《可复制领导力》文字版培训资料
可复制的领导力1-书课
【可复制的领导力】金句：领导力并非不可捉摸，而是一系列工具关于本书：想要提升个人领导力的普通人想要在家里不断获得话语权的家长们想要在人群中有理、优雅、文明地「霸占」影响力的人想要不动声色地提升非「职权」而拥有「权力」的企业中高管理层关于作者：本书给优秀你的礼物（普通人，家长们，管理者）：1.了解东西方对领导力的不同认识2.掌握领导力在互联网时代的新变化3.掌握游戏化组织的四个特征---------------------------------------------------------本书灵魂核心内容:一：【什么是领导力】<1>领导力并非一种神秘的能力。
它是一系列的工具，是任何一个普通人都可以学得会的能力你以为：领导力是权力、威严、号召力……领导力能够学得会吗？你以为：领导力是天生的，基因里带来的能力。
中西方的领导力有区别吗？你以为：好像有，但是不知道有什么区别。
以上的“你以为”都是惯常思维的结果。
我们沉浸在固有的认知中，固执地相信领导力是一种天生的能力，是一种高不可攀的“那些人”拥有的能力，是后天难以习得的。
樊登博士的《可复制的领导力》，给了陈旧观念重磅一击。
一：东西方对领导力的不同认知<1>东方认为领导力是一种天赋，后天难以习的中国人普遍认为，领导力是一种天赋，是靠打拼、靠摸索的，靠的是我们的个人感受和外界的锻炼。
中国企业，培养领导力的步骤是这样：先把人放到基层锻炼，然后调到各个部门带，最后带到领导自己身边干个三五年才算修炼成功。
但是，现在人员流动性特别高，领导人才很容易被猎头挖走。
我们经常会发现，一个副总裁离职，一个公司会倒闭。
因为他们会带走一大批人才，给公司带来不可逆的损失。
为什么被挖走的领导人才不需要重头开始就能做的很好，就是因为领导力是可复制的，而领导力是一定有工具可循的。
我们中国人都会受到孔夫子的影响。
孔子弟子三千，却只有七十二贤人，在《论语》中被提名的有二十二个人，而最后能够坐在庙里边，跟孔子一块吃冷肉的更是只有十哲。
《可复制领导力》文字版培训资料
《可复制领导力》文字版一、什么是可复制的领导力领导力是可以学会的领导力可以学会吗？很多人会摇头。
在东方，“领导力”被神化为一种“感觉”，似乎无法通过学习学会。
但在樊登的领导力课程中，成千上万的创业者、企业老板通过学习，提升了领导力，带来了企业发展切切实实的改变。
为什么领导力可以学会？为什么领导力可以“复制”？每个人都可以具备领导力的，可以轻松传递给下一个人，实现领导力的永续发展。
进一步说，这也可以避免员工流失带来的巨大损失。
掌握了领导力工具，实现了领导力的自我发展，就不必担心某一个高管离开导致业务停滞不前，因为会有新的员工及时补上，保证领导力的环节不断、不乱。
还有一些领导者会陷入“执行力”的迷思，执着于提升员工的执行力，却不知道，员工的执行力等无功，防止“重做”的风险。
而重做是企业最大的非必要成本。
和日本人的这种做法恰恰相反，许多中国管理者的口头禅是“不要让我说第二遍”，这样就会造成员工理解上的偏差，做出来的成果可能与你的期待南辕北辙。
这就是领导力高低的区别。
二、领导和管理的区别“领导”和“管理”是不同的。
二者之间的区别之一就是核心驱动力不同。
管理的核心驱动力是“怕”。
员工怕老板，担心做事情做不好，担心完不成KPI，这样带来的后果是，工作往往只是交差、应付，没有创造性，也没有责任感，长此以往，还会导致团队的不和谐。
你能成大事，才会真正投入到工作之中，尽心尽力。
用怕来驱动团队，这个行为就叫做“管理”；而用尊敬和信任来驱动团队，就叫做“领导”，二者的性质有显著的区别，所带来的结果也完全不一样。
游戏改变领导力如何打造团队中的尊敬和信任？可以参照游戏的四个维度进行领导力塑造。
（论述）三、沟通视窗什么是沟通视窗？沟通视窗又叫“乔哈里视窗”（Johari Window），是一种分析模板，把人工作、生活中的事情分为四块，代表四个不同的种类，在一起构成了一个“视窗”。
沟通视窗中的四个象限代表了我们遇到的四种不同情况，需要分别处理，各有其特色。
可复制的领导力内容案例
可复制的领导力内容案例1. 案例一：领导者的身体力行在一个制造业公司，领导者以身作则，每天都会亲自参与生产线上的工作，并与员工一起解决问题。
领导者通过亲身体验，了解员工的工作环境和困难，并及时给予支持和解决方案。
这种身体力行的领导方式激励了员工的工作热情，提高了生产效率，也树立了领导者的榜样形象。
2. 案例二：明确的愿景和目标一位领导者在公司年度会议上明确了公司的愿景和目标，并向全体员工传达了这一信息。
领导者通过讲述事例和故事，生动地描述了公司未来的发展方向和重要性。
这种明确的愿景和目标激励了员工的工作动力，使他们更加积极主动地追求公司的发展目标。
3. 案例三：有效的沟通和反馈一位领导者注重与团队成员的沟通和反馈，定期召开团队会议，倾听员工的意见和建议，并及时提供回馈。
领导者通过开放式的沟通渠道和积极的反馈机制，建立了良好的团队合作氛围，促进了团队成员之间的理解和信任，提高了团队的工作效率。
4. 案例四：培养和发展员工一位领导者注重培养和发展员工的能力和潜力，在公司内部设立了专门的培训计划和晋升机制。
领导者通过提供培训课程、指导和反馈，帮助员工不断提升自身的技能和知识，并为他们提供晋升的机会。
这种培养和发展员工的领导方式，激励了员工的学习和成长，增强了团队的凝聚力和竞争力。
5. 案例五：激励和奖励机制一位领导者建立了激励和奖励机制，根据员工的表现和贡献给予相应的奖励和认可。
领导者通过公开表彰、奖金和晋升等方式，激励员工的积极性和创造力，提高了员工的工作动力和满意度，促进了团队的协作和发展。
6. 案例六：有效的决策和问题解决一位领导者在面临困难和挑战时，能够迅速做出决策，并与团队一起解决问题。
领导者通过分析和评估不同的解决方案，制定出最佳的决策，并与团队成员合作执行。
这种有效的决策和问题解决能力，提高了团队的应对能力和工作效率，也树立了领导者的权威和信任。
7. 案例七：公平和公正的管理一位领导者注重公平和公正的管理，对待每个员工都一视同仁，不偏袒任何一方。
樊登的9堂商业课——《可复制的领导力》
樊登的9堂商业课——《可复制的领导力》1. 80%的管理者能达到80分人人都可以学会领导力，领导力是可以通过一个又一个的工具来习得的。
复制”的关键在于工具化。
掌握工具，人人可以具备领导力，领导的实际效果也会事半功倍。
例如布置工作时日企里的“五遍法”第1遍，交代清楚事项；第2遍，要求员工复述；第3遍，和员工探讨此事项的目的；第4遍，做应急预案；第5遍，要求员工提出个人见解。
这五遍讲完，员工在面对各种突发情况，自己心里就有底了，再去知行就会顺畅的多。
平时我在布置工作中，大多时候就只对自己的部员讲了一次任务，就让他们去做，中间他们会反复问好多次，有的时候会发现有的时候部员完成任务的时候，跟自己的想法背道而驰，这就是领导能力的区别。
2.明确角色定位，避免亲力亲为管理者就是要通过别人来完成任务，管理者的使命就是培养员工，打造强有力的团队，而不是讲员工的工作都加在自己身上。
管理者应该学会去营造氛围，关注员工内心需求，让团队变得更有凝聚力。
海底捞领导营造团队氛围就做的特别好，他们给员工配保姆，允许员工谈恋爱，为员工父母发工资，给离职员工发放津贴，，给背井离乡的员工提供各种关怀和帮助，让员工积极的投入到工作中。
我们还要学会授权，别怕员工犯错，错了也是对员工的成长，前提要保证员工认真负责的态度。
3.构建游戏化组织，让工作变得更有趣通过游戏改变来领导力，让团队变得有趣又有力。
构建游戏化组织要掌握的四个要点：01 宏大的目标企业设立目标，应该是能带来长期激励效应，能为社会解决一个问题。
只有建立了目标感，才会寻求有意义的成就感。
02 规则所有的游戏，都有一套清晰明确的规则。
一个完美规则能自动运转。
正如自然法则，不会在意一个物种的生灭，只会维系系统的稳定性。
（类似海星生物体的组织架构模式，把一只海星切开变成两个海星，然后你再切开，变成4个，你把它剁碎，就变成了一群海星。
）03 即时反馈游戏的吸引力在于创造即时反馈，即在尽可能短的时间内，对有效操作给予奖励或装备补充，激发玩家的兴趣。
可复制领导力培训课件
06
团队文化：建立积极向上的 团队文化，增强团队凝聚力 和归属感
4
可复制领导力的 培训方法
案例分析
案例选择：选择具 有代表性的领导力
案例，如成功或失 1
败的领导力实践
案例总结：总结案 4
例分析的结论，提 出可复制的领导力
培训方法
案例分析：从多个 角度分析案例，如
2 领导风格、团队协
作、决策制定等
06
领导力培养：培养团队成员 的领导力，提高团队的整体
实力
领导力的沟通技巧
倾听：认真倾听员工的意见和建议， 01 了解他们的需求和期望
反馈：及时给予员工反馈，让他们 02 了解自己的工作表现和改进方向
激励：通过表扬和奖励，激发员工 03 的积极性和创造力
指导：提供指导和建议，帮助员工 04 解决问题和提高能力
领导力的4
领导力的定义： 领导力是一种影 响他人实现共同 目标的能力
领导力的核心理 念：可复制领导 力，通过培训和 实践，提高领导 者的领导能力
领导力的实践应 用：通过培训和 实践，提高领导 者的领导能力， 实现共同目标
领导力的实践应 用：通过培训和 实践，提高领导 者的领导能力， 实现共同目标
促进组织变革：领导力可以推动组织 变革，提高组织的适应性和竞争力。
领导力的培养
1 自我认知：了解自己的优势和不足，明确发展方向 2 沟通能力：提高沟通技巧，有效传达信息和意见 3 团队建设：建立高效的团队，提高团队协作能力 4 决策能力：培养决策能力，提高解决问题的效率 5 创新能力：激发创新思维，提高解决问题的能力 6 领导风格：形成独特的领导风格，提高领导效果
实践操作
设定明确的 培训目标
制定详细的 培训计划
可复制的领导力19页
忘了说—“知识的诅咒”
我们对某件事情非常了解，脑中存有 很多专业知识，就会转变表达方式， 以致说出来做出来的东西，别人听不 懂难以理解，而我们自己却觉得已经 说得很明确了。
公开象限
管理者希望团队“有则改之，无 则加勉”，自己要先做到“闻过 则喜，闻善则拜”。 每个员工都应做到“闻过则问” 别人在指出自己缺点时，问自己 是否确实存在这个问题。
动词
任务
指标
目标
工具 2：目标管理模型
工具 3：六顶思考帽
目标到执行，有很多决策，这是团队成员通常分为两类，一类人同意，一类人反对。两类人都没有绝对的对错，他们都是团队中 不可忽视的人，意见都有其价值。持同意意见的人比较乐观，持反对意见的人比较谨慎。但如果一直争执，团队工作就无法正常进行。
白帽子
请在白纸上写出你的目标 什么是目标？
激励你、驱动你 使你不断努力
过程型
方向型
理性型
让人 朝思暮想 做梦都想 时刻不忘 一想起来就热血沸腾！
团队目标的三大类型
• 方向型：团队奋斗的大方向，一般比较模糊，但能鼓舞人心，听起来很高大上。一般由高层直接制定。 例如“让AR改变世界”
• 过程型：团队近期可以达到的效果，一般具有一定逻辑性、结构性比较强。一般由中层管理者基于对战略方向型目标的正确拆 分来制定，承上启下，涉及产品研发的各环节的协调运作。 例如“研发…创造…使用场景让AR技术广泛应用于工业、金融、汽车、零售业”
六项思考帽在不同场景的组合方式
• 探索机会
+
• 初步方案
+
+
• 方案评估
+
+
+
• 设计研发
+
可复制的领导力
《可复制的领导力》管理者面临的问题：1.对人性缺乏基本的了解2.不知道团队的生命周期3.沟通时想怎么说就怎么说相信一点，学习可以改变自己。
不会就去学，学了就用，错了就改，就看谁快。
怎么和人说话，怎么表扬人，怎么批评人，怎么布置工作，怎么开会，怎么创新等全都有工具，第一步，第二步，第三步。
按照步骤做，一开始有点儿不适应，觉得不如随意发挥来得痛快，但时间一长，你就成为一个有领导力的人啦。
第1章80%的管理者能达到80分领导力是可以标准化的执行力如果后续过程中，没有持续的反馈机制，没有合理的落地方案，激情退去的时候，就是打回原形的时候。
领导给员工布置任务的时候，让员工重复一遍，回答做这事的目的是什么？让他罗列做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况要汇报，遇到什么事情可以自己做决定？员工有什么更好的建议和想法？提升领导力的四重修炼1.建立信任2.建立团队管理者一定要学会放手，让团队自我进化，让成员自己成长，哪怕开始时出现一些损失、错误，也要容忍。
3.建立体系3.1制定标准：每项工作都可以写出作业标准出来。
把所有细节的标准都做到尽善尽美。
3.2引进技术：标准的研制相对简单，执行起来却困难重重，会受到很多因素的干扰，特别是人为因素。
倡导用技控代替人控。
取代人的部分工作，保证标准的坚决执行。
因为人是不确定性的最大来源。
采用机器控制和新技术是为了避免人自身的局限性，完成标准化的流程。
4.建立文化第2章明确角色定位，避免亲力亲为管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队。
衡量一个管理者能力的高低，就是看他能培养多少能干的人才。
管理就是通过别人完成任务学会授权，别怕员工犯错管理者要有时间做出一些战略性的全局规划。
想要让团队获得持续健康的发展，必须激发团队各成员的潜能。
在这个过程中不可避免会犯错，须知，任何团队或者个人的成长都要通过不断试错才能获得，不犯错就不会发现自己各方面存在的缺陷，不知道如何改进。
如果无法获得成长的空间和机会，也就没有意愿去承担属于自己的责任、担当一面。
可复制的领导力(pro)
国人特别依赖个别聪明人。 西方人认为领导力是一系列工具。 跟员工说话, 表扬, 批评, 变革, 流程改善
, 创新。中国人都是临场发挥。西方人是 你有病我就有药。工具库（IBM).
第四页, 共一百零七页。
二、领导力是可以标准化的 如果员工执行力不强, 代表的是企业老板管理能力不过 关。传统的《执行力》感恩, 打鸡血, 《把信送给加西 员亚工》。的执执行行力力是等伪于概领念导。的领导力, 布置任务说五遍（我
第十七页, 共一百零七页。
将团队比喻成球队的话, 员工就可以理解很多事情, 主动做与 团队发展方向一致的工作。如果方向不一致, 内耗, 管理者 整体调和内部矛盾。错失很多发展机会, 一致性是团队内部 非常重要的话题, 怎么强调都不过分。
日常管理中随时向员工传达团队目标, 利于打造一致性, 需要 注意时机, 员工在倾听管理者反馈的时候, 往往是非常认真 的, 抓住每一次反馈的机会, 向员工传达团队一致性的理念。
一、团队就是“球队”, 目标就是“赢球”。 团队的存在是要达成使命, 需要每个成员戮力同心, 管理
者对团队中不太积极成员作出处理时, 仍是为了团队更 好的发展。 而团队是一个家时, 不能放弃, 会尴尬。 《西游记》能力超绝, 但不受管束的孙悟空, 贪懒馋滑时 刻想着散伙的猪八戒, 能力有限胜在忠诚的沙和尚, 有 犯罪前科, 但洗心革面的白龙马, 三徒弟一白马在强力 管理者唐僧的带领下, 组成了无坚不摧无限不可的战斗 团队, 一路降妖伏魔, 完成了团队的终极目标——取经 。
和张健沟通的案例）。 第1遍, 交代清楚事项； 第2遍, 要求员工复述； 第3遍, 和员工探讨此事项的目的； 第4遍, 做应急预案；A, 自己决定, B汇报。 第5遍, 要求员工提出个人见解。有没有更好的方案。一
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一、什么是可复制的领导力
领导力是可以学会的
领导力可以学会吗？很多人会摇头。
在东方，“领导力”被神化为一种“感觉”，似乎无法通过学习学会。
但在樊登的领导力课程中，成千上万的创业者、企业老板通过学习，提升了领导力，带来了企业发展切切实实的改变。
为什么领导力可以学会？为什么领导力可以“复制”？
每个人都可以具备领导力
的，可以轻松传递给下一个人，实现领导力的永续发展。
进一步说，这也可以避免员工流失带来的巨大损失。
掌握了领导力工具，实现了领导力的自我发展，就不必担心某一个高管离开导致业务停滞不前，因为会有新的员工及时补上，保证领导力的环节不断、不乱。
还有一些领导者会陷入“执行力”的迷思，执着于提升员工的执行力，却不知道，员工的执行力等
无功，防止“重做”的风险。
而重做是企业最大的非必要成本。
和日本人的这种做法恰恰相反，许多中国管理者的口头禅是“不要让我说第二遍”，这样就会造成员工理解上的偏差，做出来的成果可能与你的期待南辕北辙。
这就是领导力高低的区别。
二、领导和管理的区别
“领导”和“管理”是不同的。
二者之间的区别之一就是核心驱动力不同。
管理的核心驱动力是“怕”。
员工怕老板，担心做事情做不好，担心完不成KPI，这样带来的后果是，工作往往只是交差、应付，没有创造性，也没有责任感，长此以往，还会导致团队的不和谐。
你能成大事，才会真正投入到工作之中，尽心尽力。
用怕来驱动团队，这个行为就叫做“管理”；而用尊敬和信任来驱动团队，就叫做“领导”，二者的性质有显著的区别，所带来的结果也完全不一样。
游戏改变领导力
如何打造团队中的尊敬和信任？可以参照游戏的四个维度进行领导力塑造。
（论述）
三、沟通视窗
什么是沟通视窗？
沟通视窗又叫“乔哈里视窗”（Johari Window），是一种分析模板，把人工作、生活中的事情分为四块，代表四个不同的种类，在一起构成了一个“视窗”。
沟通视窗中的四个象限代表了我们遇到的四种不同情况，需要分别处理，各有其特色。
仪式，也都是扩大自己公开象限的过程。
公开象限越大，名气越大。
隐私象限内部也有层次，共分为三层。
其中最深处的是“Deep Dark Secrets”（DDS），即“又深又黑的秘密”，这是不可告人的部分。
在DDS之上，是程度较轻的秘密，比如你不好意思开口、但知道的事情，例如对同事的不满，这部分我们的选择往往是心照不宣。
再向上，还有一种秘密是我们忘了说的秘密。
忘了说的秘密就是“知识的诅咒”。
在与人交流的过程中，我们经常会陷入这种困局。
我们自己会觉得自己说的话、做的事没问题，但是会让他人迷惑不解。
在营销中，知识的诅咒也很严重。
广告人霍普金斯为舒立兹啤酒撰写的广告就是针对这一点。
舒立兹啤酒采用了纯氧吹制工艺，霍普金斯把这作为卖点，但是舒立兹的老板对此习以为常，没有敏锐地发现。
目，只缘身在此山中。
消除盲点象限，需要借助他人的帮助，由他人说出我们自己没有注意或者无法发现的盲点。
潜能象限是这四个象限中最大的一部分，每个人的潜能都值得去努力挖掘。
沟通视窗中的四个象限可以互相转化。
的故事、自己的想法，让别人多了解自己。
无论如何，象限转化的目的都是尽量扩大我们的公开象限，更好地发挥自己的影响力。
四、管理者角色
的提升。
管理团队时，团队的氛围非常重要。
氛围好了，团队的凝聚力强，工作效果就好。
反之，如果团队氛围不佳，工作产出也不会好。
电视剧《亮剑》中的李云龙就是一个善于营造氛围的领导者。
他着力打造“亮剑精神”，同时领头维护这个精神，使得自己的部队上下齐心。
和李云龙相比，剧中的政委赵刚主要承担的就不是营造氛围的职能，他负责日常事务的管理，保证不出界，但无法营造氛围、提升战斗力。
者的精力也不足以承担，最后的结果是毁灭性的。
产出。
这样的执行是无效的，而且会伤害团队。
优秀的执行者需要认真执行，给出结果，同时及时对工作内容本身进行反馈，形成自己的认识和见解。
领导需要观念、需要技巧，也有着专门的技术。
掌握了领导力技巧，管理团队事半功倍。
与之相反，开放性问题即不留预设的问题，没有引导的倾向性，如“你觉得怎么样？”“你有什么想法？”这种问题可以激发对方的谈话欲，让对方更多地说出自己的想法，觉得自己受到尊重。
倾听的最高境界是要学会反映情感、学会反馈。
反馈是塑造员工行为的最重要的工具。
反馈分为很多种，不能一概而论。
零级反馈指的是没有能够及时反馈，给出的反馈为零。
领导者看到员工的表现，把自己的评价和想法放在心里，没有及时告知员工，这是零级反馈。
零级反馈往往会打击员工的积极性。
一级反馈比零级反馈略好，给出了反馈。
领导者在看到员工的表现后，给出评价，如“小张，干得不错！”“这个想法好！”但是一级反馈还是不够的。
领导者真正需要掌握的是二级反馈。
二级反馈是在一级反馈的基础上再进一步，不光要求领导者说出对员工的评价，而且要给出理由。
小张干得不错，到底是哪里不错？这个想法好，到底好在哪里？这些都需要向员工说明清楚。
这样才能让员工获得最大的动力，让他（她）知道自己工作的意义。
学会反馈，员工更有干劲，团队也会更加和谐。
在反馈中，不只有夸赞员工的正面反馈，还不可避免地要有负面反馈。
在做负面反馈时，最重要的是要
到了吧”，而应该说“九点上班，你是九点十分才到吧”，这样就可以避免预设对方是不负责任的员工，构建谈话的基础，让对方更容易听进去。
整个团队受到了损失，要一起加班。
谈及这一部分可以警醒员工之后注意。
（团队）的深远影响，而要尽量和员工本人的长期发展挂钩，让对方清楚这些失误、错漏关系到他自身的核心利益。
只有这样才能真正引起对方的重视。
BIC工具需要反复练习，从一点一滴开始，持续进步。
BIC工具也不只适用于团队管理，也可以用在家庭领域，用来教导孩子。
使用好BIC工具，才能实现真正有效的反馈，真正提升领导力。
结语
拒绝荒谬，真正进步，就要求我们从现在开始改变。
学习领导力方法、掌握领导力精髓，就是改变的开始，它将造福我们每一个人。