预算控制和非预算控制44页PPT
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管理学基础控制职能之控制方法
控制方法
一、预算控制
（二）预算的种类
（1）刚性预算与弹性预算。 （2）零基预算与滚动预算。 （3）收入预算和支出预算。 （4）总预算与部门预算。
预算的特点 （1）计划性。 （2）可比性。 （3）可控性。
控制方法
一、预算控制
（三）现代预算方法——零基预算
由美国德州仪器公司首创的零基预算的基本精神是在 每个预算制定时，对每项费用都予以重新核查。 基本原理：
（3） 在编制预算时，资金按重新排出的优先次序进行分配，应尽
可能地满足排在前面的活动的需要，如果资金有限，分配到最后时，对 于那些可进行但不是必须进行的活动和项目，可暂时放弃。
控制方法
一、预算控制
（四）预算的制定步骤：
（1）了解过去预算执行的情况和未来的发展规划。 （2）制订组织总预算。 （3）分解总预算，由各部门、基层单位做本单位的预算。 （4）调整部门预算和总预算，确定预算方案。 （5）组织贯彻落实预算确定的各项指标，在实施过程中 予以监控。
对任何一个预算期，任何一种项目费用的开支都 不是从原有的基数出发，即根本不考虑各项目基期 的费用开支情况，而是一切都以零为基础，从零开 始重新考虑各项费用开支的必要性及预算的规模， 以目前的需要和发展趋势作为预算基准。
控制方法
零基预算：
1、零基预算的主要做法：
（1） 把每项支援性活动描述为一个决策的组件，每个组 件都包含目标、行动及所需资源。按轻重缓急分层次。 （2） 对每个组件或活动用成本—效益分析的方法进行评 价和安排顺序。 （3） 在上一步的基础上，对拥有的资源按照每种职能对 实现组织目标所做的贡献大小来进行分配，即结合计划期 内可用资金来源分配资金，落实预算。
二、非预算控制
管理会计第六章---预算控制(学生版)PPT课件
通过预算实施、分析差距、反馈调整，公 司就能够不断强化自身特有的竞争优势，以 达成既定的战略。
5
6
预算与绩效管理的关系
在公司中，预算与绩效管理都有不同 的层次相对应；
预算是绩效管理的基础，是公司各部 门绩效考核的比较标竿；
预算的实现又需要通过绩效管理进行 调整与控制，缺乏相应绩效考核的预算会 造成实际的经营结果与战略目标相脱钩。
×小时工资率
26
预计生产量
单位产品直接人工工时
—————————————
预计需用人工总工时
小时工资率
——————————————
预计直接人工（现金支出）
例：设生产单位产品需用直接人工为0.25小时，每小时工资为8 元，编制直接人工预算。
第一季度：
21200
第二季度：
27600
产成品： A： 3000件
@5.3元/件
直接材料： X： 6000公斤 @0.2元/公斤
Y： 3000公斤 @0.15元/公斤
18
设季末预计的产成品存货占下一季 度销售量30%，各季预计的期初存货即 为上季末预计的期末存货。（假设没有 在产品存货）。编制生产预算。
19
季度 预计销量
2
全 面 预 算 （ Comprehensive Budget）反映的是企业未来某一特定期 间的全部生产、经营活动的财务计划。 它以销售预测为起点，进而对生产、成 本及现金收支等各个方面进行预测，并 在这些预测的基础上，编制出一套预计 资产负债表、预计收益表等预计财务报 表及其附表，以反映企业在未来期间的 财务状况和经营成果。
季度
5
6
预算与绩效管理的关系
在公司中，预算与绩效管理都有不同 的层次相对应；
预算是绩效管理的基础，是公司各部 门绩效考核的比较标竿；
预算的实现又需要通过绩效管理进行 调整与控制，缺乏相应绩效考核的预算会 造成实际的经营结果与战略目标相脱钩。
×小时工资率
26
预计生产量
单位产品直接人工工时
—————————————
预计需用人工总工时
小时工资率
——————————————
预计直接人工（现金支出）
例：设生产单位产品需用直接人工为0.25小时，每小时工资为8 元，编制直接人工预算。
第一季度：
21200
第二季度：
27600
产成品： A： 3000件
@5.3元/件
直接材料： X： 6000公斤 @0.2元/公斤
Y： 3000公斤 @0.15元/公斤
18
设季末预计的产成品存货占下一季 度销售量30%，各季预计的期初存货即 为上季末预计的期末存货。（假设没有 在产品存货）。编制生产预算。
19
季度 预计销量
2
全 面 预 算 （ Comprehensive Budget）反映的是企业未来某一特定期 间的全部生产、经营活动的财务计划。 它以销售预测为起点，进而对生产、成 本及现金收支等各个方面进行预测，并 在这些预测的基础上，编制出一套预计 资产负债表、预计收益表等预计财务报 表及其附表，以反映企业在未来期间的 财务状况和经营成果。
季度
财务管理预算控制.pptx
略观念
3、全面预算是整个组织下年度计划的一部 分。
计算分析差异
三、预算控制流程：
反馈业绩差异
计量实际业绩 责任中心负责人
董事会
预算制订
第二节 全面预算的编制
编制预算 是将目标、计划、决策、员 工业绩评价相联系的动态过程。
一、预算编制的作用：
1、确定预算期奋斗的目标。 2、协调各部门的工作。 3、考评各部门的工作业绩。
4 000
18 600
33 100
10美元
30美元
186 000 993 000
1 179 000
2、直接人工
计件工资可按产量预算，计时工资可按单位 工时计算。
Shasta Design公司，直接人工成本预计为每 单位产品7.3小时，每小时20美元（或者每单位 产量是146美元），因此预算期6 500单位产品 的直接人工成本是949 000美元
二、全面预算的编制程序：
1、自上而下 2、自下而上
三、全面预算的编制：
（一）销售预算：
这是所有预算的起点，经过大量的市场预测 后，确定计划年度的销售预算。
例如，Shasta Design简单的销售预算：
单位：美元
数量
单价 销售收入总计
预计销售 6 400
800
5 120 000
还应估计销售收入中有多少现金流量。
(151 000)
直接材料合计 直接人工(来自直接人工预算表) 间接制造费用(来自制造费用预算表) 生产成本合计 减:期末在产品成本 完工产品成本 加:期初产成品成本(900单位) 减:期末产成品成本(1 000单位)
产品销售成本
1 170 000 949 000
1 131 000 3 250 000
3、全面预算是整个组织下年度计划的一部 分。
计算分析差异
三、预算控制流程：
反馈业绩差异
计量实际业绩 责任中心负责人
董事会
预算制订
第二节 全面预算的编制
编制预算 是将目标、计划、决策、员 工业绩评价相联系的动态过程。
一、预算编制的作用：
1、确定预算期奋斗的目标。 2、协调各部门的工作。 3、考评各部门的工作业绩。
4 000
18 600
33 100
10美元
30美元
186 000 993 000
1 179 000
2、直接人工
计件工资可按产量预算，计时工资可按单位 工时计算。
Shasta Design公司，直接人工成本预计为每 单位产品7.3小时，每小时20美元（或者每单位 产量是146美元），因此预算期6 500单位产品 的直接人工成本是949 000美元
二、全面预算的编制程序：
1、自上而下 2、自下而上
三、全面预算的编制：
（一）销售预算：
这是所有预算的起点，经过大量的市场预测 后，确定计划年度的销售预算。
例如，Shasta Design简单的销售预算：
单位：美元
数量
单价 销售收入总计
预计销售 6 400
800
5 120 000
还应估计销售收入中有多少现金流量。
(151 000)
直接材料合计 直接人工(来自直接人工预算表) 间接制造费用(来自制造费用预算表) 生产成本合计 减:期末在产品成本 完工产品成本 加:期初产成品成本(900单位) 减:期末产成品成本(1 000单位)
产品销售成本
1 170 000 949 000
1 131 000 3 250 000
新编财务管理-财务预算与控制培训课件(共 44张PPT)
1
学习子情境一
财务预算
【知识准备】
二、财务预算的编制方法
（一）固定预算 固定预算也称静态预算，是指企业根据未来既定的业 务量水平作为惟一基础来编制预算的方法。预算编制后具 有相对的稳定性,没有特殊情况不需要对预算进行修订，所 以该方法适用于经济状况比较稳定的企业或部门。
1
学习子情境一
财务预算
【知识准备】
1
学习子情境一
财 务 预 算
【工作任务1】日常业务预算编制 三、直接材料预算 直接材料预算是为规划预算期直接材料消耗情况及采购 活动而编制的，用于反映预算期直接材料的单位产品用量、 生产需要量、期初和期末存量等信息的一种业务预算。 生产需用量与预计采购量通过下列公式计算： 生产需用量=预计生产量×单位产品材料耗用量 预计采购量=生产需用量+预计期末存量-预计期初存量
1
学习子情境一
财 务 预 算
【工作任务1】日常业务预算编制 一、销售预算 销售预算是指通过对上年销售情况的分析并结合预期相 关因素变化，根据企业预计年度的目标利润确定预计的销售 量、销售单价和销售收入等编制的一种预算。其主要内容是 销售量、销售单价和销售收入。 销售预算中通常还包括预计现金收入的计算，主要是根 据预计的各季度现金销售收入与回收赊销货款反映现金收入 ，以便为编制现金收支预算提供必要的信息。
学习情境七财务预算与控制
学习子情境一 财务预算
学习子情境二 财务控制
学习子情境一
财 务 预 算
学 习 子 情 境 一
财 务 预 算
1 【工作任务】日常业务预算编制
2 【工作任务】现金预算编制
3 【工作任务】预计财务报表编制
1
学习子情境一
全面预算管理与控制ppt课件
培训目的:
*
第一讲 全面预算管理的重要性
*
全面预算管理的现状和困惑
?
?
?
为什么企业预算与战略目标背道而驰？ 为什么企业预算与实际成果相差甚大？ 为什么企业预算编制一套、执行却是另一套？ 为什么高绩效的预算管控系统不仅没有提升绩效反而增大企业运营成本？ 为什么预算执行结果在绩效考核时流于形式？ 为什么从上至下都认为预算管理是财务部门的事？ 为什么……
预算编制及批准
预算委员会
财务管理
会计信息
预算控制
成本管理
预算实施的组织结构
成本中心 （生产厂）
费用中心 （职能部门）
预算牵头机构
预算编制执行机构
子公司 财务部
*
预算决策机构的主要职责：董事会
预算决策机构名称
性质
构 成
主 要 职责
董事会
预算管理的最高决策机构
董事
1、提出年度预算管理的总目标和总方针； 2、审议审批公司的年度预算和决算； 3、审议审批预算调整方案； 4、其他预算管理重大事宜的决策；
决定企业成败的90%是战略
*
预算对战略实施的重要性主要表现在配置资源、监督过程、落实责任、突出重点和评价结果上 没有预算支撑的公司战略是不具备操作性的、空洞的公司战略； 没有战略引导为基础的公司预算是没有目标的预算，难以提升公司的竞争能力和价值
从公司战略实施的角度理解全面预算
*
案例：宝钢股份以战略目标为导向的预算管理
人力资源部为主，预算管理部门配合
预算考评机构
人力资源部
根据预算管理部门提供的预算执行情况数据，组织实施考评工作。
*
预算责任单位的分类与含义
预算责任单位按投入与产出之间的关系分为五种类型： 利润中心、收入中心、成本中心、费用中心和投资中心 各类型责任中心之间的区别为： 投资中心和利润中心的差别，在于前者拥有完全的资本权； 收入中心和利润中心同样获得收入，但前者不应当有完全的定价权； 成本中心和利润中心同样考核效率和效益，但后者是被鼓励形成一定外部业务的发展能力 对各责任中心考核的内容： 1、利润中心考核：利润 2、收入中心考核：收入与费用分开考核 3、成本中心考核：成本和相关活动耗费 4、费用中心考核：费用和相关活动耗费 5、投资中心考核：投资回报
第十一章预算执行44页PPT
现超额奖金（全年统算兑现）：
超额奖金=（实际销售收入－预计销售收入﹢实际现金收入－预计现金收 入）÷2×X%
3.3 乙方没有完成销售收入、现金收入两项指标，甲方按下列方案向乙方兑
现奖惩，全年统算兑现：
A. 销售/现金收入指标平均完成率在95%—100%，，兑现奖金XX万元； B. 销售/现金收入指标平均完成率在90%—95%，，兑现奖金XX万元； C. 销售/现金收入指标平均完成率在85%—90%，不奖不罚； D. 销售/现金收入指标平均完成率低于80%，扣发乙方全体员工X%的基本工 资。
第十二页，编辑于星期二：八点 二十七分。
一般企业预算目标责任书的签订层次：
一是董事会与公司总经理签订预算目标责任书，明确董 事会与总经理在全面预算管理中的责任和权利。
二是总经理与各预算执行部门签订预算目标责任书-----落实 预算责任的核心。
第十三页，编辑于星期二：八点 二十七分。
+ 结构和内容： + 具体模板 + 甲方：XX有限公司 + 乙方：XX部门 + 为确保公司….年利润预算目标的完成，甲乙
二、现金预算预算执行的内容
第三十四页，编辑于星期二：八点 二十七分。
+ 货币资金与现金有什么区别
第三十五页，编辑于星期二：八点 二十七分。
+ 站在会计报表角度做区分：
+
货币资金为资产负债表项目，包括现金、银行存货和其他货币资金（如外埠存款、 银行汇票存款、银行本票存款、信用证存款、信用卡存款、存出投资款等） 现金为现金流量表项目，其中现金一般情况包括资产负债表项目的货币资金 （当然其他货币资金是要看情况的，一般以回收期在3个月内为限），一般 情况下资产负债表的货币资金余额与同期期末现金流量表的现金期末数相等（指当 不存在现金等价物或其他货币资金剔除项目时）。
超额奖金=（实际销售收入－预计销售收入﹢实际现金收入－预计现金收 入）÷2×X%
3.3 乙方没有完成销售收入、现金收入两项指标，甲方按下列方案向乙方兑
现奖惩，全年统算兑现：
A. 销售/现金收入指标平均完成率在95%—100%，，兑现奖金XX万元； B. 销售/现金收入指标平均完成率在90%—95%，，兑现奖金XX万元； C. 销售/现金收入指标平均完成率在85%—90%，不奖不罚； D. 销售/现金收入指标平均完成率低于80%，扣发乙方全体员工X%的基本工 资。
第十二页，编辑于星期二：八点 二十七分。
一般企业预算目标责任书的签订层次：
一是董事会与公司总经理签订预算目标责任书，明确董 事会与总经理在全面预算管理中的责任和权利。
二是总经理与各预算执行部门签订预算目标责任书-----落实 预算责任的核心。
第十三页，编辑于星期二：八点 二十七分。
+ 结构和内容： + 具体模板 + 甲方：XX有限公司 + 乙方：XX部门 + 为确保公司….年利润预算目标的完成，甲乙
二、现金预算预算执行的内容
第三十四页，编辑于星期二：八点 二十七分。
+ 货币资金与现金有什么区别
第三十五页，编辑于星期二：八点 二十七分。
+ 站在会计报表角度做区分：
+
货币资金为资产负债表项目，包括现金、银行存货和其他货币资金（如外埠存款、 银行汇票存款、银行本票存款、信用证存款、信用卡存款、存出投资款等） 现金为现金流量表项目，其中现金一般情况包括资产负债表项目的货币资金 （当然其他货币资金是要看情况的，一般以回收期在3个月内为限），一般 情况下资产负债表的货币资金余额与同期期末现金流量表的现金期末数相等（指当 不存在现金等价物或其他货币资金剔除项目时）。
预算控制与非预算控制 PPT
19
零基预算法的缺点主要有： • 所投入的人力、时间和物力极其可观。每年
对各部门提出的预算计划逐一进行审查是一 项极其繁重的工作。 • 在安排项目的优先次序上难免存在着相当程 度的主观性。 • 比较适用于事业单位、政府机关以及企业组 织内的行政部门和辅助性部门，对于制造活 动那种具有明显的投入产出关系的组织则不 太适合。
预算控制与非预算控制
学习内容
第一节 预算控制 第二节 非预算控制
第一节 预算控制
3
预算
• 预算就是用数字编制未来某一个时期的 计划，也就是用财务数字 (例如在财务 预算和投资预算中)或非财务数字 (例如 在生产预算中)来表明预期的结果。
4
预算控制
• 预算是以数字表述计划，并把这些计划分 解成与组织相一致的各个部分，授权给各 个部门而又不至于失去控制的有效方法。
6Leabharlann 算的特点• 它是根据组织的目标和计划，并预见未来 可能发生的情况来制定的；
• 它不只是以保持收支平衡和减少支出为目 的，而是要积极地谋求提高组织的总体效 益；
• 它主要以货币形态来表现组织的计划，但 还应包括实物指标；
• 它具有一定的指令性和制约力。
7
• 预算的用途：落实战略计划；指定责任； 确定业绩评估的基础；协调作用
• 预算的类型：收入预算；成本预算；现金 预算；资产负债预算
• 预算的编制：“自上而下”与“自下而上” 的结合
8
预算的种类
• 经营预算 • 投资预算 • 财务预算
9
10
传统预算编制方法的三个步骤：
1. 以外推法将过去的支出趋势（或上年支 出额）延伸至下一年度；
2. 将数额酌情予以增加，以适应工资提高 和物价上涨引起的人工成本和原材料成 本的提高；
零基预算法的缺点主要有： • 所投入的人力、时间和物力极其可观。每年
对各部门提出的预算计划逐一进行审查是一 项极其繁重的工作。 • 在安排项目的优先次序上难免存在着相当程 度的主观性。 • 比较适用于事业单位、政府机关以及企业组 织内的行政部门和辅助性部门，对于制造活 动那种具有明显的投入产出关系的组织则不 太适合。
预算控制与非预算控制
学习内容
第一节 预算控制 第二节 非预算控制
第一节 预算控制
3
预算
• 预算就是用数字编制未来某一个时期的 计划，也就是用财务数字 (例如在财务 预算和投资预算中)或非财务数字 (例如 在生产预算中)来表明预期的结果。
4
预算控制
• 预算是以数字表述计划，并把这些计划分 解成与组织相一致的各个部分，授权给各 个部门而又不至于失去控制的有效方法。
6Leabharlann 算的特点• 它是根据组织的目标和计划，并预见未来 可能发生的情况来制定的；
• 它不只是以保持收支平衡和减少支出为目 的，而是要积极地谋求提高组织的总体效 益；
• 它主要以货币形态来表现组织的计划，但 还应包括实物指标；
• 它具有一定的指令性和制约力。
7
• 预算的用途：落实战略计划；指定责任； 确定业绩评估的基础；协调作用
• 预算的类型：收入预算；成本预算；现金 预算；资产负债预算
• 预算的编制：“自上而下”与“自下而上” 的结合
8
预算的种类
• 经营预算 • 投资预算 • 财务预算
9
10
传统预算编制方法的三个步骤：
1. 以外推法将过去的支出趋势（或上年支 出额）延伸至下一年度；
2. 将数额酌情予以增加，以适应工资提高 和物价上涨引起的人工成本和原材料成 本的提高；
《预算控制》幻灯片PPT
四、滚动预算 〔一〕滚动预算的概念和优点
滚动预算：又称连续预算，其预算期总是保持 12个月，每过1个月，都要根据新的情况进展 调整，在原来预算期末再加1个月的预算，从 而使总预算经常保持12个月的预算期的预算。 〔识记〕
滚动预算的优缺点： 滚动预算的缺点〔领会 〕 〔1〕对方案期内的不同时期采用同样的方法编制预算。 〔2〕在预算的实际执行过程中经常会发生一些新情况，较后
〔三〕弹性预算的编制 1、多水平法 2、公式法 P215 表8-12 制造费用弹性预算〔公式法〕
特点：由于公式法下的弹性本钱预算没有现成的预 算金额，在费用发生时，要根据实际业务量，临时 计算作为控制费用支出依据的本钱预算数，因而在 控制费用支出方面显得比较麻烦。另外，使用公式 法必须将混合本钱认为地分解成变动本钱和固定本 钱两局部，这就在一定程度上降低了预算的准确性。
三、概率预算 〔一〕概率预算的概念〔识记〕
概率预算：运用概率来编制的预算 〔二〕概率预算的编制方法〔应用〕
P216 例题 特点：综合考虑了预算期利润的各种可能性，更贴近实
际情况 四、零基预算
零基预算：以零为根底的预算〔识记〕 P218 例题 缺乏：工作量大，而且对各费用工程的企业目标、企业战略、经营方案和企业预算的关系〔理解〕
联系：企业战略和经营方案本质上都是企业目标实现的手段。
区别：从总体上，企业预算必须服从企业战略的指导，附属 于企业开展战略的需要；企业预算纵然包含有很多方案的内 容，但它不只是方案，而是将事前方案、事中控制和事后考 核融为一体的重要的管理活动。事实上，企业预算管理已经 成为企业管理的核心内容，也是被现代企业证明行之有效的 管理系统。
第八章 预算控制
第一节 预算控制
企业目标：生存、开展、获利(识记〕