全面预算管理培训PPT课件
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全面预算管理培训PPT
年度财务预算
预算 损益 表
预算 资产 负债 表
现金 预算
全面预算管理操作流程
确定预算方针 和预算目标
编制预算
预算控制
预算修订
预算考评 与分析
成立预算管理 委员会
明确企业战略 依战略目标确
定短期或年度 的预算方针和 预算目标（定 盘子）
将年度预算目 标具体化并分 解到各预算单 位
编制预算草案 预算协调 预算复议 预算审批
735000 735000
388500 346500
388500 346500
189000 321000
90000 4140000 2952000 2835000
81000 36000 1188000 735000 388500 346500 453000
弹性预算是指按照预算期内可预见 的多种业务量而编制的、能够适应 不同业务量情况的预算。
定依据 C、各种材料供应商及付款政策 4、人力资源模块 A、公司总人数及部门分布 B、公司人员变动状况 C、工资政策及福利政策 5、费用模块 A、公司组织机构及费用归属 B、管理费用中费用项目的预算依据 C、营业费用中费用项目的预算依据
预算报告框架（续）
6、税务模块 A、公司所交税种的税务政策 B、公司所交税种的税收优惠政策 7、其他业务收入模块 A、其他业务类别 B、其他业务数量、定价预算依据 8、投资模块 A、公司投资计划（包括固定资产、长期
企业发展阶段
预算目标的确定（续）
不同层级的战略重点决定不同层级的预算目标
主体
主要任务
预算目标 衡量指标
集团层面
通常是董 事会
• 负责制定公司战略决策 • 确定企业宗旨和目标 • 划分主要经营领域 • 配置资源
全面预算管理培训课件powerpoint68页
第八页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
·预算是企业配置投入资源的手段
资源二次优化配置
第九页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
· 以货币计价的一切资源均为预算控 制对象 · 只有纳入预算的资源才可进入运作， 不能有预算外 · 进入运作的资源应接受事先审核， 要能证明为何给钱 · 跟踪重要投入资源的过程和产出 · 预算编制过程就是资源配置过程
作业分类：作业分析、建立作业中 心
第二十二页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
三、预算管理目标
预算目标是企业战略发展目标在本 预算期的具体体现。其中，战略目标应 作为一种目标导向，引导年度预算目标 指标的确定；年度预算目标指标则应强 调可操作性，必须能通过预算的编制体 现出来。
第二十三页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
投资决策
现金流量
现金流入量、现金流出量 回收期法 净现值法
第四十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分 。
权益性资本投资预算是企业在预算
期内为了获得其他企业单位的股权及收
益分配权而进行资本投资的预算，应当
根 据企业有关投资决策资料和年度权益
企业战略与预算目标
预算目标首先必须体现战略目标的要求。 不同发展暑期的战略决定不同的预算管理重点。
市场进入期—以资本预算为重点。 市场成长期—以销售预算为核心。 市场成熟期—以成本预算为核心。
市场衰退期—以现金流量为核心。 ◎不同层级组织的战略重点决定不同层级的预算目标。
第二十四页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
第十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
预算以价值为计量单位，预算以经
营目标为起点，投入产出为目的。
预算更多地不是注重成本的减少，而 是注重价值的增加。
·预算是企业配置投入资源的手段
资源二次优化配置
第九页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
· 以货币计价的一切资源均为预算控 制对象 · 只有纳入预算的资源才可进入运作， 不能有预算外 · 进入运作的资源应接受事先审核， 要能证明为何给钱 · 跟踪重要投入资源的过程和产出 · 预算编制过程就是资源配置过程
作业分类：作业分析、建立作业中 心
第二十二页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
三、预算管理目标
预算目标是企业战略发展目标在本 预算期的具体体现。其中，战略目标应 作为一种目标导向，引导年度预算目标 指标的确定；年度预算目标指标则应强 调可操作性，必须能通过预算的编制体 现出来。
第二十三页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
投资决策
现金流量
现金流入量、现金流出量 回收期法 净现值法
第四十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分 。
权益性资本投资预算是企业在预算
期内为了获得其他企业单位的股权及收
益分配权而进行资本投资的预算，应当
根 据企业有关投资决策资料和年度权益
企业战略与预算目标
预算目标首先必须体现战略目标的要求。 不同发展暑期的战略决定不同的预算管理重点。
市场进入期—以资本预算为重点。 市场成长期—以销售预算为核心。 市场成熟期—以成本预算为核心。
市场衰退期—以现金流量为核心。 ◎不同层级组织的战略重点决定不同层级的预算目标。
第二十四页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
第十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
预算以价值为计量单位，预算以经
营目标为起点，投入产出为目的。
预算更多地不是注重成本的减少，而 是注重价值的增加。
全面预算管理培训(PPT55页)
重点预算目标列示
单位 公司层面
利润中心
收入中心
重点预算目标
利润、息税前利润、毛利、收入总额、成本、费用总额、 总资产利润率、经营活动现金流
利润、息税前利润、毛利、收入总额、成本、费用总额、总 资产利润率、经营活动现金流
收入总额、收入增长率
成本费用中心
成本费用总额、成本费用率
预算编制
预算执行期及编制期 预算的执行期为每年的1月1日至12月31日。 年度预算的编制期为预算执行期前一年的10月初。
• （5）对超出预算的支出项目进行初步审核。
预算编制与执行机构
性质 预算编制与执行机构。
构成 各责任中心
主要职责
• （1）根据预算管理委员会下达的预算目标，将公司整体预算编制要求
与本单位的实际情况相结合，具体制定本部门该年度的预算计划，并具体
分解年度预算至季度预算和月度预算；
• （2） 对预算依据、测算基础和计划控制措施进行详细说明。
销售回款情况
根据对各地区相应的客户历史付款记录、公司的客户信用管理政策及对未 来市场的付款变动情况的预测等，预计各地区新签合同产品的收款时间。
根据企业期初应收账款情况，结合本期收回应收账款及应收账款发生情况 ，预计各期应收账款情况。
期末应收账款=期初应收账款+本期发生应收账款-本期减少应收账款
根据企业期初预收账款情况，结合本期减少预收账款及新发生情况，预计 各期应收账款情况。
产品销售预算表
—销售收入预算（ 销量、金额）
—销售回款预算（ 根据回款率情况）
—应收账款、预收 账款
—内部销售情况
销售预算是全面预算的起点。在市场经济环境下，销售数量是绝大多数企业的约 束因素。作为全面预算的编制起点，销售预算的准确性决定着整个预算的有效性。
《全面预算知识培训》PPT课件
《全面预算知识培训》PPT课 件
contents
目录
• 全面预算概述 • 预算编制方法与流程 • 预算执行与控制策略 • 预算分析与评价技巧 • 全面预算在企业中应用实践 • 总结回顾与展望未来发展
01
全面预算概述
全面预算定义与特点
• 全面预算定义：全面预算是企业为实现战略目标，通过对未来 一定期间内的经营活动、投资活动和筹资活动进行全面预测和 筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行 过程进行监督和分析，及时指导和调整经营活动，改善经营管 理，进而推动企业战略目标实现的管理活动。
互联网企业全面预算案例
探讨互联网企业在快速变化的市场环境中如何运用全面预算管理实 现稳健发展。
挑战与机遇并存下企业如何应对
当前企业全面预算管理面临的挑战
分析当前经济形势下企业全面预算管理所面临的挑战，如市场不确定性、成本压力等。
企业应对挑战的策略与措施
提出企业应对挑战的策略和措施，如加强市场调研、优化成本结构、提高预算灵活性等。
，如固定资产投资预 算、研发项目预算等。
财务预算
考核与奖惩制度
反映企业资金筹措和使用的预算，包括资 金预算、预计利润表和预计资产负债表等 。
为确保预算执行效果而建立的考核与奖惩制 度，包括预算执行情况分析、考核标准制定 和奖惩措施实施等。
02
会效益等方面。
可持续性评价
评估预算执行是否具备 可持续性，以及未来是 否需要调整预算方案。
05
全面预算在企业中应用实践
企业战略与全面预算关系探讨
企业战略对全面预算的导向作用
01
企业战略明确了企业的发展方向和目标，为全面预算提供了指
导和依据。
全面预算对企业战略的支撑作用
contents
目录
• 全面预算概述 • 预算编制方法与流程 • 预算执行与控制策略 • 预算分析与评价技巧 • 全面预算在企业中应用实践 • 总结回顾与展望未来发展
01
全面预算概述
全面预算定义与特点
• 全面预算定义：全面预算是企业为实现战略目标，通过对未来 一定期间内的经营活动、投资活动和筹资活动进行全面预测和 筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行 过程进行监督和分析，及时指导和调整经营活动，改善经营管 理，进而推动企业战略目标实现的管理活动。
互联网企业全面预算案例
探讨互联网企业在快速变化的市场环境中如何运用全面预算管理实 现稳健发展。
挑战与机遇并存下企业如何应对
当前企业全面预算管理面临的挑战
分析当前经济形势下企业全面预算管理所面临的挑战，如市场不确定性、成本压力等。
企业应对挑战的策略与措施
提出企业应对挑战的策略和措施，如加强市场调研、优化成本结构、提高预算灵活性等。
，如固定资产投资预 算、研发项目预算等。
财务预算
考核与奖惩制度
反映企业资金筹措和使用的预算，包括资 金预算、预计利润表和预计资产负债表等 。
为确保预算执行效果而建立的考核与奖惩制 度，包括预算执行情况分析、考核标准制定 和奖惩措施实施等。
02
会效益等方面。
可持续性评价
评估预算执行是否具备 可持续性，以及未来是 否需要调整预算方案。
05
全面预算在企业中应用实践
企业战略与全面预算关系探讨
企业战略对全面预算的导向作用
01
企业战略明确了企业的发展方向和目标，为全面预算提供了指
导和依据。
全面预算对企业战略的支撑作用
全面预算管理项目启动培训【共26张PPT】
销售价
采购价 内部结转价 关联交易价
但是，要同时摆正推行预算管理和预算基础工作之间的辩证关系：
预算基础工作对成功推行预算管理非常重要；
但不能等到基础工作全部完善后再推行预算管理，推行预算管理反过来可以带动基 础工作的提升。
Ⅲ、如何开展全面预算管理
7、预算基础工作
预算基础工作对成控功制推标行准预算建管设理非常重要；
算资源：算要完成行动计划，资源够不够？如果资源不够，能否有
其他渠道获得资源，或者是否调整行动计划和目标？
Ⅰ、什么是全面预算管理
一、什么是全面预算管理
2、什么是预算管理
即如何根据“预算”，管理企业的经济活动： 如何根据预算，监控经营目标的实现 如何根据预算，控制经营过程 如何根据预算，控制资源的分配
深度从分厂扩展到车间、工段（班组）
一、什么是全面预算管理
Ⅲ、如何开展全面预算管理 促使管理的精细化、定量化
Ⅱ 、为什么要开展全面预算管理 Ⅱ 、为什么要开展全面预算管理 促使管理层对经营过程的监控
Ⅳ、全面预算管理成功关键要素 预算系统输出：绩
效管理系统
绩效管理
预算管理组织
预算目标 预算编制 预算执行 预算考核
汇总平衡
预算审批
动态控制
预算调整
预算分析
Ⅲ、如何开展全面预算管理
2、确定和分解预算目标
企业总预算目标
纵
向
分
业务单元预算目标
解
部门预算目标
横向分解
Ⅲ、如何开展全面预算管理
3、预算编制
废品损失预算
制造费用预算
工资及福利预算
动力费预算
辅助材料预算
材料预算
采
购 预
算
采购价 内部结转价 关联交易价
但是，要同时摆正推行预算管理和预算基础工作之间的辩证关系：
预算基础工作对成功推行预算管理非常重要；
但不能等到基础工作全部完善后再推行预算管理，推行预算管理反过来可以带动基 础工作的提升。
Ⅲ、如何开展全面预算管理
7、预算基础工作
预算基础工作对成控功制推标行准预算建管设理非常重要；
算资源：算要完成行动计划，资源够不够？如果资源不够，能否有
其他渠道获得资源，或者是否调整行动计划和目标？
Ⅰ、什么是全面预算管理
一、什么是全面预算管理
2、什么是预算管理
即如何根据“预算”，管理企业的经济活动： 如何根据预算，监控经营目标的实现 如何根据预算，控制经营过程 如何根据预算，控制资源的分配
深度从分厂扩展到车间、工段（班组）
一、什么是全面预算管理
Ⅲ、如何开展全面预算管理 促使管理的精细化、定量化
Ⅱ 、为什么要开展全面预算管理 Ⅱ 、为什么要开展全面预算管理 促使管理层对经营过程的监控
Ⅳ、全面预算管理成功关键要素 预算系统输出：绩
效管理系统
绩效管理
预算管理组织
预算目标 预算编制 预算执行 预算考核
汇总平衡
预算审批
动态控制
预算调整
预算分析
Ⅲ、如何开展全面预算管理
2、确定和分解预算目标
企业总预算目标
纵
向
分
业务单元预算目标
解
部门预算目标
横向分解
Ⅲ、如何开展全面预算管理
3、预算编制
废品损失预算
制造费用预算
工资及福利预算
动力费预算
辅助材料预算
材料预算
采
购 预
算
2024年度全面预算管理培训讲义ppt课件
7
组织架构与职责划分
预算管理委员会
负责审议批准预算管理制 度、政策，制定预算管理 原则和目标，对预算编制 、调整、执行等事项进行
决策。
2024/3/23
预算管理办公室
设在财务部门，负责组织 协调预算编制、审查、汇 总、平衡等工作，监督预 算执行情况，提出预算调
整建议。
各预算责任单位
按照预算管理要求，负责 本单位预算编制、执行、 分析等工作，确保预算目
2024/3/23
13
增量预算法
2024/3/23
优点
编制简单，省时省力。
缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为不加分析地保留或接受原有的成本费 用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成 预算上的浪费。
适用情况
适用于业务量稳定、增长变化不大的企业。
提高经济效益
通过预算的监控和分析，及时发现和解决 企业内部存在的问题，加强内部控制和管 理。
通过预算的考核和评价，激励员工积极工 作，提高企业经济效益和市场竞争力。
2024/3/23
5
全面预算管理的原则
全面性原则
预算管理应涵盖企业生产经营 的各个方面，实现全面覆盖。
可操作性原则
预算编制应结合企业实际情况 ，确保预算的可操作性和可执 行性。
2024/3/23
29
系统使用注意事项及常见问题解答
安全保密
严格遵守保密规定，确保预算数据安全。
规范操作
按照系统操作规范进行操作，避免因误操作导致的问题。
2024/3/23
30
系统使用注意事项及常见问题解答
• 及时更新：定期更新系统版本，确保系统功能和性能得到 持续优化。
组织架构与职责划分
预算管理委员会
负责审议批准预算管理制 度、政策，制定预算管理 原则和目标，对预算编制 、调整、执行等事项进行
决策。
2024/3/23
预算管理办公室
设在财务部门，负责组织 协调预算编制、审查、汇 总、平衡等工作，监督预 算执行情况，提出预算调
整建议。
各预算责任单位
按照预算管理要求，负责 本单位预算编制、执行、 分析等工作，确保预算目
2024/3/23
13
增量预算法
2024/3/23
优点
编制简单，省时省力。
缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为不加分析地保留或接受原有的成本费 用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成 预算上的浪费。
适用情况
适用于业务量稳定、增长变化不大的企业。
提高经济效益
通过预算的监控和分析，及时发现和解决 企业内部存在的问题，加强内部控制和管 理。
通过预算的考核和评价，激励员工积极工 作，提高企业经济效益和市场竞争力。
2024/3/23
5
全面预算管理的原则
全面性原则
预算管理应涵盖企业生产经营 的各个方面，实现全面覆盖。
可操作性原则
预算编制应结合企业实际情况 ，确保预算的可操作性和可执 行性。
2024/3/23
29
系统使用注意事项及常见问题解答
安全保密
严格遵守保密规定，确保预算数据安全。
规范操作
按照系统操作规范进行操作，避免因误操作导致的问题。
2024/3/23
30
系统使用注意事项及常见问题解答
• 及时更新：定期更新系统版本，确保系统功能和性能得到 持续优化。
全面预算-管理会计培训课件(共 111张PPT)
10000 1000000 630000 600000 30000 370000 290000 150000 140000 80000
• （2）百分比法（销售额百分比法）
– 是指按不同的销售额百分比来编制弹性利润预 算的方法。 – 应用百分比法的前提条件是销售收入的变化不 会影响企业的单位变动成本和固定成本总额。 – 此法主要适用于多品种经营的企业。
7.2 全面预算编制的基本方法
• • • •
一、固定预算与弹性预算 二、增量预算与零基预算 三、定期预算与滚动预算 四、预算与各种预算之间的关系
7.2.1固定预算与弹性预算
• （一）固定预算
– 1．固定预算的含义
• 固定预算又称静态预算，是以预算期内正常的、可 能实现的某一业务量（如生产量、销售量）水平为 固定基础，不考虑可能发生的变动因素而编制预算 的方法。 • 它是最传统的，也是最基本的预算编制方法。
第7章 全面预算管理
• 学习目标 • ◆ 了解全面预算的涵义、作用、种类、编制程序 • ◆ 掌握全面预算的基本内容和一般编制方法 • ◆ 掌握固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定 期预算和滚动预算等预算编制方法的基本原理
7.1 全面预算的内涵
7.1.1全面预算的概念
1. 全面预算的概念
• 全面预算（comprehensive budget）又称总预算，是指以 货币形式对企业未来某一特定期间的全部生产经营活动作 出全面具体的规划。
• 【例7-5】某公司预算年度的销售业务量达 到100%时的销售收入为50000千元，变动 成本为40000千元，固定成本为3500千元 。按销售收入50000千元的70%-110%确定 ，间距10%，为某公司按百分比法编制弹 性利润预算如表7-6所示。
全面预算管理培训课件powerpoint85页
企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。
第十一页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
全面预算已经成为管理控制的核心方法
全面预算管理是为 数不多的几个能把 组织的所有关键问 题融合于一个体系 之中的管理控制方
法之一。
著名管理学家戴维·奥利
第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
80年代对美国400家大型公司应用全面预算管 理的统计
20世纪20年代
50年代
50年代后
•在美国的通用电 气、杜邦、通用汽 车公司产生之后， 很快就成了大型工 商企业的标准作业 程序。
•企业预算的职能 相对简单，主要 用于产品成本的 分析、预测、控 制和考核
•从最初的计划、协 调，发展到现在的 兼具控制、激励、 评价等功能为一体 的一种综合贯彻企 业经营战略的管理 机制，全面预算管 理已处于企业内部 控制的核心地位。
制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预
算是执行过程中进行管理监控的基准和参照
预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象
第十九页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
• 全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的 有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各
•从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、 评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管 理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地 位。
第十页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
全面预算内容逐渐形成
业务预算 财务预算 资本预算
期末存货预算
直接材料预算
长期战略规划 销售预算 生产预算
直接人工预算
计了一套定价模式，在生产量和销售量为正常、标准量（生产能力的
第十一页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
全面预算已经成为管理控制的核心方法
全面预算管理是为 数不多的几个能把 组织的所有关键问 题融合于一个体系 之中的管理控制方
法之一。
著名管理学家戴维·奥利
第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
80年代对美国400家大型公司应用全面预算管 理的统计
20世纪20年代
50年代
50年代后
•在美国的通用电 气、杜邦、通用汽 车公司产生之后， 很快就成了大型工 商企业的标准作业 程序。
•企业预算的职能 相对简单，主要 用于产品成本的 分析、预测、控 制和考核
•从最初的计划、协 调，发展到现在的 兼具控制、激励、 评价等功能为一体 的一种综合贯彻企 业经营战略的管理 机制，全面预算管 理已处于企业内部 控制的核心地位。
制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预
算是执行过程中进行管理监控的基准和参照
预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象
第十九页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
• 全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的 有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各
•从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、 评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管 理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地 位。
第十页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
全面预算内容逐渐形成
业务预算 财务预算 资本预算
期末存货预算
直接材料预算
长期战略规划 销售预算 生产预算
直接人工预算
计了一套定价模式，在生产量和销售量为正常、标准量（生产能力的
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1，产品设计程序－建立产品以适应客户需求的程 序；
2，交货程序－生产与交付合格的产品，发展与维 护客户关系的程序；
财
财
务
务
会
管
计
理
财务会计的职能主要 是反映和控制经济活动 过程，
财务管理以筹资活动、 投资活动、营运资金活 动和利润分配活动为主 轴而展开管理
管理会计，它是现代 管理学与现代会计学的 有机融合
项
目
一、营业收入
减：营业成本
营业税金及附加
销售费用
管理费用
财务费用
资产减值损失
投资收益
二、营业利润
加：营业外收入
•项目具备 经济投资价 值
•基本具有 财务可行性
•但距离正 常的投资回 报有差距
————解读全面预算管理
I. 全面预算管理的基本内涵
主要介绍全面预算管理的概念，并从计划、资源、 目标等方面阐述全面预算管理的重要性
II. 公司预算管理体系的一般流程
简要介绍公司的预算管理体系的一般要素并从实务角度分 析公司预算管理的特点
益目标
市场容量与 竞争分析、 公司关键营
销指标
投资、费用 、人员、计 划、行动方
案
预算编制 过程
产品、服务 、项目、研
发计划
市场策略与 销售目标
预算在执行过程中也要经过不断的总结、 改进、观察结果，这个流程每个月重复 一次，并滚动预测未来12个月的经营情 况，也可以称为滚动预算循环。
改进行动
结果分 析、改 进方案
的） 指导部门员工制定同公司预算有清晰联系的员工个人
计划 定期对部门预算和员工个人计划执行情况进行评估
预算管理的主要环节
1
预算编制
2
预算执行 与控制
3
预算考核 及评价
预算管理的内在层面
动态 平衡 预算资源确定
基于业务计划链接的沟通
* 资料来源：
各业务部门详尽的业业务计划
预算的编制过程
财务汇总平 现金流和损
建立战 略意图
长期计划过程
制定战 略计划
分享战 略计划
评估部门或个 人计划
制定部门或 个人计划
部门/个人计划
制定年 度预算
评价年 度预算
年度计划
短期计划过程
计划循环中各级经理的职责
知道自己部门预算如何做，了解公司预算的程序 了解公司的目标和情况 主动与其他部门沟通以进行高效配合 在财务部的支持下，制定出预算（包括财务和非财务
变动成本
固定成本线 y=a a
安全边际量
固定成本
0
x0
x1 销售量（件） X
财务管理的视角
项目经济分析（达纲产能3万个单位）
投入资金：6.56亿 达纲时间预计：2015年（3万个单位） 达纲目标售价：8.8万/单位（不含税） 目标材料成本：6.4万/单位（不含税） 静态资金回收：9.06年（含建设期） 动态资金回收：13.42年（含建设期） 累计净现值13203万 内部收益率13.2%（行业回报标准15%-20%）
•客户
利
权
公司
责
资源
全面预算管理的内涵
预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和 计划，对企业内部的各种资源进行分配、考核和控制， 更在于企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展 战略。
（提示）
事先的计划 资源存在的广泛性
发展战略 管理目标
现实的变化
资源调动的局限性
矛盾依存 制约支撑
短期目标 管理手段
9,713,307.14 563,928.93 39,782.73 -
10,237,453.34 1,904,565.23 8,332,888.11 8,332,888.11 -
管理会计的视角
y （元）
收
入
成
本
安全边际额
销售收入线 y=p x
利润 总成本线 y=a+bx
y0
（x0,y0） 保本点E
费用预算 人员预算 投资预算 行动方案
职能部门
销售预算 产品预算 生产预算 项目预算
业务部门
资金预算 汇总预算 预算平衡 风险分析
财务部门
这些往往只是预算编制中涉及的一些内容， 并不能代表全面预算管理。
其实，我们试图通过预算管理要定义：
•供应 商
•公司
公司核心价值链
•开发 •生产 •销售 •渠道
制定个人计划
1 ，设立个人目标和激励机制 2 ，确立行动计划和个人需要的 能力
制定年度预算
1 ，进行自我评估和客户满意度评估 2 ，决定下一期间的突破性目标和业 务评价标准 3 ，定义行动计划和程序 4 ，制定短期计划
定义远景目标
鉴别和分析商业环境发展趋势和 变数 确定机会和风险
商业计划循环
分享战略计划
滚动预算 过程
最新预测
正确理解预算的编制过程
•如何使预算编制和商 业计划循环合拍？
•为什么强调预测循环？
•预算编制的目的难道 只是为了后续的预算控 制吗？
正确落实计划循环 过程；
准确的预测能力和 持续改进的愿望；
预测未来比简单的 预算控制更具商业 意义；
预算对预算控制并不是狭义 的控制指标和预算外收支，而是可以高度的概括成为 三个核心的业务程序为:
预算管理的作用
1、计划功能－战略目标的分解和 具体化，数字化
5、分配资源功能－合理安排 资源，争取动态平衡
目标管理 贯穿其中
4、沟通与协调功能－增强部 门间合作，统一认识
2、评价业绩和激励功能－ 衡量业绩，贯彻激励机制
3、控制经营行为功能－差 异、纠正、调整
预算管理存在的基础
预算管理存在的基础： 商业计划循环
减：营业外支出
其中：非流动资产处置损失
三、利润总额
减：所得税费用
四、净利润
归属于母公司所有者的净利润
少数股东损益
财务会计的视角
金额 92,522,163.28 60,776,366.74
111,692.73 7,550,931.23 12,812,346.00 1,350,798.20
206,721.24 -
就公司的关键战略目标和长期计 划和财务指标进行广泛的沟通和 交流
确定战略意向
定义公司战略意向，即：我公司 成为 …...
建立战略计划
1 ，分析确定公司的竞争优势与 弱势 2 ，确定组织、流程和资源 3 ，制定公司长期计划（三年）
预算管理存在的基础
预算管理存在的基础： 计划循环程序
评估战 略计划
定义远 景目标
III. 在实施预算管理中如何避免陷入误区
从多个角度谈谈影响预算管理效果的现实因素
预算－作为一种 管理工具，其发 挥的作用确实是 有限的，而且还 要看你如何使用 它；但是，作为 管理工具之一， 在管理中如何综 合利用它以发挥 作用：预算也好， 风险管理也罢， 都无法脱离其管 理的核心思想和 本质。
实际工作中对预算最直接的印象
2，交货程序－生产与交付合格的产品，发展与维 护客户关系的程序；
财
财
务
务
会
管
计
理
财务会计的职能主要 是反映和控制经济活动 过程，
财务管理以筹资活动、 投资活动、营运资金活 动和利润分配活动为主 轴而展开管理
管理会计，它是现代 管理学与现代会计学的 有机融合
项
目
一、营业收入
减：营业成本
营业税金及附加
销售费用
管理费用
财务费用
资产减值损失
投资收益
二、营业利润
加：营业外收入
•项目具备 经济投资价 值
•基本具有 财务可行性
•但距离正 常的投资回 报有差距
————解读全面预算管理
I. 全面预算管理的基本内涵
主要介绍全面预算管理的概念，并从计划、资源、 目标等方面阐述全面预算管理的重要性
II. 公司预算管理体系的一般流程
简要介绍公司的预算管理体系的一般要素并从实务角度分 析公司预算管理的特点
益目标
市场容量与 竞争分析、 公司关键营
销指标
投资、费用 、人员、计 划、行动方
案
预算编制 过程
产品、服务 、项目、研
发计划
市场策略与 销售目标
预算在执行过程中也要经过不断的总结、 改进、观察结果，这个流程每个月重复 一次，并滚动预测未来12个月的经营情 况，也可以称为滚动预算循环。
改进行动
结果分 析、改 进方案
的） 指导部门员工制定同公司预算有清晰联系的员工个人
计划 定期对部门预算和员工个人计划执行情况进行评估
预算管理的主要环节
1
预算编制
2
预算执行 与控制
3
预算考核 及评价
预算管理的内在层面
动态 平衡 预算资源确定
基于业务计划链接的沟通
* 资料来源：
各业务部门详尽的业业务计划
预算的编制过程
财务汇总平 现金流和损
建立战 略意图
长期计划过程
制定战 略计划
分享战 略计划
评估部门或个 人计划
制定部门或 个人计划
部门/个人计划
制定年 度预算
评价年 度预算
年度计划
短期计划过程
计划循环中各级经理的职责
知道自己部门预算如何做，了解公司预算的程序 了解公司的目标和情况 主动与其他部门沟通以进行高效配合 在财务部的支持下，制定出预算（包括财务和非财务
变动成本
固定成本线 y=a a
安全边际量
固定成本
0
x0
x1 销售量（件） X
财务管理的视角
项目经济分析（达纲产能3万个单位）
投入资金：6.56亿 达纲时间预计：2015年（3万个单位） 达纲目标售价：8.8万/单位（不含税） 目标材料成本：6.4万/单位（不含税） 静态资金回收：9.06年（含建设期） 动态资金回收：13.42年（含建设期） 累计净现值13203万 内部收益率13.2%（行业回报标准15%-20%）
•客户
利
权
公司
责
资源
全面预算管理的内涵
预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和 计划，对企业内部的各种资源进行分配、考核和控制， 更在于企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展 战略。
（提示）
事先的计划 资源存在的广泛性
发展战略 管理目标
现实的变化
资源调动的局限性
矛盾依存 制约支撑
短期目标 管理手段
9,713,307.14 563,928.93 39,782.73 -
10,237,453.34 1,904,565.23 8,332,888.11 8,332,888.11 -
管理会计的视角
y （元）
收
入
成
本
安全边际额
销售收入线 y=p x
利润 总成本线 y=a+bx
y0
（x0,y0） 保本点E
费用预算 人员预算 投资预算 行动方案
职能部门
销售预算 产品预算 生产预算 项目预算
业务部门
资金预算 汇总预算 预算平衡 风险分析
财务部门
这些往往只是预算编制中涉及的一些内容， 并不能代表全面预算管理。
其实，我们试图通过预算管理要定义：
•供应 商
•公司
公司核心价值链
•开发 •生产 •销售 •渠道
制定个人计划
1 ，设立个人目标和激励机制 2 ，确立行动计划和个人需要的 能力
制定年度预算
1 ，进行自我评估和客户满意度评估 2 ，决定下一期间的突破性目标和业 务评价标准 3 ，定义行动计划和程序 4 ，制定短期计划
定义远景目标
鉴别和分析商业环境发展趋势和 变数 确定机会和风险
商业计划循环
分享战略计划
滚动预算 过程
最新预测
正确理解预算的编制过程
•如何使预算编制和商 业计划循环合拍？
•为什么强调预测循环？
•预算编制的目的难道 只是为了后续的预算控 制吗？
正确落实计划循环 过程；
准确的预测能力和 持续改进的愿望；
预测未来比简单的 预算控制更具商业 意义；
预算对预算控制并不是狭义 的控制指标和预算外收支，而是可以高度的概括成为 三个核心的业务程序为:
预算管理的作用
1、计划功能－战略目标的分解和 具体化，数字化
5、分配资源功能－合理安排 资源，争取动态平衡
目标管理 贯穿其中
4、沟通与协调功能－增强部 门间合作，统一认识
2、评价业绩和激励功能－ 衡量业绩，贯彻激励机制
3、控制经营行为功能－差 异、纠正、调整
预算管理存在的基础
预算管理存在的基础： 商业计划循环
减：营业外支出
其中：非流动资产处置损失
三、利润总额
减：所得税费用
四、净利润
归属于母公司所有者的净利润
少数股东损益
财务会计的视角
金额 92,522,163.28 60,776,366.74
111,692.73 7,550,931.23 12,812,346.00 1,350,798.20
206,721.24 -
就公司的关键战略目标和长期计 划和财务指标进行广泛的沟通和 交流
确定战略意向
定义公司战略意向，即：我公司 成为 …...
建立战略计划
1 ，分析确定公司的竞争优势与 弱势 2 ，确定组织、流程和资源 3 ，制定公司长期计划（三年）
预算管理存在的基础
预算管理存在的基础： 计划循环程序
评估战 略计划
定义远 景目标
III. 在实施预算管理中如何避免陷入误区
从多个角度谈谈影响预算管理效果的现实因素
预算－作为一种 管理工具，其发 挥的作用确实是 有限的，而且还 要看你如何使用 它；但是，作为 管理工具之一， 在管理中如何综 合利用它以发挥 作用：预算也好， 风险管理也罢， 都无法脱离其管 理的核心思想和 本质。
实际工作中对预算最直接的印象