业务流程标准化

业务流程标准化任何流程都比没有流程强，好流程比坏流程强。

但是，即便是好流程也需要改善。

标准化操作是提高管理和运营效率的有利武器，业务流程标准化操作是企业业务化繁为简的有效工具，它针对经营管理中的每一个环节、每一个部门、每一个岗位，以人本为核心，制定细致化、科学化、数量化的标准，并严格按照标准实施管理，极大地提高了工作效率，使企业的经营管理模式在扩张中不变样、不走味，让企业以最少的投入获得最大的产出。

1、业务流程标准化操作的成功案例麦当劳的标准化业务流程是它成功的关键.麦当劳为了保证食品的卫生,制定了规范的员工洗手方法:将手洗净并用水将肥皂洗涤干净后,撮取一小剂麦当劳特制的清洁消毒剂,放在手心,双手揉擦20秒钟,然后再用清水冲净.两手彻底清洗后.再用烘干机烘干双手,不能用毛巾擦干.麦当劳为了方便顾客外带食品且避免在路上倾倒或溢出来,会事先把准备卖给乘客的汉堡包和炸薯条装进塑料盒或纸袋,将塑料刀、叉、匙、餐巾纸、吸管等用纸袋包好，随同食物一起交给乘客。

而且在饮料杯盖上，也预先划好十字口，以便顾客插入吸管。

《麦当劳手册》包含了麦当劳所有服务的每个过程和细节，例如“一定要转动汉堡包，而不要翻动汉堡包”，或者“如果巨无霸做好后10分钟内没有人买，法国薯条做好7分钟后没人买就一定要扔掉。

”“收款员一定要与顾客保持眼神的交流并保持微笑”等等，甚至详细规定了卖奶昔的时候应该怎样拿杯子、开关机器、装奶昔直到卖出的所有程序步骤。

早期的麦当劳非常希望自己的一线员工具备很强的算术能力，因为当时的信息化结算程度很低，柜台的销售人员每天都需要面对大量的顾客，进行不同类型的产品组合，所以需要他们能够快速准确的计算出顾客所购买产品的价格。

而如今，麦当劳的员工不需要知道产品的价格，不需要具备算术能力，只要认识字，甚至只要认识图片，就能够很轻松的满足顾客需要，并且服务效率大幅度的提升。

由于麦当劳严密的业务流程和详尽的规章制度，使餐饮企业头痛的“统一”问题轻松解决了。

另一个业务流程标准化成功的典型例子是戴尔公司。

据调查，戴尔公司的销售系统已经完全实现了标准化、流程化。

戴尔面向中小企业与个人用户的销售以电话销售为主，电话销售员足不出户。

所以叫InsideSales(内部销售)。

客户从各种宣传媒体得到DELL的产品配置、价格、促销信息后，打800电话到DELL咨询。

DELL 的内部系统Call Center(呼叫中心)会根据一定的规则自动把电话分配到某一个电话销售员坐席。

电话销售员先输入客户的名字、所在地信息，这时候IT系统就发挥智能作用了。

如果在DELL的内部数据库已经有了该用户，电话销售员就能立即在电脑屏幕上看到该用户以前曾经买过什么型号、数量多少、折扣多少，以前出过什么问题、投诉什么、如何解决等信息。

只要电话销售员在屏幕上的下拉式菜单中选择用户需要的型号，就可以立即在电脑屏幕上看到该型号详细配置、功能、定位、优点，电话销售员只需要照着屏幕念就行了。

对于该型号常见的问题，电脑数据库也有标准的Q&A（问与答），电话销售员也只需要照念就行。

电脑销售管理系统自动生成该销售员的业绩：接听电话数量、成交率、平均处理时间、销售额等等。

当然，电话销售员的在线姿态、出去了几次（包括上厕所）等资料系统都会自动记录。

DELL电话销售的主要业务是Income Call(呼入电话)。

业务流程标准化，可以使企业从上到下有一个统一的标准，形成统一的思想和行动；可以提高产品质量和劳动效率，减少资源浪费；有利于提高服务质量，树立企业形象。

业务流程标准化成了企业发展的趋势和潮流。

2、业务流程标准化是企业做大做强的关键只有标准化的东西才有可能得到快速的复制和推广，沃尔玛、麦当劳等跨国连锁巨头的成功一定程度上都得益于此，高度统一的标准化管理加上其先进的信息技术的应用，为其标准化提供了强有力的支持，大大加快了其扩张速度，降低了运营成本，占据了市场的主导地位。

国内中式快餐品牌同国际快餐的拼杀由来已久。

红高粱、荣华鸡都曾一度与洋快餐叫板，可最终都以失败告终。

资深人士指出：国内中式快餐不敌洋快餐最重要的原因在于单一品牌难以形成规模，而行业标准化是形成大规模发展的必要条件。

近期内，已有部分品牌实现了行业的标准化。

2005年3月，真功夫宣布，凭借其创新的烹制设备——“电脑程控蒸汽柜”及建立标准深化体系，完全攻克了中式快餐“标准化”难题；2005年8月，“丽华快餐”也对外表示将开设国内首家中餐“快餐工厂”，对米饭实现标准化生产。

标准化经营管理就是企业管理中，针对经营管理中的每一个环节、每一个部门、每一个岗位，以人本为核心，制定细而又细的科学化、量化的标准，按标准进行管理。

更重要的是标准化经营与管理能使企业在连锁和兼并中，成功地进行“复制”或“克隆”，使企业的经营管理模式在扩张中不走样，不变味，使企业以最少的投入获得最大的经济效益。

随着企业规模的不断发展，仅凭手工方式和人脑不可能做到，而且标准化的目的之一就是最大限度地排除人为因素和不确定因素的干扰，这些都必须通过信息技术手段的应用来实现。

在一定程度上，标准化管理实际上就是一种基于信息技术的规范化的现代化管理。

管理的标准化是为了便于进行自身发展过程中快速复制，而这需要一个过程，它包含着企业发展战略、流程、服务等贯穿企业全程管理的一项复杂的系统工程。

迈克尔·哈默教授的著名论断，“任何流程都比没有流程强，好流程比坏流程强，但是，即便是好流程也需要改善。

”企业的业务流程以客户需求以及资源投入为起点，以满足客户需要、为企业创造有价值的产品或服务为终点，它决定企业资源的运行效率和效果。

业务流程是连接输入、输出一系列环节的活动要素，包括活动间的连接方式、承担人及完成活动的方式。

一套科学完善的管理流程，可以使企业更加高效顺畅的运转，可以使企业各职能部门分工明确、职责清晰、监控有力、处置及时，可以充分调动全体企业人的积极性和创造力，可以使企业统一协调、目标明确、鼓励创新、团结高效，可以引导企业走向新的辉煌。

企业业务流程标准化是衡量一个企业管理水平的重要标志，是保证企业各项作业顺利进行的前提，也是企业做大做强的必由之路。

3、什么是业务流程标准化企业规范化管理权威专家舒化鲁定义业务流程是为了达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。

他认为企业业务流程是直接构成企业神经血管脉络的组织。

他对企业业务流程管理做了相关的理论研究：1、流程管理要解决的问题（1）管理授权陷入两难；（2）工作目标失控；（3）工作衔接不协调，造成瓶颈或死角；（4）工作主辅不分；（5）企业内部工作目标模糊；（6）工作秩序混乱。

2、流程管理的九个特征（1）强调企业经营活动的中心只是服务于客户价值；（2）强调管理者与被管理者的平等；（3）内部职责分工不再僵化；（4）强调企业是一个有机系统、是一个无边界组织；（5）强调打破块块、条条，按照团队形式组织企业运行；（6）企业内部所有活动的目标，明确指向客户价值的满足和企业价值的增殖；（7）没有人拥有绝对不变的权力，每个人所服从的仅仅是由客户价值创造和企业价值的增殖目标主导的流程；（8）影响改变人们意志行为的方式主要是社会群体奖励，经济福利奖励主要落在团队集体中；（9）这里不再有庞大的中间管理阶层。

迈克尔·哈默指出没有流程管理的企业运营有着惊人的低效率：在一般企业的正常工作中，有85%的人没有为企业发展创造价值。

其中：5%的人看不出来是在工作；25%的人似乎正在等待什么；30%的人只是在为库存而工作，即为增加库存而工作；最后还有25%的人，是以低效率的方法和标准在工作。

业务流程标准化主要体现在三个方面：规范化、文件化、相对固定。

业务流程标准化是企业发展的必然趋势，业务流程标准化设计的目标有：（1）简化工作手续；（2）减少管理层级；（3）消除重叠机构和重复业务；（4）打破部门界限；（5）跨部门业务合作；（6）许多工作平行处理；（7）缩短工作周期。

企业的业务流程标准化为企业建立了一种柔性的业务流程，使得整个企业像一条生产线一样，迅速的适应用户的需求，使整个企业生产运营过程机动、灵活，能够根据企业市场战略的调整而迅速改变，能够及时应对突发事件，能够以最大效率最小成本完成企业各项活动。

4、精益管理时代的数字化要求西方管理学界有一种说法：无法量化，就无法管理。

当一项模糊性的工作被分解成若干可以量化的数字指标后，管理工作就会变得一目了然；一些凭借个人直觉和经验而无法察觉的缺陷与不足，就会在客观事实的数字下清晰的显现出来。

“数字化管理”是区别传统商业与现代企业的显著标志。

我们在厨房接受师傅教导的时候，得到的信息是：盐少许、味精若干、醋酌情、酱油适量，这些模糊化的计量方法让我们失去了准确的判断能力。

而麦当劳的操作手册上注明：在制作薯条时，请将盐罐底部朝上，向下甩动两次。

因为有了体温计，我们才知道一个人发热的程度是好是坏，因为有了精确的计量方法，我们才可能得到精确化的定义，以模糊化为代表的传统商业，必将被以标准化、定量化为特征的精益管理所替代。

今天的企业管理，已经几乎全部“数字化”了，从企业战略设计到人力资源管理，几乎无所不在。

各种管理和业务的指标数据收集、生成、处理、分析报告等等一系列工作成了管理人员必须面对的。

对于企业组织战略、业务流程、岗位职责等等一系列精确分析、合理配置与准确评估，是关乎企业效率的直接因素。

零缺陷管理是荣事达“和商理念”在实践中的发展和升华。

他们把“零缺陷生产”的精神和规范导入供应环节，形成了“零缺陷供应”管理；将“零缺陷”精神和要求注入销售过程，形成了“零缺陷销售”与售后“零缺陷服务”。

这样，覆盖供、产、销三大环节的管理系统便开始成形了。

在微利时代，精益管理成了时代的主流。

精益方式的基本理念有：消除一切形式的浪费（损耗）。

在精益管理中有几种典型的浪费：废品与次品，超额生产或提前生产，由于停工待料、设备故障与计划差错造成的等待、多余的搬运，库存的积压，过剩的产品或服务功能。

为实现餐饮企业的精益管理，“大娘水饺”除了水饺包制还沿袭手工，其它工序已经完全采用机械化流水线生产。

通过高技术、标准化的精益管理，实现了洁净、高效的生产方式，体现了现代人求快、求质的进餐要求。

传统小吃均以经验、感觉来控制质量，“大娘水饺”采用了标准化的生产和管理。

在每道工序上均采用科学量化标准：即水饺大小定量、馅心配置定量、和面兑水定量、佐料配方定量、汤品主料定量。

在这里，从揉面用什么样的面粉，加多少水，到擀皮的压力、快慢、来回几下，到60多种馅心的构成、细碎度，到各种辅料、调味料的含量，都有具体的操作标准。

“大娘水饺”的包饺工们被告知，每两水饺6个面坯必须重55克，包上馅心后重120克，上下只允许有5克的误差。