coso企业风险管理整合框架
2-1 COSO企业风险管理整体框架(中文版)
COSO ：Enterprise Risk Management FrameworkCOSO 企业风险管理整体框架概览一些公司和企业的管理者已经在企业内部建立了一系列确认和管理风险的过程，而现在有许多企业也已经开始或正在考虑建立自己的确认和管理风险的过程。
虽然管理者已经掌握了大量的企业风险管理的信息（包括大量公开出版的文献），但实务中却并不存在统一的术语，而且也很少有普遍接受的原则可供管理者在构建一个有效的风险管理框架时作为指南。
COSO 委员会已经认识到对企业风险管理概念性指南的需要，因而该委员会发起了一个建立一个概念性的、适当的风险管理框架的计划，旨在支持企业建立或评判企业风险管理过程的项目提供完整的原则、能用的术语和实务操作指南。
另一相关的目标是使构建的这个框架可以作为管理者、董事、主管人员、学者和其他相关人员更好地理解企业风险管理及其优点和局限性提供一个统一的基础，以便在风险管理问题方面进行有效地交流。
本概览列出了企业风险管理框架的关键内容，包括企业风险管理的定义、内容和基本原则，风险管理的优点、局限性以及各相关方的地位和职责。
本概览还强调企业风险管理的相关性和其与COSO 内部控制报告的关系。
如果想更加深入地了解有关知识，请看企业风险管理框架的全文。
（一）企业风险管理的相关性企业风险管理的基本前提是每一个企业，无论是盈利组织、非盈利组织，还是政府机构，其存在的目的都是为其利益相关方带来价值。
所有的企业都要面对不确定性。
对企业管理者而言，所面临的挑战是在追求企业利益相关方价值增长的同时，决定企业准备接受的不确定性的程度。
不确定性既代表风险，也代表机遇，既存在使企业增值的可能，也存在使企业减值的风险。
风险管理框架就是为管理者提供一个框架，使其能够有效处理不确定性及相应的风险和机遇，进而提高企业创造价值的能力。
1．不确定性企业经营的环境中有许多因素都会给企业带来不确定性，如全球化、技术、法规、企业重构、多变的市场以及竞争等。
COSO企业风险管理整体框架(中文版)
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COSO：Enterprise Risk Management Framework
(Exposure Draft for Public Comment)
一个组织的员工包括董事会成员、管理者和其他人员。尽管企业的董事主要负责监督， 但是他们同时也向管理者提供指导，核准企业的战略、某些活动和政策。因此，董事会是企 业风险管理的重要组成部分之一。 3．可应用于企业战略的制定 一个企业要确定其预期或任务， 并制定其战略目标。 企业的战略目标是企业最高层次的 目标， 它与企业的预期和任务相联系并支持预期和任务的实现。 一个企业为实现其战略目标 而制定战略方案， 并将战略方案分解成相应的目标， 再将目标层层分解到企业的各业务部门、 行政部门和生产线。 在制定企业的战略方案时， 管理者应考虑与不同的战略方案相关的风险。 4．应用于整个企业 为使企业的风险管理获得成功， 一个企业必须从全局， 从企业总体层面上考虑企业的活 动。企业的风险管理应考虑组织内所有层面的活动，从企业总体的活动（如战略计划和资源 分配）到各业务部门的活动（如市场部、人力资源部） ，到各业务流程（如生产过程和新客 房信用审核）等等。企业风险管理还可用于特定项目和新的行动计划，尽管该项目或计划可 能在企业的管理流程或组织流程图中尚无明确的定位。 企业风险管理要求企业以风险组合的观点看待风险。这会要求企业内负责各业务部门、 行政部门、 生产流程或其他活动的管理者对本部门的风险进行评估。 这些评估可以是定量的， 也可以是定性的。企业的高级管理者应以一种组合的观点看待企业内每个下级层面的风险， 以决定企业总的风险组合是否与企业的风险偏好相对应。 管理者应以总体的组合观来考虑相关风险。 对相关的风险应予确认并采取措施使承担的 风险落在企业风险偏好的范围内。 对企业内部每个单位的风险而言， 可能都落在该部门的风 险容忍度的范围内，但从总体来看，合并后的风险可能超过了企业总体的风险偏好。企业总 的风险偏好应通过对特定目标确立相应的风险容忍度的方式在企业内部向下贯彻。 5．风险偏好 风险偏好是指一个企业在追求价值最大化的同时所愿意接受的风险的数量。 企业通常采 用定性的方法分析风险偏好，将风险偏好分为高、中、低三类；或者采用定量的方法分析风 险偏好，反映出企业的成长性、收益性和风险目标，并在三个目标之间进行平衡。 风险偏好与企业的战略直接相关。 在制定战略时应考虑企业的风险偏好， 并将战略的预 期收益与企业的风险偏好联系起来考虑。 不同的战略会给企业带来不同的风险， 在战略制定 时应用风险管理，其目的是帮助管理者选择与企业的风险偏好相一致的战略。 企业的风险偏好指导企业的资源配置。 管理者在各业务部门间分配资源时应考虑企业的 风险偏好和各个业务部门为取得预期的收益率所采用的战略。 管理者应将企业的风险偏好与 企业的组织结构、 人员和业务流程联系起来考虑， 并应建立对风险有效反应和监督的必要的 硬件设施。 风险容忍度是与要实现的目标相关的偏差的可接受程度。 在确定某一特定的风险容忍度 时， 管理者应考虑相关目标的相对重要性并将风险容忍度与企业的风险偏好联系在一起。 在 风险容忍度的范围之内经营更能够保证企业所承受的风险在其风险偏好的范围内。反过来， 就能够对企业目标的实现提供更高程度的保证。 6．提供合理保证 设计合理、 运行有效的风险管理能够向企业的管理者和董事会在企业目标的实现上提供 合理的保证。如果企业的风险管理有效，董事会和管理者在以下几个方面得到合理的保证： －了解企业战略目标实现的程度； －了解企业经营目标实现的程度；
COSO企业风险管理–整合框架
• 风险容量 风险容量是一个主体在追求价值的过程中所愿意 承担的广泛意义上的风险的数量。它反映了企业 的风险管理理念，进而影响了主体的文化和经营 风格。
• 战略目标 是高层次的目标，它与主体的使命/愿景相协 调，并支持后者。战略目标反映了管理当局就 主体如何努力为它的利益相关者创造价值所作 出的选择。
• 经营目标 经营目标关系到主体的有效性和效率，主要反映 主体运营所处的特定的经营、行业和经济环境。
• 报告目标 可靠的报告目标为管理当局提供适合既定目的的 准确而完整的信息。它支持管理当局的决策和对 主体活动和业绩的监控。
十一、信息与沟通
每个企业都要识别和获取与管理该主体相关的设 计到外部和内部事项和活动的广泛的信息。这些 信息一保证员工能履行他们的企业风险管理和其 它职责的形式和时机传递给员工。
• 信息 来自内部的和外部来源的经营信息，包括财务的 和非财务的与多个经营目标相关。
设计和利用信息系统的目的是支持经营战略。
• 影响因素 管理当局需了解外部因素和内部因素以及由此可 能产生的事项的类型。 外部因素包括：经济因素、自然环境因素、政治 因素、社会因素、技术因素 内部因素包括：基础结构、人员、流程、技术
• 事项识别技术 主体的事项识别方法可能包含各种技术的组合， 以及支持性的工具。 事项识别既关注过去，也着眼于未来。
• 沟通
沟通渠道应该确保员工能够在各个业务单元、过 程或只能机构之间平行地以及向上沟通给予风险 的信息。
COSO企业风险治理框架
COSO企业风险治理框架1. 框架概述COSO企业风险治理框架由5个相互关联的组成部分组成，包括：内部环境内部环境是一个组织的基础，包括组织文化、风险承受能力和道德价值观。
这一组成部分确保组织能够有效管理风险并实现业务目标。
目标设定目标设定明确了组织的目标，并确定实现这些目标所需的资源和方法。
通过明确定义和沟通目标，组织能够更好地识别和处理风险。
事件识别事件识别是指识别可能对组织实现目标产生积极或负面影响的事件或情况。
通过早期识别和评估，组织能够及时采取措施来管理和应对风险。
风险评估风险评估涉及对已识别的风险进行分析和评估，确定其可能性和影响程度，并优先处理高风险事件。
这有助于组织在有限的资源下更有效地管理风险。
控制活动控制活动是指组织采取的措施来减轻和控制风险的行动。
这包括制定和执行内部控制措施、建立监控机制以及对风险进行持续监测和评估。
2. 应用COSO企业风险治理框架的好处应用COSO企业风险治理框架可以带来以下好处：- 提供一种系统性的方法来管理企业风险，有助于组织识别和解决风险问题。
- 通过明确的目标设定和风险评估，帮助组织更好地管理资源和应对挑战。
- 建立内部控制机制，提高组织运营的效率和效果。
- 为监管机构、投资者和其他利益相关者提供一种可信的风险管理框架，增强组织的声誉和信任度。
3. 应用COSO企业风险治理框架的要求要有效应用COSO企业风险治理框架，组织应考虑以下要求：- 高层管理人员应从组织文化和领导力方面支持和推动框架的应用。
- 组织应在内部环境、目标设定、事件识别、风险评估和控制活动五个方面建立有效的管理措施。
- 框架应根据组织的特定需求进行定制，考虑不同的业务风险和环境要素。
- 组织应持续监测和评估风险管理的有效性，并根据需要进行调整和改进。
4. 结论COSO企业风险治理框架是一种有效的风险管理工具，可以帮助组织识别、评估和应对风险，提高管理效能和组织绩效。
通过应用该框架，组织能够更好地实现业务目标并维护其声誉和信任度。
coso内部控制框架和风险管理框架
coso内部控制框架和风险管理框架摘要：I.简介- 引入COSO 内部控制框架和风险管理框架II.COSO 内部控制框架- 定义和背景- 目标和要素- 实施和维护III.COSO 风险管理框架- 定义和背景- 目标和要素- 实施和维护IV.二者的联系与区别- 共同点和差异- 整合应用V.实践案例与启示- 成功案例分析- 对我国企业的启示VI.总结- 回顾主要内容- 强调框架的重要性正文：I.简介COSO（Committee of Sponsoring Organizations）内部控制框架和风险管理框架是企业界和会计界广泛应用的控制和风险管理工具。
本文将对这两个框架进行概述和分析，以帮助读者了解它们的内涵、应用和价值。
II.COSO 内部控制框架1.定义和背景COSO 内部控制框架是一个为企业提供合理保证，以实现运营效益、效率和财务报告可靠性的控制体系。
该框架由美国COSO 委员会于1992 年提出，经过多次修订，目前最新版本为2013 年发布的《内部控制——整合框架》。
2.目标和要素COSO 内部控制框架的目标包括：取得经营的效率和有效性、确保财务报告的可靠性、遵循适用的法律法规。
其五大要素为：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。
3.实施和维护企业应根据自身情况，制定合适的内部控制制度，并通过培训、监督、反馈等手段确保其有效实施和持续改进。
III.COSO 风险管理框架1.定义和背景COSO 风险管理框架是一个为企业提供合理保证，以实现企业目标的过程。
该框架同样由美国COSO 委员会提出，旨在帮助企业识别、评估和管理各种风险。
2.目标和要素COSO 风险管理框架的目标包括：确保企业目标的实现、促进企业价值的创造、提高企业风险管理水平。
其八大要素为：风险管理环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监督。
3.实施和维护企业应根据自身战略和目标，制定合适的风险管理策略，并通过培训、监督、反馈等手段确保其有效实施和持续改进。
coso内部控制框架和风险管理框架
coso内部控制框架和风险管理框架摘要：I.简介- 引入COSO 内部控制框架和风险管理框架II.COSO 内部控制框架- 定义COSO 内部控制框架- COSO 内部控制框架的目标- COSO 内部控制框架的五大要素III.COSO 风险管理框架- 定义COSO 风险管理框架- COSO 风险管理框架的目标- COSO 风险管理框架的八大要素IV.COSO 内部控制框架和风险管理框架的关系- 比较COSO 内部控制框架和风险管理框架- COSO 内部控制框架和风险管理框架的整合V.实施COSO 框架的挑战与展望- 实施COSO 框架的挑战- COSO 框架在未来的发展正文：I.简介COSO（Committee of Sponsoring Organizations）是一个由多个组织成员组成的委员会，致力于为企业提供内部控制和风险管理的指导。
本文将重点介绍COSO 内部控制框架和风险管理框架，以及它们之间的关系。
II.COSO 内部控制框架COSO 内部控制框架是一个为实现企业目标而设计的程序和方式，旨在提供合理的保证。
它包括以下五个要素：1.控制环境：包括员工的正直、道德价值观和能力，管理当局的理念和经营风格，以及组织结构和开发员工的方法等。
2.风险评估：为了达成组织目标而对相关的风险进行的识别和分析。
3.控制活动：在风险评估的基础上，采取措施降低风险。
4.信息与沟通：确保信息在企业内部和与外部利益相关者之间准确、及时地传递。
5.监督与评价：对内部控制系统的有效性和效率进行持续的监控和评估。
III.COSO 风险管理框架COSO 风险管理框架是一个为实现企业目标而设计的程序和方式，旨在提供合理的保证。
它包括以下八个要素：1.风险管理环境：为风险管理提供适当的基础，包括企业价值观、道德观、文化和领导力。
2.目标设定：明确企业的风险管理目标，确保与企业整体目标的一致性。
3.风险识别与评估：识别和分析可能影响企业目标实现的风险。
coso《企业风险管理——整合框架》在实践中存在的不足
coso《企业风险管理——整合框架》在实践中存在的不足
《企业风险管理——整合框架》是一种综合性的管理方法，用于识别、评估和应对企业所面临的各种风险。
虽然这个框架在实践中具有一定的优势，但也存在一些不足之处。
以下是一些常见的不足：
1. 信息不足：企业风险管理需要大量的信息支持，但在实践中，由于信息不全或不准确，可能导致风险评估和决策的不准确性。
2. 管理层参与不足：企业风险管理的成功需要全面的参与和支持，但在实践中，管理层可能缺乏对风险管理的重视，导致风险管理计划的实施效果不佳。
3. 方法局限性：《企业风险管理——整合框架》虽然提供了一种综合性的管理方法，但仍存在一定的局限性。
例如，在风险评估方面，缺乏具体的量化方法，使得评估结果可能主观或不准确。
4. 缺乏跨部门合作：企业风险管理需要各部门之间的紧密合作和协调，但在实践中，由于各部门的利益差异和沟通不畅，可能导致风险管理计划的实施困难。
5. 需求不匹配：《企业风险管理——整合框架》是一种通用的管理方法，但在实践中，企业的需求可能各不相同。
因此，在具体应用时，需要根据企业的特点和需求进行适当的调整和定制。
综上所述，《企业风险管理——整合框架》在实践中存在一些不足，但这并不意味着该框架无用或不重要。
企业在应用这一框架时，应该充分考虑到具体情况，并针对不足之处采取相应的措施和改进措施。
COSO+新形势下COSO风险管理框架对我国企业的启示
新形势下COSO风险管理框架对我国企业的启示近年来，随着各生产要素成本不断上升，组织架构混乱、核算制度落后、技术缺乏等问题日益凸显，国内企业所面临的风险不断提升。
2023年，新冠疫情席卷全球，对世界经济产生了巨大的冲击，也对企业的风险管理提出了更高的要求。
2017年9月,经历多年的修订和征集，COSO委员会颁布了《企业风险管理一一与战略绩效整合》。
借鉴CoSO新版ERM框架，有助于提升企业风险管理水平，使企业在国际政治形势严峻、经济衰退的大环境中保持稳定发展。
COSO风险管理框架的发展历程COSO是美国反虚假财务报告委员会下属的发起人委员会，由美国反虚假财务报告委员会赞助成立，专注于内部控制和风险管理的问题研究，并先后发布了三大框架为企业提供参考。
（一）《内部控制——整体框架》20世纪70年代以来，美国公司贿赂政府官员事件频发使理论及实务界意识到企业内部控制的重要性。
1992年，COSC）委员会颁布《内部控制一整体框架》，将内部控制分为控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通、监督五要素。
（二）《企业风险管理——整合框架》进入21世纪，COSO委员会从内部控制框架实施情况中发现，随着外部环境发生剧烈变化，许多企业即便建立了完善的内部控制体系，仍然陷入倒闭、破产或经营失败的困境。
因此，COSO委员会开始着力于从风险管理的角度保障公司战略目标实现的研究。
2014年9月，《企业风险管理一整合框架》（简称ERM2014）正式颁布，该框架沿用了《内部控制——整体框架》的立方体结构，在目标维度增加了战略目标,并在内控五大要素中增加了目标设置，事件识别和风险应对。
控制环境事脩识别风陶评估信息与沟通图2企业风险管理整合框架（≡）《企业风险管理：与战略和绩效的整合》随着经济全球化的浪潮深入推进，企业在经营过程中面临的风险愈发复杂，经营管理者则更加关心风险管理对企业价值的创造，而旧版风险管理框架显然已经无法满足实践需要。
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c o s o企业风险管理整合框架集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]公司治理·内部控制前沿译丛企业风险管理——整合框架（美）COSO 制定发布方红星王宏译大连制定发布机构简介COSO是Treadway委员会（Treadway Commission，即反欺诈财务报告全国委员会（National Commission on Fraudulent Financial Reporting），通常根据其首任主席的姓名而称为Treadway委员会）的发起组织委员会（Committee of Sponsoring Organizations）的简称。
Treadway委员会由美国注册会计师协会（AICPA）、美国会计学会（AAA）、国际财务经理协会（FEI）、内部审计师协会（IIA）和管理会计师协会（IMA）等5个组织于1985年发起成立。
1987年，Treadway委员会发布一份报告，建议其发起组织共同协作，整合各种内部控制的概念和定义。
1992年，COSO发布了着名的《内部控制——整合框架》（1994年作出局部修订），成为内部控制领域最为权威的文献之一。
2003年7月，COSO发布了《企业风险管理——整合框架（征求意见稿）》，经过一年多的意见反馈、研究和修改，2004年9月发布了最终的文本。
本书就是按照2004年9月正式发布的文本进行翻译的。
译者简介方红星，东北财经大学会计学院教授，博士，兼任东北财经大学出版社社长，编审，东北财经大学内部控制与风险管理研究中心研究员，三友会计研究所所长。
主要学术兼职有财政部会计准则委员会咨询专家、中国会计学会理事、中国成本研究会理事、中国注册会计师审计准则组成员、中国会计学会财务成本分会常务理事及多家学术期刊编委。
王宏，西南财经大学会计学院博士研究生，现就职于财政部会计司综合处，近年来主要致力于内部会计控制等方面的理论和政策研究。
中文版前言在内部控制和风险管理的演进过程之中，COSO的突出贡献是举世公认的。
它在1992年所发布的、并于1994年作出局部修正的《内部控制——整合框架》，已经成为世界通行的内部控制权威文献，被国际和各国审计准则制定机构、银行监管机构和其他方面所采纳。
2003年7月，COSO发布了《企业风险管理——整合框架》的征求意见稿，引起了广泛的关注，我国也有一些学者撰文介绍了相关的情况。
诚然，企业风险管理整合框架并没有立即取代内部控制整合框架，但是它涵盖和拓展了后者。
因此，对新的框架进行深入研究和探讨，具有十分重要的价值。
2004年9月，正式的最终文本发布之后，由于着作权保护和其他方面的原因，在国内很难取得该框架最终定稿的版本。
而许多学者继续按照征求意见稿来进行转述、介绍和研究，已经显得不合适了。
为此，我们通过积极联络和多方努力，最终获得了正式授权，得以将这份重要的文献翻译成中文并在国内公开出版。
长期以来，尤其是在2001年前后一系列令人瞩目的公司丑闻爆发之后，关于内部控制的研究和立法行动深受社会各界的重视和关注，我国也概莫能外。
我国的有关部门在几年前就已经开始了制定企业内部会计控制规范的积极尝试。
目前，关于研究和制定企业内部控制指引的呼吁和探索也日益急迫。
在这种背景下，认真研究和参考包括企业风险管理整合框架在内的相关的国际权威文献，无疑具有十分突出的理论价值和现实意义。
本书是框架的上卷，即内容提要和基本框架部分。
书稿的翻译工作由东北财经大学方红星教授和财政部会计司王宏博士共同完成，译稿由方红星审校。
十分感谢美国内部审计师协会的Lucy Sheets在授权过程中的大力协助，以及东北财经大学出版社的高鹏、孙冰洁编辑对书稿的仔细审读。
在2005年7月下旬在北京召开的“企业内部控制指引研讨会”上，财政部会计司刘玉廷司长、高一斌副司长、舒惠好处长、郜进兴处长、中国会计学会副秘书长周守华教授、东北财经大学刘明辉教授、西南财经大学赵德武教授、南京大学杨雄胜教授、清华大学于增彪教授等领导和专家对本书的翻译给予了肯定和关注，并提出了一些有益的指导和建议，在此谨致谢忱！由于翻译这类框架文件本身就极具挑战性，加之时间紧迫和译者水平有限，书中错误和疏漏在所难免，恳请业内专家和广大读者不吝指正（接受批评、建议的电子信箱为）！译者2005年7月企业风险管理——整合框架内容摘要基本框架2004年9月Treadway委员会发起组织委员会（Committee of Sponsoring Organizations of theTreadway Commission，COSO）监督者代表COSO主席John J. Flaherty 美国会计学会（American Accounting Association，AAA）Larry E. RittenbergAlan W. Anderson 美国注册会计师协会（American Institute of Certified PublicAccountants，AICPA）国际财务经理协会（Financial Executives International，FEI）John P. JessupNicholas S. Cyprus 管理会计师协会（Institute of Management Accountants，IMA）Frank C. MinterDennis L. Neider 内部审计师协会（The Institute of Internal Auditors，IIA）William G. Bishop, IIIDavid A. Richards COSO项目咨询委员会指导者Tony Maki, Chair合伙人，Moss Adams有限责任合伙公司James W. DeLoach执行总裁，Protiviti有限公司John P. Jessup副总裁兼司库，杜邦（E.I. duPont de Nemours）公司Mark S. Beasley教授，北卡罗莱纳州立大学（North Carolina State University）Andrew J. Jackson企业风险保证服务高级副总裁，美国运通（American Express）公司Tony M. Knapp高级副总裁兼主计长，摩托罗拉（Motorola）公司Jerry W. DeFoor副总裁兼主计长，Protective Life公司Steven E. Jameson执行副总裁，首席内部审计与风险官，Community Trust Bancorp有限公司Douglas F. Prawitt教授，杨伯翰大学（Brigham YoungUniversity）普华永道有限责任合伙公司（PricewaterhouseCoopers LLP）作者主要撰稿人Richard M. Steinberg前合伙人兼公司治理业务负责人 (现Steinberg治理顾问)Miles E. A. Everson纽约分部合伙人兼金融服务业财务、经营、风险与合规业务负责人Frank J. Martens加拿大温哥华分部客户服务部高级经理Lucy E. Nottingham波士顿分部国内企业服务部经理序十几年前，Treadway委员会的发起组织委员会（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission ，以下简称“COSO”）发布了《内部控制——整合框架》，以帮助企业和其他主体评估和增进它们的内部控制制度。
这份框架此后被纳入政策、规则和法规之中，并被数千家企业用来对它们为实现既定目标所采取的行动加以更好的控制。
近年来重点关注的焦点集中在风险管理上，人们越来越清楚地认识到需要一个强有力的框架以便有效地识别、评估和控制风险。
2001年，COSO开展了一个项目，委托普华永道（PricewaterhouseCoopers）开发一个对于管理当局评价和改进他们所在组织的企业风险管理的简便易行的框架。
正是在开发这个框架的期间，发生了一系列令人瞩目的企业丑闻和失败事件，投资者、公司员工和其他利益相关者因此而遭受了巨大的损失。
随之而来的便是对采用新的法律、法规和上市准则来加强公司治理和风险管理的呼吁。
对一个提供关键原则和概念、共同的语言以及明晰的方向和指南的企业风险管理框架的需要变得尤为迫切。
COSO相信这份《企业风险管理——整合框架》满足了这个需要，并希望它能被企业和其他组织乃至所有的利益相关者和有关各方所广泛认同。
美国的做法之一是2002年的《萨班斯—奥克斯利法案》（Sarbanes-Oxley Act，简称SOX法案），其他国家也已经通过或正在考虑类似的立法。
这部法律扩充了长期持续的对公众公司保持内部控制制度的规定，要求管理当局证实、并由独立审计师鉴证这些制度的有效性。
仍在继续接受时间考验的《内部控制——整合框架》，成为满足这类报告要求的被广泛认可的准则。
这份《企业风险管理——整合框架》拓展了内部控制，更有力、更广泛地关注于企业风险管理这一更加宽泛的领域。
尽管它并不打算、也的确没有取代内部控制框架，但是它将内部控制框架纳入其中，公司不仅可以借助这个企业风险管理框架来满足它们内部控制的需要，还可以借此转向一个更加全面的风险管理过程。
管理当局所面临的最为重要的挑战之一是确定所在的主体在为创造价值而奋斗的同时，准备承受和实际承受了多大的风险。
这份报告将更好地帮助他们去迎接这种挑战。
John J. Flaherty Tony MakiCOSO主席COSO咨询委员会主席目录基本框架附录企业风险管理——整合框架内容摘要基本框架内容摘要企业风险管理的基础性前提是每一个主体的存在都是为它的利益相关者提供价值。
所有的主体都面临不确定性，管理当局所面临的挑战就是在为增加利益相关者价值而奋斗的同时，要确定承受多大的不确定性。
不确定性可能会破坏或增加价值，因而它既代表风险，也代表机会。
企业风险管理使管理当局能够有效地应对不确定性以及由此带来的风险和机会，增进创造价值的能力。
当管理当局通过制订战略和目标，力求实现增长和报酬目标以及相关的风险之间的最优平衡，并且在追求所在主体的目标的过程中高效率和有效地调配资源时，价值得以最大化。
企业风险管理包括：协调风险容量（risk appetite）①与战略——管理当局在评价备选的战略、设定相关目标和建立相关风险的管理机制的过程中，需要考虑所在主体的风险容量。
增进风险应对决策——企业风险管理为识别和在备选的风险应对——风险回避、降低、分担和承受——之间进行选择提供了严密性。
抑减经营意外和损失——主体识别潜在事项和实施应对的能力得以增强，抑减了意外情况以及由此带来的成本或损失。