美世-中国建设银行—岗位体系套入应用模版 V2
工作分析工具美世国际职位评估系统(第二版)(WORD31页)
美世国际岗位评估系统第二版（International Position Evaluation，IPE）美世人力管理咨询公司，简称美世咨询，成立于1937年，是全球最大的人力资源管理咨询公司，是全球500强威达信集团的主要运营实体之一。
公司总部设在纽约，目前拥有15000多名员工，分布在41个国家和地区的152个城市。
美世咨询开发的国际职位评估（IPE，International Position Evaluation）体系在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上，已由最原始的基本方法发展成为现在易于运用的系统，包括了对各行业各职位进行比较的必要因素。
这套评估体系由与美世咨询有合作关系的用户不断加以发展和完善，也因为如此它拥有众多版本。
在此为您介绍的第二版IPE工具不但可以用于比较全球不同行业不同规模的企业中的职位，还可用于对大型集团企业中各个分（子）公司中的职位进行比较。
它一共包括7个评价因素：对企业的影响、管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件，这七个因素又可分为16个纬度，评估者要根据具体情况从以上七个方面为某一岗位打分，总分为1200分，评估的结果可以将各个不同岗位划分为46个级别。
当评估结束后，使用者可以根据自己的不同需求来利用评价结果。
在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的运用。
其原因在于：应用系统性的职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同部门或企业当中真实和一致地比较所有职位的判别。
使用职位评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展规划、绩效评估、人员升降、工作调整、公司发展等优点，当然也为建立合理的工资水平提供了方便。
美世咨询的国际职位评估（ＩＰＥ）体系是一个不断更新的职位评估方法，并由与美世合作的用户发展和完善。
在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的系统，包括了对各行业各种职位进行比较的必要因素。
ＩＰＥ职位评估的原则：评价的是岗位，而不是人本身。
美世-中国建设银行—Genera_competency
信息收集
通过职业敏感度和经验判断，收集各类相关信息，并将原始的、零散的材料进行归纳整理
逻辑分析
采用结构性分析思维，分析多头或零散信息，归纳、总结得出合理判断或结论
谈判能力
具备丰富的业务知识，运用逻辑思维，技巧性地影响、改变客户决定，促成双方达成一致
关注细节，工作追求细致、周密，避免微小失误给组织带来的影响
面对工作中的问题，掌握其原因和本质，通过系统性、逻辑性的分析，确定原因，提出并实施 合理的解决方案 对各类未曾预料的情况迅速作出反应，并采取相应政策，灵活处理，很好地控制变化、提供适 合的解决方案
对数字本身的特性和数据的变化保持敏感，有快速迅捷的反应
胜任素质名称
定义
组织协调 沟通能力 严谨缜密 问题解决 应变能力 数字敏感性 冲突管理 商业洞察力 职业操守
调动相关资源，协调各方面关系，主导安排各项工作任务的开展，在组织内根据任务的重要程 度、紧急程度，以及目标需要对人力、物资和财务等资源进行配置 以积极主动、换位思考的思维方式和娴熟的沟通技巧，有效地呈现、清晰地表达所要传递或交 换的信息、想法和感受，包括口头的和书面的
在逆境和困境中，通过自我鼓励，激发工作热情，不断进取
服务意识
关注客户需求和利益，以追求客户满意为组织工作的中心任务
严谨缜密 前瞻性思维 主动学习 系统思考 关系建立
关注工作的微小细节，防范微小失误可能对公司整体造成的不良影响
从提高公司运作效率角度出发，紧跟IT技术发展趋势，及时规划和运用新的IT技术，以节省成 本，增加利润 通过吸取自己或他人经验教训、科研成果等方式，积极学习工作相关新知识，增加学识、提高 技能 在分析和处理问题时，能够掌握全局，系统分析各部分和各环节中的复杂因果关系，选择和制 定系统的方案计划
美世岗位价值评估工具2.0
16%
13%
11%
9%
8%
3%
组织影响
监督管理
职责范围
沟通 任职资格 解决问题 环境风险
2021/5/9
2
岗位评估要素1：对组织影响（1）
组织规模（人民币：000,000）
程度
1 2 3 4 5
表A
表B
销售/生产 （高附加值）
销售/特殊服务/装配加 工
（中附加值）
销售额
18
18
36
36
72
72
143
该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位
对组织贡献* 小于10%
10—20%之间 20—30%之间 大于30%
2021/5/9
6
岗位评估要素1：对组织影响（2）
程度
1、执岗人从事的工作被主管仔细和持续的 控制
极小影响
2、执岗人在事先清楚设定的工作框架内活 动，工作被主管仔细但非持续的控制
小影响
对工作领域有些影响
8、执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重 要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业 绩有影响）
13、在一个大公司里担任组织首脑，该组织 业绩受到总部和/及其他组织的部分影响
9、执岗人对一个组织业绩有有限影响的职 能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职 能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负 责（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有 重要影响）
13
41 59 77 95 113 131 149 167 185 203 221 239 257 275 293 311 329 347 365 383
14
44 64 84 104 124 144 164 184 204 224 244 264 284 304 324 344 364 384 404 424
美世-中国建设银行—岗位对照套入成果表
A A A B B B
动力设备维护 动力设备维护
综合事务 线路维护
电缆和杆线维护 专线维护 光缆维护技术支持 光缆维护 基站维护技术支持 基站维护
干线分局驻段线员 基础数据网络维护 光缆维护技术支持 光缆维护 无线维护 无线维护
岗位对应类别
A A A B A A A A AA B B A A A A A A D A B B B A C A A A A B A A D D D A A D D D
部门 网管中心 企业信息化部 网络运维部
序号
现有岗位
1 交换设备维护管理 2 传输设备维护管理 3 数据设备维护管理 4 线路设备维护管理 5 电源设备维护管理 6 信息技术管理 7 信息化支撑项目管理 8 数据项目管理 9 传输项目管理 10 动力项目管理 11 无线市话项目管理 12 应急项目管理
管道线路项目管理 光缆线路项目管理 投资预算管理 项目计划管理 网络规划研发 土建项目管理 移动筹备 交换主管 长途交换值机员 监控值机员 网管值机员 交换值机员 号线资源管理 业务响应 资源管理 交换设备维护 交换技术支持 传输值机员 传输技术支持 业务响应 电视电话会议设备维护 国内电报业务岗位 无线应急通信岗位 电源值机员 空调设备维护 动力设备技术支持 楼宇综合布线维护 电梯设备维护
综合事务 管线维护技术支持
对应的基准岗位 交换维护管理 传输维护管理 数据维护管理 线路维护管理 动力维护管理 计算机维护管理 数据工程管理 数据工程管理 设备工程管理 设备工程管理 设备工程管理 接入工程管理 管线工程管理 管线工程管理 项目计划管理 项目计划管理 项目计划管理 局房工程管理
交换技术支持 交换设备维护 网络监控 网络分析 无线维护 号线管理 网络服务 网络资源管理 交换设备维护 交换技术支持 传输设备值守 传输技术支持 网络服务
美世国际职位评估体系-(2)
维度2：影响层次
维度各层级定义
解释
1. 交付性 根据明确的操作标准或说明交付工作成果
岗位要求根据既定的规则、标准、流程等进行工 作，交付产品或服务。多数非专业岗位属于交付 性。
还是分歧利益的
维度1：沟通性质
维度各层级定义
解释
1. 传达 通过陈述、建议、手势或表情等进行信息传递
只需要获得或者提供信息，不需要对信息进行加工。
2. 交互和交流 通过灵活的解释、表述，使对方理解
根据不同的时间、地点、情景，灵活的表述和解释事实、 事件、政策等，使对方理解。
3. 影响 通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变
• 知识：指为了实现目标或创造价值，工作中必须的 知识深度、广度，知识应用的范围和可能需要的管 理复杂度
• 危险性：可选项
岗位评估
复杂性 创新要求
团队角色 知识要求
应用宽度
设计员 47级
设计师 49级
主管设计师 52级
不同因素所占分值的权重不一致
705
其中，影响因素最大
130 115
5 Contribution
例：贸易公司（200员工） Table A Degree Level 表A
刻度： 4 Table B Degree Level 表B
刻度： 5 Calculated Average 平
均值： 4.5 Degree Level for Size of Organization 组织规模的刻 度级别:4
3、考虑岗位上通常的情景（95％的时间所发生的情况），而非特殊情况 4、评估时，不受现有的岗位级别、工资级别、任职人的等级等影响 5、岗位评估由上至下，通常个人不评估自己的岗位 6、需要对评估的岗位结果进行内部平衡检验后才最终确定岗位职级
美世岗位评估体系(mercer)
美世岗位评估体系(Mercer)2021年4月名目点因素法岗位评估体系岗位评估要素➢职责大小1对组织的碍事2治理➢职责范围3职责范围4沟通业务知识系➢工作复杂性5任职资格6咨询题解决7环境条件岗位评估要素1：对组织的碍事〔1〕组织规模表〔人民币000，000〕岗位评估要素1：对组织的碍事〔1〕组织规模核对表岗位评估要素1：对组织的碍事〔1〕对组织的碍事〔1〕碍事力的定义对组织的奉献* 有限要紧是协调性质小于10% 一些通常为对非直截了当业绩的达成有易于区分的奉献10-20%重要较显著，常具有一线或主导性质20-30%要紧对完成要紧业绩起到重要/显著作用大于30% 该指南要紧用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位岗位评估要素1：对组织的碍事(2)对组织的碍事(2)程度1执岗人从事的工作被主管认真和持续地操纵.微小碍事6执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限碍事。
或执岗人对工作领域有重要碍事。
11执岗人对一个对组织业绩有重要碍事的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要碍事的专家。
岗位评估要素1：对组织的碍事(3)对组织的碍事(3)岗位评估要素2：治理治理岗位评估要素3：职责范围职责范围业务知识加分1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 52 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识154 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识255 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40岗位评估要素4：沟通沟通沟通能力沟通频率组织框架一般:沟通需要全然礼仪和交换信息。
偶然:一月几次内部:沟通要紧在组织内进行经常:有规律但非天天重要:沟通有吃力的性质，需要碍事他人并持续:天天外部:客户、消费者、当局与人合作。
如：谈判，面谈，销售和采购决定等。
〔注：在同组织内的内部机构及其他业务极重要:对整个组织极重要的谈判和决定岗位评估要素5：任职资格任职资格岗位评估要素6：咨询题解决咨询题解决岗位评估要素7：环境条件环境条件环境活动使工作者在躯体上、精神上和技术上受约束/疲乏的情况风险政策风险和工伤的风险岗位评估点数与级不转换表岗位评估转换表总得分范围级不451-475 57 476-500 58 501-525 59 526-550 60 551-575 61 576-600 62 601-625 63 626-650 64 651-675 65 676-700 66 701-725 67 726-750 68 751-775 69 776-800 70 801-825 71 826-850 72岗位评估表岗位所在部门：评估签名〔签名〕：日期：。
MERCER美世国际岗位评估系统 V 版 PPT模板课件
From
433 866 1732 3465 6929 13858 27717 48504 84883 148544 259953 452918 682376 1023564 1535347 2303020 3454530 5181795 7772692
到最终消费者
产品型组织：有形产品-制造产品
基础性研发
应用 性开发
工程 技术
采购 物流
生产 制造
应用 组装
市场 营销
销售
分销
客户服务
服务性组织：无形产品-服务 金融型组织：金融服务-以资产为基础
基础性研发
生产 制造
应用 组装
市场 营销
销售
分销
客户服务
40
产品型组织-价值链描述
价值链
描述
主要
环节
权重 环节
SinoEurope中 国欧洲区
Project Manager
54
53
Biz Unit XYZ商业 单位
Sales Manager
Human
Resources 人力资源
Comm.&Tr aning培训 中心
Business Devpt支持 部门
HR Manager
52
Senior
Sales
Engineer高
影响属性”及“职位对组织的贡献大小”三个方面对 职位
进行评估&
在IPE系统中;这个因素的权重非常大
✓*影响因素跟组织有很大的影响
评估流程： • 确认组织和确定组织的规模 • 确定该职位的影响本质 • 根据贡献大小调整影响层次 • 结合组织规模计算职位在影响方面的综合得分
38
审核组织架构确定组织
1美世-中国建设银行—职位体系管理制度-HU
2006年7月中国网络通信集团岗位体系管理制度目录1.岗位体系管理制度概述 (2)2.岗位设置与管理 (3)▪ 1.岗位 (3)▪ 2.岗位设置的基本原则 (3)▪ 3.岗位设置的操作性原则 (3)▪ 4.基准岗位列表 (4)▪ 5.岗位的变动管理 (4)3.岗位级别管理 (6)▪ 1.岗位级别与职级体系 (6)▪ 2.确定岗位级别的途径 (6)▪ 3.评估级别与职级体系的对接 (7)▪ 4.岗位评估的基本原则 (8)▪ 5.岗位定级方式和流程 (8)▪ 6.岗位级别的应用与维护 (8)4.岗位序列管理 (9)5.岗位体系的运行与维护 (10)▪1基准岗位及职级的定期维护 (10)▪ 2.基准岗位及职级的择机维护 (11)▪ 3.实际岗位与职级的修正、变更 (13)6.岗位体系的应用 (15)岗位设置、岗位级别、序列划分归属、序列层级、头衔i / 16一岗位体系管理制度概述经过一系列并购重组后，中国网络通信集团公司（以下简称中国网通）目前的构成比较复杂，各分支机构人力资源管理制度、措施极度不统一，在很大程度上影响了网通集团整体优势的体现和协同效应的发挥。
集团公司需要进行人力资源管理的整合，建立统一规范的人力资源制度，以支持集团整体战略的贯彻实现。
-山东视频讲话岗位体系管理制度是人力资源管理的核心制度之一，它的建立和完善将为人力资源各项工作的开展奠定坚实的基础。
中国网通岗位体系包括岗位管理、岗位级别管理和岗位序列管理三个方面：1．科学合理的规范和设置岗位，明确岗位职责、绩效产出和任职资格要求，以此作为选拔岗位任职者的标准，最终达到人-岗匹配的目的；2．规范后的岗位内容决定了岗位在组织中的价值，并通过岗位评估形成整体职级结构，建立集团统一的、具有内部公平性和外部竞争力的职级体系，实现“以岗定级，以岗定薪；岗变级变，级变薪变”；3．通过对岗位内容、性质的分类，完成岗位序列的划分，并参照岗位职级实现对岗位序列层级的确定，为员工提供双轨制晋升体系。