6小时●课程大纲一、引言：企业战略与平衡计分卡1、企业存在的价值与意义是什么?....2、平衡计分卡引言：什么是战略？3、中国企业的战略成长轨迹4、战略的定义包括两个方面二、为什么引入平衡计分卡：化战略为行动1、战略与员工日常行动的鸿沟2、某企业战略路径：“名配角”路线图3、为什么企业能够在战略执行取得卓越成功4、平衡记分卡的基本内容5、平衡记分卡的来源6、BSC观察企业的四个方面7、讨论：平衡计分卡实例一、二、三三、如何利用BSC同时做好企业战略管理与绩效管理？1、企业为什么需要BSC？2、BSC的实质是什么？3、BSC实施的流程是什么？4、如何把企业战略管理与绩效管理结合起来？5、实战研讨：人力资源部门如何通过BSC成为企业战略伙伴？6、平衡计分卡失败的原因探究四、运用战略地图制定和规划企业战略1、将战略目标转化为具体的指标与行动方案2、因果关系分析3、运用战略地图制定企业战略4、实战演练：绘制企业战略地图五、BSC与关键绩效指标（KPI）1、目标的衡量与关键绩效指标（KPI）2、如何把公司KPI向下分解？3、业务部门的KPI如何设定？4、职能部门的KPI如何设定?5、管理者如何设定同时符合企业和自身利益的KPI？6、怎样处理团队业绩与个体业绩的关系?7、定性指标如何有效量化?8、主要业绩与非主要业绩的关系怎样处理？9、分解KPI指标时要注意的问题10、实战演练：把企业KPI分解到相关部门六、KPI辞典1、确定了KPI指标后，为什么还需要建立KPI辞典？KPI辞典都包含了哪些内容？2、为什么要精确定义KPI的含义，怎样定义？3、定义财务指标和非财务指标时要注意哪些问题？4、如何确定指标的衡量方法？5、怎样保障KPI数据的准确性和可靠性？6、实战演练：定义KPI辞典七、绩效的评价标准--目标值如何确定1、怎样计算目标达成率和确定员工最后的得分值？2、目标不容易订准确怎么办？3、没有历史数据怎样订目标？4、资源不同能力不同对目标的制定有什么影响？5、如何让下属主动把目标定的最合适？6、长周期的目标如何分解到短周期？7、如何确定KPI指标的权重？八、员工目标的设定1、BSC与能力发展2、哪些因素决定员工的工作满意度？3、怎样才能使员工的目标和公司目标、部门目标及主管目标保持一致？4、胜任力模型与员工目标设定5、心理学的动机理论对员工目标设定的启示6、如何和员工进行有效的目标设定讨论？。
绩效管理与平衡计分卡
绩效管理与平衡计分卡企业绩效管理讲座之一绩效管理与平衡计分卡——平衡计分卡在实现企业经营目标中的作用、方法和实施〔一〕一、传统的绩效管理关注的是什么？随着中国企业持续的现代化开展进程，绩效管理正日益成为关系到企业能否持续开展的一个重要的命题。
企业的绩效、员工的绩效正从绩效考核、绩效管理向绩效开展转变，传统的绩效管理方法〔在职位工作分析的根底上结合目标管理实施绩效评估〕已难以适应知识经济时代开展的需要，并且正逐步被其他更先进的管理方法所取代。
典型方法二：运用目标管理法来进行绩效考核先从设定公司的经营目标开始，中层管理人员和员工可以向管理机构提出他们所要建立的目标，或者由管理机构为员工们建议必须建立的目标。
此时主管人员很可能会从自身的角度出发，通过沟通的手段来说服下属接受他设定的目标，其目的在于引导下属设定的目标以帮助实现主管人员的目标。
有些公司能够比拟系统的设定公司决策层面上的目标，然后再把公司目标落实到下一层级。
但是，一旦目标落实到下一层级，各部门的职能性隔膜和本位主义现象就凸现出来。
财务经理设定的目标只注重财务部门，人力资源部和其他职能性部门也同样如此。
目前绝大多数企业实施的绩效管理技术都难以超越上述问题的范畴。
在多数人看来，绩效考核只不过是现代人力资源管理的工具，是“控制”、“鼓励”、“约束”“监督”的工具。
然而，在某些运用传统的绩效管理技术的企业，其员工的绩效均被显示有显著提高，但为何企业的经营效益却仍然停滞不前甚至倒退？为什么企业的战略未能得到有效的实施？为什么企业的可持续开展能力受到限制？我们不仅要思考这样的问题：1、我们的绩效管理能在多大程度上支撑我们的战略？2、是否存在着员工个体绩效与部门绩效之间的脱节？3、是否存在着部门绩效与企业整体绩效之间的脱节？4、是否存在着短期绩效同长期开展战略之间的脱节？目前，国际上第一流公司的管理实践说明，绩效管理越来越多的被用做“战略实施的工具。
”绩效管理的超凡作用在于将企业战略目标转化为可衡量的绩效指标，然后将绩效指标从企业、部门到员工个体层层分解，再通过经营管理活动将这些绩效指标加以落实，最后企业从下到上所有员工的行为、任务、业绩都在支撑企业战略、实现企业战略，保证企业战略同绩效管理的有效结合，保证企业的经营目标的完全到达。
战略管理、绩效管理与平衡计分卡
战略管理、绩效管理与平衡计分卡战略管理、绩效管理与平衡计分卡战略管理、绩效管理和平衡计分卡是现代组织管理中十分重要的概念与工具。
它们相互关联，相互支持，有助于组织实现长期目标并提高绩效水平。
首先，战略管理是指组织明确长期目标，并通过制定并执行相应的战略来实现这些目标的过程。
战略管理的核心是确定组织的使命和愿景，分析内外环境，制定战略，并将其转化为行动计划。
战略管理帮助组织准确定位市场、调整资源、适应变化，并更好地满足客户需求。
它也有助于组织创新、提高竞争力和实现可持续发展。
绩效管理是指通过明确目标、设定标准、追踪和评估绩效，并采取相应的措施来提高绩效的过程。
绩效管理有助于激励员工，提高工作动力，使个人绩效与组织绩效相一致。
绩效管理包括目标设定、绩效评估、反馈和改进四个步骤。
目标设定是指明确期望的结果和绩效目标，绩效评估是通过收集和分析数据来评估绩效表现，反馈是指向员工提供关于绩效的反馈和指导，改进是根据绩效评估结果，采取相应的措施来改善绩效。
平衡计分卡是一种绩效管理工具，通过将组织目标分为四个维度来衡量与管理绩效，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
财务维度衡量组织的经济价值，客户维度衡量组织的客户满意度和市场份额，内部业务流程维度衡量组织关键流程的效率和质量，学习与成长维度衡量组织的创新能力和人员发展。
平衡计分卡提供了一个平衡的视角，帮助组织平衡短期和长期目标，平衡内部和外部指标，以及财务和非财务指标，从而提高绩效。
战略管理、绩效管理和平衡计分卡相互关联，相互支持，形成了一个完整的管理体系。
战略管理提供了制定目标和制定战略的基础，为绩效管理提供了明确的目标和方向。
绩效管理则帮助组织实现战略目标，通过设定指标和追踪绩效，使战略不仅停留在纸面上，而是真正体现在组织的运作中。
平衡计分卡作为绩效管理的工具，帮助组织更全面地衡量和管理绩效，提供了一个综合的视角，使组织能够全面了解自身绩效，并采取相应的措施进行改进。
平衡计分卡在绩效管理中如何应用？
平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种综合性的绩效管理工具，它将组织的战略目标分解为可操作的具体目标，并为每个目标制定清晰的绩效衡量指标。
通过平衡计分卡，组织可以全面、系统地管理绩效，实现短期与长期目标、财务与非财务指标、内部与外部业务过程的平衡。
下面将详细探讨平衡计分卡在绩效管理中的应用。
一、平衡计分卡的基本构成与核心思想平衡计分卡包含四个主要维度：财务、客户、内部业务流程、学习和成长。
这四个维度相互关联，共同构成了一个完整的绩效管理体系。
平衡计分卡的核心思想是将组织的战略目标转化为具体的绩效指标，并通过持续的监测和反馈，不断优化和改进组织的管理和运营过程，从而实现战略目标。
二、平衡计分卡在绩效管理中的应用步骤1. 明确组织战略目标：在应用平衡计分卡之前，首先需要明确组织的战略目标。
这些目标应该具有可衡量性、可实现性和挑战性。
通过明确战略目标，组织可以为其绩效管理体系提供一个清晰的方向。
2. 分解目标到各维度：一旦明确了组织的战略目标，接下来需要将这些目标分解为各个维度（财务、客户、内部业务流程、学习和成长）的具体目标。
这些具体目标应该与组织的战略目标保持一致，并有助于实现整体目标。
3. 制定绩效衡量指标：针对每个维度的具体目标，制定相应的绩效衡量指标。
这些指标应该具有可衡量性、可达成性和挑战性，能够真实反映组织在各个维度上的绩效表现。
同时，指标的设置也需要考虑到数据的可获取性和成本效益。
4. 制定行动计划：在制定了绩效衡量指标之后，需要为每个指标制定具体的行动计划。
这些计划应该包括明确的目标、责任人、时间表和所需的资源等。
通过行动计划，组织可以确保绩效目标的实现。
5. 监测与反馈：在应用平衡计分卡的过程中，需要持续监测和反馈各个维度的绩效表现。
通过定期的绩效评估和报告，组织可以了解自身的优势和不足，并及时调整和优化行动计划。
同时，反馈机制也有助于激发员工的积极性和参与度，提高组织的整体绩效水平。
绩效管理书籍
绩效管理书籍
绩效管理是企业中非常重要的一项管理工作，能够帮助企业更好地评估员工的表现，激励员工的工作积极性和创造力，推动企业的发展。
如果你想深入了解绩效管理的理论和实践，以下是几本不错的绩效管理书籍推荐：
1. 《绩效管理实战指南》
本书是一本实践性很强的绩效管理指南，作者通过案例分享和经验总结，详细介绍了如何建立有效的绩效管理体系、如何制定合理的绩效指标、如何进行绩效评估和绩效考核等方面的实践经验。
该书还提供了一些解决企业绩效管理问题的有效方法和技巧，对于正在进行绩效管理的企业来说，非常具有实用价值。
2. 《绩效管理改革》
本书是一本理论性很强的绩效管理著作，作者通过对绩效管理的历史、发展和现状进行分析，提出了一些关于绩效管理改革的思考和建议。
该书还探讨了绩效管理在企业中的作用和意义，以及如何通过改革提高绩效管理的效果。
该书适合对绩效管理理论有一定了解的读者。
3. 《绩效管理精要》
本书是一本简明易懂的绩效管理入门书籍，作者系统介绍了绩效管理的基本概念、原则和流程，并提供了一些实用的工具和技巧。
该书适合初学者入门，对于想了解绩效管理的基础知识和流程的读者来说非常适合。
绩效管理不仅仅是一个流程，更是一种理念和文化。
通过学习以上书籍，相信可以更好地理解和应用绩效管理，为企业的发展和员工的成长提供更好的支持。
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B 价值主张
代表企业透过产品和服务 所提供给顾客的属性，是 核心顾客成果度量的驱动 因素和领先指标 • 产品和服务特征 • 顾客关系 • 形象和商誉
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
2.2 设定平衡记分卡的战略目标与指标思路（内部运营类）
创新改进流程
日常运营流程 售后服务流程
新产 品调 查
●单位成本降低
●流动资金比率 ●资本支出回报率 ●资产利用率
●投资加收率 ●投资金额
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
2.2 设定平衡记分卡的战略目标与指标思路（顾客类）
A 核心成果度量
企业在顾客、市场方面要 获得的最终成果 • 市场占有率 • 老顾客保有率 • 新顾客增加率 • 顾客满意度 • 顾客利润率
员工
主要需求
主营业务收入 利润
产品盈利能力
产品质量 产品多样化 价格优惠 服务到位 品牌形象
职业发展 关心与认同 薪资福利 能力素质提升
重点对策
关注一级市场开发 控制直接材料成本 加大A1品销售力度
加大质量控制力度 提升产品创新能力 服务意识与水平 控制直接材料成本 品牌宣传力与建设
企业文化建设 沟通渠道畅通 培训与教育 薪酬福利体系
2 平衡记分卡与绩效管理系统建设的前提准备 3 构建公司的平衡记分卡，编制绩效计划 4 构建和编制分级平衡记分卡与绩效计划 5 平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计 6 平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计
7 成果展示
CONTENTS
目 录
1 中国企业战略实施存在的问题与解决方案
2
平衡记分卡与绩效管理系统建设的前提准备
2.4 确定平衡记分卡指标并再次绘制战略规划图（用《因果关系分析表》整理）
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
2.4 确定平衡记分卡指标并再次绘制战略规划图（《战略规划图》确认稿）
战略规划图
财 务 类
销售收入
利润 A1品销售比重
成本费用
顾
客
一级市场市场占有率
类
品牌美誉度
重要客户满意度
内 部 订单需求满足率 产品性能达标率
CONTENTS
目 录
1
中国企业战略实施存在的问题与解决方案
2
平衡记分卡与绩效管理系统建设的前提准备
3
构建公司的平衡记分卡，编制绩效计划
4
构建和编制分级平衡记分卡与绩效计划
5
平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计
6
平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计
7
成果展示
CONTENTS
目 录
1 中国企业战略实施存在的问题与解决方案
平均采购价格
新材料研发 对成本贡献
生产定额 普及率
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
2.4 确定平衡记分卡指标并再次绘制战略规划图（指标检视）
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
2.4 确定平衡记分卡指标并再次绘制战略规划图（指标解释-指标库)
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
3 构建公司的平衡记分卡，编制绩效计划
4 构建和编制分级平衡记分卡与绩效计划
5 平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计
6 平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计
7 成果展示
CONTENTS
目 录
1 中国企业战略实施存在的问题与解决方案 2 平衡记分卡与绩效管理系统建设的前提准备
3 构建公司的平衡记分卡，编制绩效计划
新产 品开 发
生产
营销 服务
物流
管
理
行政
支
持 流
人力资源
程
财务
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
内部流程绩效
新品调研
调研反馈及时率 调研成本
调研信息数量
新 产 品 开 发
一级流程
新品研发 新品试产
研发成本 研发周期 新品研发样品一次合格率 试产周期 试产成本
二级流程
试产样品一次性合格率
三级流程
4 指标4 8 10 10 12 12 11 12 8 83 10.37 0.173 0.20
5 指标5 5 6 7 7 6 5 5 8 49 6.12 0.102 0.10
6 指标6 8 16 12 10 8 9 8 12 83 10.37 0.172 0.15
3 提升盈利能力
加大A1品的销售力度，提升A1品在主营业务收入中的比重。
4 关注客户满意度，提高供应链的效率
改善新品开发流程，加强质量控制 进行设备改造缩短生产周期；提高售后服务质量。
5 提高人才梯队能力素质，关注员工满意度
加强员工培训与教育 改善薪酬福利，建设良好的沟通氛围
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
业
的
●目标客户市场份额
生 成 ●产品线盈利
命 熟 ●新服务收入占总收入 周 期 的比重
期
衰 ●不同产品线盈利率
落 期
●不同客户盈利率 ●无盈利的客户比重
●每个员工平均运营收 入 ●成本费用总额控制
●投资收入率占销 售收入的比重
●研发投资占销售 收入的比重
●成本占竞争对手成本 比例 ●成本下降比率 ●非直接成本（如：销 售费用 ）
使命 价值观 愿景 战略目标 流程驱动要素
财务
战略规划图
顾客
内部运营
学习发展
1 确定使命、价值观和愿景
使命：存在目的
应该明确你公司生存的目的 应该既宽泛以允许你公司创造性发展; 应该明确区别于其他企业并长期有效; 应该清楚明自容易理解。
Moving in better ways
1 确定使命、价值观和愿景
4 构建和编制分级平衡记分卡与绩效计划 5 平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计 6 平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计
7 成果展示
平衡记分卡与绩效计划
绩效计划=沟通过程+书面文件 平衡记分卡是编制绩效计划的工具，且是绩效计划的一部分。
平衡记分卡与绩效计划制定原则
战略导向 系统化 突出重点 可驱动 可实现性和挑战性 充分沟通
客户导向，追求卓越
1 确定使命、价值观和愿景
愿景：未来发展方向
鼓舞人心和可实现的，简洁，吸引利益相关者，和使命价值观保持一致
中国运动控制行业的领导厂商 中国智能型LED驱动电源和控制器的领航企业 中国设备管理整体解决方案的领先供应商
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
2.1 确定战略重点 特点
序 评价 号 指标 1
2
评价者 3 4 56
7
评分 8 总计
平均 评分
权值
调整后 权值
1 指标1 15 14 16 14 16 16 15 16 122 15.25 0.254 0.25
2 指标2 16 8 10 12 12 12 11 8 89 11.25 0.185 0.20
3 指标3 8 6 5 5 6 7 9 8 54 6.75 0.112 0.10
3.2 制定权值因子判断表
序 号
评价 指标
评价指标 评分值
指标1 指标2 指标3 指标4 指标5 指标6
1 指标1
X
4
4
3
3
2
16
2 指标2
0
X
3
2
4
3
12
3 指标3
0
1
X
1
2
2
6
4 指标4
1
2
3
X
3ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
3
12
5 指标5
1
0
2
1
X
2
6
6 指标6
2
1
2
1
2
X
8
3 分配指标权重，确定指标值
3.3 权值统计计算表
核心价值观：行为准则
核心价值观（core value、motto 、 principal)则是为实现使命而提炼出来并予以倡 导的，指导公司员工共同行为的永恒的准则。它是一种深藏在员工心中的东西，决 定、影响着公司员工的行为，并 通过公司员工日复一日的行为而表现出来；核心价 值观也是用以判断公司行 为和员工个体行为正确与否的根本原则，它表明了要提倡 什么、反对什么。例 如：宝洁公司的核心价值观是：领导才能leadership、主人翁 精神ownership、诚 实正直integrity、积极求胜passion for winning和信任trust。
3 提升盈利能力
加大A1品的销售力度，提升A1品在主营业务收入中的比重。
4 关注客户满意度，提高供应链的效率
改善新品开发流程，加强质量控制 进行设备改造缩短生产周期；提高售后服务质量。
5 提高人才梯队能力素质，关注员工满意度
加强员工培训与教育 改善薪酬福利，建设良好的沟通氛围
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
可能涉及的维度 财务类 客户类
学习发展类
客户类 内部运营类
内部运营类 学习发展类
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
2.1 确定战略重点
1 增加利润
提高Al产品销售收入的比重 通过加强供应商与采购的管理降低直接 材料成本。
2 增加营业收入
开发一级（国内、国际OEM及直接出口）市场 加强品牌的建设与宣传。
战略重点是切合组织实际的，并可以实现的 由战略重点应当可以分解出战略目标； 战略重点关注并指明什么是最重要的（战略中） 每个战略重点是互相独立并且不同的 战略重点应该限定在战略时限的范围内，而不是曰复一曰的战术 战略重点应与组织的使命、价值观与愿景保持一致
方法：投票或者利益相关者需求分析