(管理知识)企业实施绩效考核管理应注意的问题
绩效考核要注意的问题-精选
企业管理资源绩效考核要注意的问题做绩效，先不说做好，就是能够顺利按计划推行，都必须有几个关键点要注意，本文为您揭晓谜底。
一、要有目标，公司高层制定了战略目标，然后逐层分解下去，直到每个基层员工。
高层制定的战略目标可以是这一年的，或者半年的，然后中层要跟高层商讨分解为符合战略目标的季度目标，最后部门领导要将季度目标分解至基层员工为月目标。
有了目标，才会有绩效考核的原始数据依据。
绩效考核第二个关键点是岗位说明书，这个是对员工的工作职责说明，也是绩效考核的基础。
在成熟的公司，新员工一入职，就应该有这样一份岗位说明书，并附有本岗位的绩效考核维度。
一方面，在入职培训时，就灌输本公司的绩效考核文化，减免其以后的考核抵触思维。
二、让员工清楚明白自己的岗位职责，哪些点是考核点，本职工作中哪些是重要内容，有助于其做好时间管理，重点完成重要任务。
当然，还有最重要的是要标明绩效考核维度是怎样与他的利益挂钩的，他清楚了，了解了，才会明白，这个绩效考核不是形式上的东西，是真的与他的晋升与工资奖金之类的联系在一起的，才能在入职后的工作中朝着标杆直奔。
三、部门经理的执行，每个部门经理除了在绩效考核方案时参与意见，其本身更是绩效管理的执行者。
我们都知道，绩效考核方案不是公司的人力总监自行决定，或者绩效专员给出维度，而是根据各位的岗位说明书，提取绩效指标，参与人是每位员工与领导，每位部门经理就是推行绩效考核的中坚力量。
如果他自己对绩效维度不了解，甚至抱着抵触态度，可想而知，绩效拿到的考核数据会有多少含金量。
所以，在绩效考核推行时，每位部门经理除了参与维度的设计，更要在后期认真的执行，才能保证绩效考核的顺利进行。
绩效考核的第四个关键点，我觉得是公司领导的思维。
这一点，我想表明的是，首先公司的老板要重视，如果老板认为绩效是可有可无的，那么这个公司的绩效考核是不会有高水平的管理效率的，低水平的绩效管理方案难推行，如鸡肋，而高水平的绩效管理方案带来的效益也会折半。
绩效考核应注意的问题有哪些
绩效考核应注意的问题有哪些绩效考核应注意的问题有哪些绩效考核是很多公司都有制定的制度，然而有很多的绩效考核制度都有着很多的问题。
下面为您精心推荐了绩效考核应注意的问题，希望对您有所帮助。
绩效考核应注意哪些问题1、将绩效管理与制度管理混为一谈。
不要把考核体系做的太复杂，要直击主题。
2、观念转变难。
放弃“德能勤绩”的传统考核观，注重考核指标的量化可评价。
3、重绩效考核，轻绩效管理。
打分没那么重要，重要的是实现绩效改进的目的。
4、考核结果反馈难。
绩效沟通一定要顺畅，才有可能达到目的，否则是制造矛盾。
绩效考核是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
绩效考核问题的解决方法1、企业领导层一定要坚持建立绩效考核制度，否则无论出台哪种方案，最终都会无法有效运作。
2、提高员工对绩效考核支持度，绩效考核最终的效用对象是员工，如果企业要想让制度实施，可以通过各种不同的渠道持续地宣传，以提高员工认同度。
通过对员工进行现代企业绩效考核知识、知识价值观的培训教育，让员工深入地了解考核的意义、规则，减少、消除员工对考核工作的抵触情绪，使员工能够积极主动参与考核，并且学会通过考核制度提升自己的技能和工作绩效，合理规划自己在公司的职业生涯。
3、及时反馈员工绩效考核结果，企业对员工的绩效考核是人力资源管理的一种手段，考核目的不应终止于考核结果，有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通，探讨考核中的绩效问题原因所在，从而帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效，共同确定下一绩效管理周期绩效目标。
同时，肯定员工成绩、提高员工满足感，能使员工更努力地工作。
4、绩效考核应与薪酬制度科学有效的.联系，领导应当充分发挥企业自身的优势，通过考核、反馈、职位说明书等相关方式，使公司的管理者更加清楚了解员工的知识、技能及不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，通过这一系列的内容评价员工，并针对相应的项目规定员工薪酬和奖金，同时也可以明确企业的薪酬管理，做到依制度而行。
企业实施绩效考核管理应注意的问题
公司实行绩效考核管理应注意旳问题一、公司实行绩效考核效果分析对公司而言，绩效考核可以说是致关重要旳，应用得当，会增进目旳旳达到。
反之则会产生负面影响，使公司原本和谐、稳定旳氛围受到破坏，制约公司发展。
（一）由绩效考核带来旳问题及因素分析1、绩效考核带来旳问题一种公司对高层管理人员实行绩效考核管理采用了如下方式：不管是总裁、副总裁、财务总监等高档管理人员，还是监事会主席、党委书记、工会主席等系列人员，所有在人力资源部组织旳由中层以上管理人员及部分职工代表作为评委旳绩效考核会上做述职报告，然后由每位评委对每一位高管人员旳述职报告，按照人力资源部制定旳统一考核原则进行测评打分。
由于每一位高管或者高档政工人员旳工作职责不同，有些高管人员旳工作可量化，有些则不好量化。
虽然工作职责及分工均不同样，但由于采用了统一旳测评原则，考核成果差别很大。
得分低者极为不满，觉得不应把自己放在这样一群对自己工作不太理解旳评委中进行考核，并且工作职责目旳也和那些得分高者明显不同，使用同一原则考核有失公平。
又由于公司并没有将测评成果与奖惩兑现，只是作为一种形式，过后便不再提及，得分高者旳热情也因此受到了影响，感到干好干坏没有区别。
由此测评之后高管层不管成绩好坏与否，不满情绪均较大，怨气较多，某些意见也扩散到中层，一时间工作效率下降，管理层原本很协调旳工作关系变得生硬。
据笔者理解，公司因实行绩效考核而引起负面效果旳例子还诸多，有些公司负责人对考核成果不服，管理人员间关系紧张，上下级管理人员互相间不信任，工作士气下降。
甚至有旳公司人才流失，绩效考核旳鼓励作用未能得以体现，原本良好旳公司运营状态受到了影响，阻碍了公司发展。
2、绩效考核引起问题旳因素分析公司绩效考核为什么会引起负面效应呢？分析其因素，多与如下因素有关，即公司在没有明确旳战略目旳和目旳责任体系、组织管理机构不健全旳状况下，实行绩效考核管理，必将导致任务目旳得不到有效分解，负责人职责不清，业绩也便无法评判；尚有旳是考核原则没有从负责人承当旳工作职责特点出发，没有个性和针对性，不管对谁均采用统一考核原则，有失偏颇和公平，评价成果失真，不能令负责人信服；尚有旳是考核措施不得当，某些不适宜作为评委旳人员担任考核委，不能充足理解负责人旳工作状况，评估不精确，易使负责人产生怨气；尚有旳是考核成果与负责人不及时进行有效沟通，导致负责人不能理解考核成果而产生不满情绪；尚有旳是把考核流于形式，对考核成果不予应用，挫伤业务骨干人员旳工作积极性；尚有旳绩效考核不能持续化、制度化，负责人不能从思想上、行动上真正注重绩效考核工作，使绩效考核旳鼓励作用不能得以体现，考核成果不能充足发挥作用。
企业绩效考核中存在的问题及对策
企业绩效考核中存在的问题及对策企业绩效考核是企业管理中非常重要的一环，通过对员工、团队和部门的业绩进行考核，可以及时发现问题、调整策略、激励员工，从而推动企业持续发展。
许多企业在进行绩效考核时常常会遇到一些问题，这些问题可能会影响到考核的公正性和准确性，进而影响到企业的发展。
本文将探讨企业绩效考核中存在的问题，并提出相应的对策以解决这些问题。
一、问题一：考核指标不合理企业绩效考核中最常见的问题之一便是考核指标不合理。
有些企业设置的考核指标过于苛刻，难以完成，导致员工产生压力和挫败感；有些企业的考核指标过于笼统，缺乏具体的操作指导，使得员工不知道该如何去完成考核目标。
二、问题二：考核方法单一许多企业在绩效考核中只采用单一的考核方法，比如只采用业绩考核，而忽略了员工的行为表现和潜在能力的考核。
解决对策：1. 综合考核方法企业在进行绩效考核时，应该采用综合的考核方法，包括业绩考核、行为考核和能力考核等多个方面。
通过综合考核，可以更全面地评价员工的绩效，从而更好地激励员工，提高员工的工作积极性和创造力。
2. 引入360度反馈引入360度反馈是一种较为全面的考核方法，不仅仅将主管对员工进行考核，还可以让员工的同事、下属以及客户对员工的表现进行评价。
通过360度反馈，可以更客观地评价员工的绩效，发现员工的优点和不足，从而更好地制定激励和改进策略。
三、问题三：考核过于主观一些企业在进行绩效考核时，过于依赖主管的主观评价，而忽视了客观数据和事实。
解决对策：1. 建立考核标准和评价体系企业需要建立科学的考核标准和评价体系，明确各项指标的权重和评分标准。
通过建立考核标准和评价体系，可以使考核更加客观和公正，避免主管的主观评价对员工绩效评价造成影响。
2. 收集客观数据企业可以通过多种途径收集客观数据，比如销售额、客户满意度、工作完成时间等，来评价员工的绩效。
收集客观数据可以帮助企业更准确地评价员工的绩效，避免主观评价对考核结果造成影响。
企业实施绩效考核应注意的几个问题
企业实施绩效考核应注意的几个问题企业是由全体员工运行的，因此对每一个员工绩效进行合理的评价，据此激励、表扬先进，鞭策后进是非常必要的。
绩效考核作为评价企业员工工作结果及其对组织贡献大小的一种管理手段，每一个组织都在事实上进行着绩效考核，不管他们是否在有意识地提高自身的绩效考核水平。
绩效考核体系的实施是一个系统工程，它需要企业具备一定的管理基础，而且要做好各方面的充分准备。
在实施绩效考核时负责部门很可能遇到以下几个问题，应引起高度重视、正确处理，否则可能导致绩效考核的失败。
一、中层领导干部的抵触一般情况下，在推行绩效考核时，中层管理人员的态度非常重要，因为他们在公司里起着承上启下的作用。
中层管理人员向上可影响高层管理者的决策，向下可以左右基层员工的思想。
大多数中层领导干部对绩效管理制度并不支持，因为绩效管理制度往往要改变他们原来的工作习惯和思维模式，需要他们承担更多的管理责任。
绩效考核要求他们要公平地对待下属，而且要对下属的工作业绩和工作表现进行区分，这实际上给他们的管理工作增加了难度和压力。
如果中层领导干部反对绩效管理，就很难推行下去，他们会找出各种理由来抵制执行，比如“绩效管理的流程复杂，耽误了正常的工作时间”，“制度不切合实际”等。
而他们真实的目的在于害怕严格的绩效管理制度将会使他们失去“偷懒的机会”。
由于从内心对绩效管理存在抵触，即使表面上答应配合推行绩效管理制度，也只是“出工不出力”，还会经常在高层领导面前不时抱怨自己的辛苦和难度。
等过一年半载，高层管理者发现企业并没有从绩效管理中得到“他们想要的东西”，员工的行为依然没有得到有效改善，中层领导干部们终于看到了“胜利”的希望，反对的声音开始占据上风，并逐步开始动摇和侵蚀高层，使他们对绩效管理发生了怀疑，绩效管理就很难执行下去了。
最终，一直倡导进行绩效管理的人力资源部就可能成了“众矢之的”，所有的怨言，包括来自高层、中层、基层员工的，都纷纷抛向人力资源部的负责人和业务人员。
绩效考评管理中需要注意的事项
绩效考评管理中需要注意的事项2023年，绩效考评管理已经成为了企业中非常重要的一部分。
在这个竞争激烈的时代，每个企业都想保持竞争力，并且想扩大业务。
绩效考评可以帮助企业管理层更好地了解员工的表现情况，有效调动员工积极性，提高员工工作效率，同时为企业创造更大价值。
然而，绩效考评管理也存在着一些需要注意的事项。
下面分别从制定考核指标、考核方式、考核频率、考核结果、激励措施以及信息安全等方面来详细介绍这些注意事项。
一、制定考核指标制定考核指标是企业绩效考评管理成功的关键。
考核指标必须要与企业的发展战略和目标相一致。
在制定考核指标时，管理层需要考虑参与考核的员工的职位、工作性质和任务等因素。
同时，考核指标应该定期修正和更新以满足企业不断变化的需求。
最重要的是，考核指标要确定量化的指标，以实现对员工工作表现的客观评价。
二、考核方式绩效考核的方式有很多，但最重要的是能够全面反映员工的表现，并且让员工在考核中感觉公正和公平。
在考核过程中，管理层需要与员工进行沟通，让员工清楚了解考核流程和考核标准。
此外，考核结果应当以个人表现为中心，而非个人品德，对于违反规定以及不诚实的员工需进行惩罚和改进。
三、考核频率考核频率对于绩效管理来说非常重要。
考核次数过多会破坏员工积极性，考核过程容易变成需要员工花费大量时间和精力去完成而不是完成实际工作。
另一方面，长时间不进行考核会使管理层无法及时了解员工的表现。
因此，需要选择合适的频率，通常为每六个月或每年一次。
但在一些变化快的公司中，频率也可根据需要增加。
四、考核结果绩效考核的结果应当做到公正和权威性。
考核结果的公布需要注意时间，应当先与员工进行一对一讨论，让员工了解自己的绩效得分、得分的原因以及如何进一步改进自己的表现。
当员工想进一步了解自己的表现原因时，管理层应该给予充分的解释。
同时，考核结果需要得到多方认可，防止出现留言一夜间成名的现象。
五、激励措施激励措施是推动员工积极参与工作的重要途径。
绩效管理中应注意的问题（5篇范文）
绩效管理中应注意的问题（5篇范文）第一篇：绩效管理中应注意的问题绩效管理中应注意的问题绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
1.紧密贴合企业战略绩效管理者万不可脱离企业的战略而空谈绩效。
无论你的绩效方法有多么科学，无论你的绩效理念有多么先进，一旦脱离的企业战略，那么对于企业来讲，你的东西就一钱不值，甚至会产生负价值而破坏企业的运营。
贴合企业战略不是空洞的口号，而需要通过具体的来体现。
假如企业今年的目标是扩大规模，收购2~3家，那么绩效管理人员需要做的，就是配合企业的收购，做好相关措施的配套阶段任务的量化考评，经营团队的分红、期权方案等，这压根不需要等领导吩咐，自己主动的思考、申请，积极的参与，争论、探讨，拿出既符合需要又切实可行的方案给决策层参详，这才是需要做的。
2.全面调研企业运营第二篇：抹灰中应注意问题抹灰中应注意问题1.所有线管处加网格布，每边宽出5cm。
2.主体需剔凿处应将抹灰接茬留方正。
3.钢丝网卡应与钢丝网尺寸相符，边缘处加设网卡。
4.窗洞口边缘留有不低于5cm边缘，并加压10cm网格布。
5.注意房间抹灰后尺寸一致，保证房间的开间、进深及阴阳角方正。
6.开关插座盒、电箱在每户抹灰完工后及时清理干净。
7.施工洞口抹灰槎留方正且加压网格布，宽出抹灰边缘10cm。
8.加强成品保护。
9.加强成品养护，每天浇水不低于两次，上午一次、下午一次，且连续浇水养护不 7天。
10.落地砂浆及时清理利用，每户完工后，地面必须清理干净，包括钢丝网及网格布。
11.个别阴角不方正不垂直。
12.MPC保温砂浆墙面粗糙不合格，加强保温砂浆墙面的观感质量。
绩效考核办法的实施流程与注意事项
绩效考核办法的实施流程与注意事项绩效考核是企业管理的一项重要工作，通过对员工的工作表现进行评估，既可以激励员工的积极性和创造性，又可以为企业决策提供参考依据。
为了确保绩效考核的公平、公正和科学，需要制定一套行之有效的绩效考核办法，并严格按照流程进行实施。
本文将介绍绩效考核办法的实施流程，并提供一些注意事项，以帮助企业管理者更好地进行绩效考核。
一、绩效考核办法的实施流程1.确定考核目标和指标绩效考核的第一步是明确考核目标和指标。
考核目标应与企业的战略目标相一致，而指标应具有衡量工作效果的可量化性和可操作性。
考核目标和指标的设定应充分考虑各部门的特点和员工的实际工作情况，确保考核的科学性和有效性。
2.制定考核方案考核方案是绩效考核的总体设计，包括考核的时间安排、评分标准、考核方法等。
考核方案应明确各项指标的权重、评分标准的等级划分，以及具体的考核方法，如自评、上级评、同事评等。
考核方案的制定应经过充分的讨论和协商，确保其合理性和可操作性。
3.实施考核过程绩效考核的实施过程需要遵循公平、公正和透明的原则。
首先，应告知被考核员工考核的具体内容、流程和时间安排，确保其了解和配合。
其次，根据考核方案，进行具体的评分和评价工作。
评分要客观公正，避免主观性和偏见的影响。
对于评价过程涉及到的敏感问题，如员工的行为道德等，需要进行事实调查和多方面的了解，确保评价的准确性和客观性。
最后，将评分结果进行总结和归档，为后续的奖惩和晋升提供依据。
4.反馈与奖惩绩效考核的意义在于激励积极表现和改进不足之处。
因此，在考核结束后，需要将评分结果及时告知被考核员工，并进行结果解释和工作反馈。
对于表现优秀的员工，应及时给予奖励和认可；对于表现不佳的员工，应进行针对性的指导和培训。
同时，绩效考核结果也应作为组织决策的参考依据，如晋升、奖励等。
二、绩效考核办法的注意事项1.公平和公正绩效考核的核心原则是公平和公正。
考核过程中应避免主管滥用权力，对下属进行任意打压或纵容。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业实施绩效考核管理应注意的问题一、企业实施绩效考核效果分析对企业而言，绩效考核可以说是致关重要的，应用得当，会促进目标的达成。
反之则会产生负面影响，使企业原本和谐、稳定的氛围受到破坏，制约企业发展。
（一）由绩效考核带来的问题及原因分析1、绩效考核带来的问题一个企业对高层管理人员实行绩效考核管理采取了如下方式：不论是总裁、副总裁、财务总监等高级管理人员，还是监事会主席、党委书记、工会主席等系列人员，全部在人力资源部组织的由中层以上管理人员及部分职工代表作为评委的绩效考评会上做述职报告，然后由每位评委对每一位高管人员的述职报告，按照人力资源部制定的统一考核标准进行测评打分。
由于每一位高管或者高级政工人员的工作职责不同，有些高管人员的工作可量化，有些则不好量化。
虽然工作职责及分工均不一样，但由于采用了统一的测评标准，考评结果差别很大。
得分低者极为不满，认为不应把自己放在这样一群对自己工作不太了解的评委中进行考评，而且工作职责目标也和那些得分高者明显不同，使用同一标准考核有失公平。
又由于公司并没有将测评结果与奖惩兑现，只是作为一种形式，过后便不再提及，得分高者的热情也因此受到了影响，感到干好干坏没有区别。
由此测评之后高管层不论成绩好坏与否，不满情绪均较大，怨气较多，一些意见也扩散到中层，一时间工作效率下降，管理层原本很协调的工作关系变得生硬。
据笔者了解，企业因实施绩效考核而引起负面效果的例子还很多，有些企业责任人对考核结果不服，管理人员间关系紧张，上下级管理人员相互间不信任，工作士气下降。
甚至有的企业人才流失，绩效考核的激励作用未能得以体现，原本良好的企业运行状态受到了影响，阻碍了公司发展。
2、绩效考核引发问题的原因分析企业绩效考核为什么会引起负面效应呢？分析其原因，多与以下因素有关，即企业在没有明确的战略目标和目标责任体系、组织管理机构不健全的情况下，实施绩效考核管理，必将导致任务目标得不到有效分解，责任人职责不清，业绩也便无法评判；还有的是考核标准没有从责任人承担的工作职责特点出发，没有个性和针对性，不论对谁均采取统一考核标准，有失偏颇和公平，评价结果失真，不能令责任人信服；还有的是考核办法不得当，一些不宜作为评委的人员担任考评委，不能充分了解责任人的工作情况，评估不准确，易使责任人产生怨气；还有的是考核结果与责任人不及时进行有效沟通，导致责任人不能理解考评结果而产生不满情绪；还有的是把考核流于形式，对考核成果不予应用，挫伤业务骨干人员的工作积极性；还有的绩效考核不能连续化、制度化，责任人不能从思想上、行动上真正重视绩效考评工作，使绩效考核的激励作用不能得以体现，考核成果不能充分发挥作用。
（二）绩效考核的有效作用一个企业成功地实施绩效考核，会体现出以下作用：1、企业战略目标的落实绩效考核评价系统，可将企业目标通过组织结构体系，落实到管理者个人，使企业目标和管理者责任人有机结合，通过对企业总体目标和个人目标的监控过程及对绩效考核的评价结果，有效地促进并判断目标的达成情况。
2、促进工作目标的实施通过对企业目标及完成目标责任人实现目标的反复分析、探讨，可以预测目标实现的可行性。
同时通过对完成过程的监控及实际完成情况的测评，可以发现问题，排除阻碍目标达成的因素，有效地扬长避短，促进工作目标的实现。
3、管理人员的标杆有效地提供各级人员工作业绩信息回馈，使各级人员及时获得企业对其评价的信息，有利于员工获取正面信息，遏制以讹传讹，同时各级管理人员会以考核标准塑造自己，绩效考核标准自然会成为各级管理人员评优的标杆。
4、创造价值的中心管理人员及下属之间易建立相互信任关系，责任人易清楚哪些是应加强的，哪些是应克服的，从而实现自我约束、自我发展、自我完善，绩效考核成果成为企业对人员升迁、降职、调薪等的依据，绩效考核成为企业完成目标的动力。
绩效考核部门不再是单纯的费用支出部门，而成为有效创造价值的中心。
二、绩效考核的概念及实施条件（一）绩效考核的概念绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极至。
明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。
（一）企业实施绩效考核应具备的条件绩效考核的应用是企业发展到一定阶段的产物。
1、企业初创期投入多，产出少，以人治为主，对企业经营业绩评价的必要性未能体现。
2、企业成长期经过了原始积累，扩张速度快，经营战略目标得到确定，这时围绕企业战略目标，如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且重要。
此时企业绩效考核被摆到重要位置上，得到应用并处于不断完善状态，可促进企业发展。
3、企业成熟期发展速度减慢，企业进入最佳发展时期，绩效考核经过了完善过程进入成熟状态，有效地促进了企业发展。
4、企业衰退期业务发展阻滞，组织需要变革，绩效考核处于次要位置，其对企业的促进作用减弱，甚至停止。
5、企业更生期通过产品技术、人力资源整合，企业进入新一轮的成长期，绩效考核也会随着企业变更及成长进入一个新的创新发展期。
6、小结并非任何企业都能实施绩效考核管理，处于成长期、成熟期的企业，建立了完整的战略目标体系、目标责任体系、组织结构体系才能把各项目标落实到各级责任人，使绩效考核成为可能。
因此企业绩效考核是企业进入成长、成熟期的产物，是随企业变革而不断完善创新的过程。
三、企业实施绩效考核应注意的问题（一）考核目的要开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。
企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。
要实现战略目标，人是其中最关键的因素。
如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，正是绩效考核所要解决的最本质的问题。
（二）目标责任体系1、从目标到责任人绩效考核不是孤立事件，它与企业人力资源管理、经营管理、组织架构和发展战略都具有相关联系，企业战略目标通过目标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元，与对应的责任人挂钩。
2、从出发点到终点因目标不是独立部门可完成的，从任务出发点到终点，通过企业每一环节的优秀业绩，保证整体业绩的最优。
因此应根据业务流程图，明确部门间的协作关系，并对协作部门相互间的配合提出具体要求。
3、对目标责任的一致认可对工作目标的分解，要组织相关责任人多次研讨，分析可能性，避免执行阻力，直到目标由考核者和被考核者达成一致，这时以责任书的方式统一发布，并要明确奖惩条件，由责任书发出者与责任书承担者双方签定责任书的方式确定。
（四）评价标准1、成功关键因素企业经营业绩并不是简单的投资与报酬，成本与收益之间的对比关系，因无论是成本或收益，均受多种因素的影响。
指标设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效考核的客观性和公正性。
因此指标设定，一定是完成目标责任的成功关键因素，通过对这些因素监督、控制、考核的过程，确能推进目标的实现。
2、指标确定（1）通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求。
（2）指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性。
（3）可衡量化，不论是与过去比，与预期比，与特定参照物比，与所花费的代价比较，都有可操作性，现实的、可证明的、可观察的。
（4）不能量化的，描述细化、具体，可操作。
（5）经过同意制定，说服力强。
（五）考核办法1、直线制管理考核办法在平衡计分卡考核体系下，对具体的责任人进行考核时，由责任人的聘用者、任务发出者及责任人的服务管理对象作为主要考核人，对责任人的工作业绩进行考核。
同时责任人的个人业绩测评、责任人的协作部门的测评可作为辅助测评意见。
以上意见进行综合，作为该责任人的绩效考核成果。
公司董事长由董事会成员、监事会成员、高管层进行考核；董事长及监事会成员、总经理分管工作的单位负责人及其员工代表、客户等对总经理的工作业绩进行考核，吸收党委、工会成员参加测评；董事长、总经理、监事会成员及副总经理分管的工作部门负责人及其员工代表、客户等对副总经理的工作业绩进行考核，可吸收党委、工会成员参加。
党委书记则由上级主管部门、党委成员及支部负责人、党员代表进行考核，可吸收职工代表参加测评；工会主席则由上级主管部门、党委书记、党委委员、职工代表参加测评。
其他人员以此类推。
这样考核的原因在于责任人的工作由上级领导安排落实，上级领导对下属工作的完成情况最关心，情况最了解，同时也在管理上由上级领导负责。
责任人执行情况，责任人的下属最了解，对责任人是否有所作为也最了解，因此责任人的上下级对责任人的考核最有发言权。
吸收协作部门及个人测评，可力求使测评成果更客观、公正。
2、管理者的考核责任主管领导有义务和责任对其管理权属内的责任人进行考核评价，不宜以民主测评等方式推卸应由领导履行的职责。
有些管理人员对自己下属的工作了如指掌，可就是不愿直接指出下属的不足，对下属工作不满意不愿直接触及矛盾，调整工作岗位更是难以下手，于是采取民主评议方式，让员工说出自己想说的话。
这样做的结果往往是被考核人不服气，且滋生对管理人的不满，对考核工作不仅无促进作用，还会走向阻碍工作开展的方向。
管理者在被管理者心目中树立权威的机会也会因此丧失，下属由于不能直接搞清楚管理者的意图和自己在其心目中的形象，不能感受到上级对自己的信任，领导也不可能对下属有更全面明晰的把握，易形成症结影响工作。
3、考核办法评价考核办法没有先进与落后，只要适合于企业实际，能够客观地、有针对性地评价管理人员的工作业绩，对开展工作有效地起到了促进作用，考核办法就值得采纳。
（六）考核信息反馈及成果兑现1、考核信息反馈（1）对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，调整战略目标，细化工作职责标准，调整平衡计分卡的内容，使之建立新的平衡。
（2）对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导者不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。
对于考核者存在的不足，要明确提出，并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽可能采纳。
如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。