组织理论与设计(简答题)知识讲解
第十讲 组织理论与组织设计(三)
第十讲辅助笔记1.不同结构下管理的难点、重点1.1机械式结构·难点在于规则、程序、制度的设计与实施·重点：避免僵化，提高适应变化的能力避免结构对创新的抑制1.2有机式结构·难点：信息非对称、信息的不完全道德风险和责任感的缺乏·重点：通过产权制度、收入分配政策、福利制度、培训等培养长期行为2.多元化(diversification)的定义2.1低度多元化·单一产品: 95% 以上的销售总额来自同一产品·主导产品: 70-95%的销售总额来自同一产品2.2中等程度多元化·限制性相关多元化：主要产品销售总额低于70%,所有产品在共享技术,生产,渠道等方面的联系。
·联系相关多元化：主要产品销售总额低于70%,不同产品在技术,生产,渠道等方面仅具有有限的联系。
2.3高度多元化·非相关多元化:主要产品销售总额低于70%,而且不同产品之间没有任何联系3.相关多元化战略的组织结构·适合多元化战略的基本组织形式是事业部制·相关多元化组织结构图：·相关多元化企业在生产、技术、渠道等方面具有相关性特征·相关多元化企业竞争优势来源于两个方面：——核心能力的共享，核心资源的低成本转移——企业中有些活动的共同组织（例如：广告宣传）·相关多元化企业的管理重点：促使各事业部门之间的合作·相关多元化企业在权力配置上可适当集权4．非相关多元化的组织结构特点·非相关多元化企业的组织结构图：·非相关多元化企业的竞争优势来自于两个方面：——可在全公司范围内调度公司最稀缺的资源之一：资金——由于公司规模大，在吸引人才方面具有一定优势，因此可以把人力资源整合起来，在全公司范围内配置，使用稀缺人才资源。
·非相关多元化企业在功能配置上，可以考虑把R&D放于各事业部门内。
组织理论与设计课后题答案
工程管理项目决策与设计第四章课后复习思考第1题：计算机技术为组织结构带来了何种影响？答：信息技术对组织结构的影响主要有以下几个方面：（1）信息结构的整合。
信息是维持组织活动的重要因素，也是组织的重要资源，信息技术的发展为组织提供了新型的管理方法—管理信息系统，组织的运行可以在这个系统下得到整合集成。
；（2）组织结构的扁平化、分权化。
信息技术的发展使得组织可以减少管理层级并促使决策权下放。
一定规模的组织，组织的管理幅度越小，组织的管理层次越多，管理层次严密的组织虽然分工细致，但随管理层次的增加，组织中信息的流动受到的阻碍就越大，信息沟通成本越高。
随着外部环境不确定性的增加，组织的灵活性和适应性已经成为组织生存和发展的必要条件，过多的管理层次成为组织的通病。
信息技术的发展可以扩大管理幅度，促进组织结构扁平化，消除组织中间的层级，使信息在组织中得到快速有效地传递，组织管理者与员工的合作与协调得到改善。
原本只有总部高层才掌握的信息，现在可以迅速地传递到组织各部分，各事业部和部门的管理者可以依据这些信息迅速决策而无须等待总部的决策，信息技术带来的信息迅速传递与决策的分权化提高了组织对环境做出反应的速度。
另外，信息技术还加强了组织中各部门和个人的沟通与协作，促进了组织的横向协调；（3）组织规模小型化，信息技术意味着组织盈利并不一定需要依靠规模经济，组织同样可以通过灵活、机动性强的优势适应竞争的需要。
通过组织内部高度分权，以及组织外部联盟的建立，都有助于摆脱组织规模对组织的束缚。
（4）影响组织成员与组织行为，人是组织的主体，是组织行为的实施者。
大量先进信息技术涌人组织，对组织成员的传统观念、思维方式、行为以及素质等都有一定的影响。
组织中复杂信息技术系统的应用使组织必须配备具有更高技能和素质的专业人才，让他们全面地参与组织的决策与发展。
此外，信息技术系统的维护和使用也需要组织为其配备专门职务。
（5）对于组织结构的各层成员来说，信息技术带来了工作方式的改变。
组织理论和设计精要
• 横向联系：信息系统、直接联系、任务 组、专职整合员、团队
追求效率和追求学习效应的关系
优势 结构 方法
追求效率而设计的 纵向组织
追求学习而设计 的横向组织
横向结构占优
·任务共享、授权 科层松散、规则少
横向沟通、面对面
纵向结构占优
专门化任务 严格科层、规则多 纵向沟通和报告系统
• 动态-----权变理论 • 权变的含义：是指某一事物依赖于其他
事物，而且为了使组织更有效率，在组 织结构和外部环境之间必须存在一种 “适应良好”
组织理论与设计的作用
• 组织理论集中于组织的分析层次 • 组织理论的价值：在迅速变化的世界中
具备重要的洞察力和理解力
第二章 组织的目标和结构设计
• 组织设计的因素和有效性 • 组织结构的基础
组织理论与设计精要
本课程的主要内容
• 组织导论 • 组织的目标和结构设计 • 开放系统设计因素 • 内是组织 • 组织设计的维度 • 组织理论与设计的演进与作用
什么是组织
• 组织的含义 • 组织的构成 • 组织的重要性
组织的含义
• 现代管理理论“鼻祖”巴纳德将组织定义为:有意识地 加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作 系统
• 组织可分为有形组织和无形组织,即组织机构和组织活 动
• 有形组织是为实现某一共同目标,经由分工与合作,及不 同层次的权利和责任制度而构成的人群集合系统
• 无形组织是指那些作为关系网络或力量协作系统的组 织
组织定义的要点
• 是社会实体 • 有确定的目标 • 有精心设计的结构和协调的活动系统 • 与外部环境相联系
内部过程方法
组织理论与设计课后题答案
工程管理项目决策与设计第二章课后复习思考第1题：组织结构的关键要素都有哪些？答：组织结构三个关键要素为：（1）组织中的正式报告关系（包括职权层级的数目和主管人员的管理幅度）；（2）组织中个体组合成部门，部门再组合成整个组织的方式；（3）用以确保跨部门沟通、协作与能力整合的制度设计。
第3题：组织结构的基本形式都有哪些？各有什么优缺点？答：基本形式：（1）职能型组织结构：职能型组织结构能够适应现代化大规模制造业生产技术复杂，工艺精细的特点，充分发挥专业化的作用，有利于实现规模经济。
专业化的分工有利于促进知识和技术的纵向发展。
职能型组织结构有利于促使组织实现职能目标，它最适用于只生产一种或少数几种产品的组织。
缺点，职能型组织结构强化的是纵向联系而弱化横向联系，当组织需要对外界变化做出快速反应时，组织的纵向层级链会超负荷，使得它无法针对变化的环境做出迅速的反应。
同时，由于组织横向的沟通协调很弱，从而导致组织成员对组织目标的认知并不完整，缺乏创新。
（2）事业部型组织结构：优点，具有较强的灵活性，能够适应快速变化的环境；由于产品的责任和接触点明晰，使得顾客更加满意：能够实现部门内同一类产品或业务的不同职能单元的高度协调：产品和业务更多样化，能够适应不同的产品、地区或顾客；适合用于产品多样的大型组织实现决策的分权化。
缺点：无法实现同一职能下的规模经济，各事业部重叠的职能部门可能是一种浪费；各个产品线自主经营，相互之间的沟通协调较差；跨产品线的整合和标准变得困难；不利于技术的进一步专业化与能力的发展。
（3）矩阵型组织结构：优点，矩阵型组织结构灵活机动，可以根据项目和业务的进展随时将资源（如人力、设备等）在不同产品线之间调配和解散，能够很好地满足不断变化的环境的需求。
此外，这种临时性调配的任务清晰，目的明确，各组织成员有备而来，能够很好地沟通协调，为组织成员提供学习机会。
缺点，在组织实行矩阵型组织结构时就意味着采取了两条权力线同时进行的策咯，参加项目的组织成员来自不同部门，面临双重的职权关系，组织内的管理否易产生混乱，由于项目的临时性较强，对成员缺乏激励，对项目管理者的人际管理技能和协调能力要求较高。
组织理论与设计组织理论概论
教师介绍
许惠龙，北京科技大学工学学士；北京大学光华管理学院管理学硕士； 北京大学光华管理学院组织管理系博士研究生。
工作经历：
1997．8－2000．4 上海宝钢集团，技术主管（助理工程师）；
2000．5－2001．8 北大纵横管理咨询公司，网站内容主管；
2004．6－2005．8 北京和敏管理咨询公司，副总经理（兼职）；
组织的界线与活动范围；
组织成员的激励；
组织之间的界面；
组织成员的选择与配置
组织的结构；
组织的战略与战术；
组织中的正式与非正式关系； 组织中的管理过程；
组织中的权力、职权和影响； 组织中的信息与决策；
组织的目标与价值系统
组织的变革与发展等。
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管理者应正视非正式组织的存在，在组织中有意识 地引导和促进具有积极意义的非正式组织的形成和 发展，努力使其成为正式组织的辅助力量。
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北京大学光华管理学院 许惠龙
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什么是组织？
课堂讨论
什么是好的组织？ 什么是你乐于在其中工作的组织？
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北京大学光华管理学院 许惠龙
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北京大学光华管理学院 许惠龙
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组织理论与相关学科的关系
行为科学（人类学、心理学、社会学）； 社会科学（经济学、政治学、历史学）； 分析科学（数学、统计学、比较分析）； 哲学等
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北京大学光华管理学院 许惠龙
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组织管理思想的演变
古典管理思想
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北京大学光华管理学院 许惠龙
第十一章 组织理论与设计
第十一章组织理论与设计第一部分本章概要1.1重要概念1.组织(organization):动态的组织是指组织活动，即按照一定的目的、任务和形式，对做事的人进行编制并形成工作秩序；静态的组织是指组织系统，即通过组织活动而形成的功能相关的群体的集合，具有体现分工、协作以及相应权责关系的结构模式。
因此组织是静态结构及其动态运行的统一。
其实质是特殊的人际关系。
2．组织结构（Organizational structure）：是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制（Johns,1995）。
3.工作专门化(job specialization):是指工作任务的分工。
4.命令链(chain of command):命令链是一种连续的权力链条，从组织的最高层延续到最低层。
它明确无误地规定谁向谁汇报工作，以及在工作中负责命令监督哪些人。
5.正规化(formalization):正规化又称规范化，是指有关工作的方法和程序具体化和条文化的程度。
1.2关键知识点1.组织理论按照其形成和发展，整个组织理论的发展历史可以分为3个阶段，一是古典组织理论阶段，二是行为科学时期的组织理论阶段，三是现代组织理论阶段。
12．组织结构及设计组织结构是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制（Johns,1995）。
1参考刘延平.多维审视下的组织理论.清华大学出版社,北京交通大学出版社.北京.2007年P177图4－2改编组织理论对组织设计的讨论，主要围绕几个基本要素。
这些要素一般包括工作专门化(job specialization)、部门化(departmentalization)、控制幅度(span of control)、命令链(chain of command)、集权与分权(centralization－decentralization)、正规化(formalization)。
组织理论与设计重点知识
1.组织部门化的原则因事设职和因人设职相结合的原则，分工与协作相结合的原则，精简高效的部门设计原则2.持股关系结合形式单点辐射型，逐层射线持股型，环形相互持股型3.佩罗划分技术部门类型的两个指标任务的多样性和工作活动的可分解性4.福特针对汽车行业提出3s标准化，简单化，专业化5.组织进行组织设计的原则任务目标原则，精干高校原则，分工协作原则，指挥统一原则，有效幅度原则，责权利结合原则，集分权原则，稳定与适应原则，执行与监督分段原则6.改进组织横向协作和信息流动的结构性方式设置联络员，任务小组，设立专职协调部门，建立职能部，建立事业部，设立矩阵结构，信息系统7. 在进行组织设计时，要考虑组织设计的两个要素的结构要素和情景要素（权变要素）8.关键职能设计（1）企业战略决定企业关键职能（2）在实际工作中，企业常把以下四种职能作为关键职能，从而形成不同类型的组织结构①以质量管理为关键职能的组织结构—实行以优质取胜的经营战略（大多数电视机厂）质量管理机构的地位比其他职能部门要高一个层次，是直属于厂长的决策性机构②以技术开发管理为关键职能的组织结构—高技术产品的企业主要取决于企业是否能开发技术更加先进的换代产品和具有潜在需求的新产品，采取以新技术和新产品取胜的战略③以市场营销为关键职能的组织结构—日用消费品以及小五金之类简单工具的生产，市场供过于求④以生产管理为关键职能的组织结构—油田，煤矿，发电厂等能源企业战略重点：搞好生产，大力提高产量，短缺品，供不应求（3）没有突出以某种基本职能为中心，而是一种并列的结构的原因：①企业的发展战略还没有明确，或者各项基本职能的重要性相似，不存在特别重要的关键职能②组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地位9.学习型组织结构的特点结构扁平化，组织无边界化，组织多元化10. 虚拟组织结构（1）虚拟组织概念：是网络组织的一种类型，是由有关的独立组织，如供应商，客户甚至是竞争对手联合起来的网络联盟，以共享技能，资金，低成本和市场。
组织理论与设计精要第一章
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（5） 职业化
职业化是指员工的正规教育和培训的程度。当员工需要 较长时间的训练才能掌握工作时,该组织被认为具有较高的 职业化程度。职业化一般通过员工的平均受教育年限来衡 量,这在医疗行业中可能高达20年,而在建筑公司中则低于 10年。 （6） 人员比率
—— 组织理论学家：达夫特 (Richard L.Daft)
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（二）组织的重要性
表1－1 组织的重要性
1、集结资源以达到期望的目标和结果 2、有效地生产产品和服务 3、促进创新 4、使用现代制造技术及以计算机为基础的技术 5、适应并影响变化的环境 6、为所有者、员工和顾客创造价值 7、适应多样化、伦理和员工激励与协调等不断发展 中的挑战
情境变量或关联性维度(contextual dimensions)则 反映了整个组织的特征,包括组织规模、技术、环境和目 标等,它们描述了影响和决定结构变量的组织背景。
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（一）结构变量
(1) 正规化
是指组织中书面文件的数量。这些文件包括工作程序 、职务说明、规章条例和政策手册等。这些书面文件规定 组织中的行为和活动。正规化通常可通过对组织内的文件 页码数目的简单清点来衡量。
(3) 环境
环境包括组织边界之外的所有因素。主要包括产业、政 府、顾客、供应商和金融机构等。一个组织外部的其他组织 往往是其环境中对该组织有最大影响力的因素。
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(4) 目标与战略
目标与战略决定了一个组织区别于其他组织的目的和竞争 性技巧。目标常以书面方式陈述出来,作为公司目的的一种持 久不变的说明。战略是行动计划,是组织应该对环境和达成组 织目标而需要的资源分配和活动方案的描述。目标和战略决定 组织经营的范围以及员工、客户和竞争者之间的关系。
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组织理论与设计
一、组织设计十个结构要素和六个情境要素
十大结构要素：
1、管理层次和管理幅度；
2、专门化；
3、地区分布；
4、分工形式；
5、关键职能；
6、集权程度；
7、规范化（标准化）；
8、制度化（正规化）；
9、职业化；10、人员结构
六个情境要素：
环境、战略、技术、人员素质、规模和生命周期
二、组织设计的原则
1、任务目标原则；
2、精干高效原则；
3、分工协作原则；
4、指挥统一原则；
5、有效幅度原则；
6、责权利结合原则；
7、集分权原则；
8、稳定与适应原则；
9、执行与监督分段原则三、CEO和总经理的区别
企业高层管理人员构成了负责企业日常事务的执行机构，其中总经理是掌握最高权力的人。
与董事会的集体负责制不同，执行机构要实行首长负责制，即总经理负责制。
一般而言，CEO由董事会下的常设机构“执行委员会”中的首席执行董事来担任，即是董事会成员，又是经理班子成员，掌握极大的权力。
CEO主要负责管理企业与外部的关系和战略要务。
总经理则掌握企业内部运营的管理权责和处理日常事务。
四、职能设计的作用是什么
职能设计是组织设计过程的第一道工序，它在组织设计中起到承上启下的桥梁作用。
具体分为以下两方面：1、使企业的战略任务和经营目标在管理组织上得到落实。
2、为企业管理组织的框架结构设计提供科学依据。
五、基本职能的设计与调整对于技术水平强的企业的要点
一般来说，对于技术实力强的企业，尤其是那些大企业，应在竞争中充分发挥技术优势，并使之不断扩大，从而为提高企业的经济效益，为促进我国工业现代化作出更大的贡献。
因此有如下要点：1、健全并不断强化对外经营能力，逐步扩大技术软件商品和硬件商品的出口能力。
2、健全横向联合方面的管理职能。
3、由于技术实力雄厚，技术开发职能的重点内容是加强自身科技队伍的建设，主要依靠企业的自身力量搞好自主研发。
六、关键职能设计要考虑哪几方面
关键职能设计要认真思考以下问题：1、为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履行，取得优异的成绩？2、什么职能履行的不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存？3、企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值的活动是什么？
七、扁平式组织结构有何优缺点
优点：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低，同时上级主管对下属的控制不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。
缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少更多的提升机会。
八、
九、影响组织分权程度的主要因素
影响组织分权程度的主要因素：1、组织规模的大小；2、政策的统一性；3、员工的数量和基本素质；4、组织的可控性；5、组织所处的成长阶段。
十、组织部门化基本原则是什么
原则：1、因事设职和因人设职相结合的原则；2、分工与协作相结合的原则；3、精简高效的部门设计原则；
十一、企业业务的基本流程有哪些
一般可以把企业业务流程分为：市场营销流程、销售管理流程、设计开发流程、采购管理流程、生产工作流程、储运管理流程、服务管理流程、质量管理流程、财务管理流程等主要流程。
十二、四种网络型组织的典型模式区别之处有哪些
企业集群、企业联盟、虚拟企业和企业集团这四种网络型组织的典型模式界限并不十分明确。
其区别之处大体在于：企业集群强调地域和产业联系，虚拟企业强调动态、短期、任务导向，企业联盟则强调稳定、长期、企业地位相对平等，而企业集团强调产权、资本联结，有主导企业。
十三、有机式结构有何特征
组织特征：1、员工围绕共同的任务开展工作；2、领导关系不太明确，常有变动；3、分工粗，职责范围在相互作用中不断修正；4、职权等级和程序规则少；5、有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中；6、强调上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通；7、协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统，如矩阵型组织。
十四、
十五、部门技术特点对组织结构的影响主要表现方面
部门技术特点对组织结构的影响表现如下：1、规范化程度；2、人员的专业素质；3、管理幅度；4、集权程度；5、沟通类型与方式；6、控制方法；7、目标重点；8、组织结构类型。
十六、组织结构无效的症状有哪些
症状：1、决策迟缓或质量不高；2、组织不能创造性的对环境变化做出反应；3、员工士气低落，不满情绪增加；4、明显过多的冲突。
十七、
十八、组织变革的个人阻力产生的原因有哪些
原因：1、人类的惰性；2、变革导致未来的不确定性；3、变革威胁到既得利益；4、变革与个人价值观冲突；5、个人对变革的目的、意义和过程了解不足；6、能力、资源或经验不足；
7、对变革的发起人有成见。