企业风险管理架构(doc 143页)
企业风险管理框架构建
企业风险管理框架构建企业的成功与否往往与其能否有效地管理风险密切相关。
风险是指潜在的不确定因素，可能对企业的目标和业务运作产生负面影响。
因此，建立一个强大的企业风险管理框架至关重要，以确保企业能够应对各种风险并保持可持续发展。
第一步，了解企业环境和风险要建立一个有效的风险管理框架，首先需要深入了解企业的经营环境以及可能面临的各种风险。
这包括了解行业趋势、竞争对手、政策法规等因素。
通过进行市场研究、竞争分析和对关键利益相关方的调查，企业可以获得对自身所处风险的更全面的认识。
其次，制定明确的风险管理政策与目标企业需要制定明确的风险管理政策与目标，以确保风险管理活动能够与企业战略的实现相一致。
这些政策和目标应该明确规定风险管理的责任、权力和程序，并确定一套标准和流程来识别、评估和监控风险。
此外，企业还应该确保风险管理与其他管理活动的衔接，以实现更高效的整体运作。
第三步，风险识别与评估在建立风险管理框架的过程中，企业需要识别和评估可能面临的各种风险。
这可以通过对现有风险和新兴风险的系统性分析来实现。
企业可以使用各种工具和技术，如风险注册表、风险矩阵、风险指标等，来帮助进行风险识别和评估。
通过全面了解每个风险的潜在影响和发生概率，企业可以更好地制定应对措施并优化资源分配。
第四步，风险控制与应对基于风险评估的结果，企业需要采取适当的风险控制措施，并制定相应的应对计划。
这些措施可能包括风险避免、风险转移、风险降低和风险接受等策略。
企业还应该确保风险管理与相关的内部控制体系相结合，以实现风险的有效管理和控制。
第五步，监测与持续改进风险管理是一个持续不断的过程，企业应该建立起一套有效的监测和反馈机制，以及定期的风险评估和审查程序。
这有助于及时发现并解决潜在的新风险，并对已有的风险控制措施进行改进。
通过持续改进和学习，企业能够不断提高其风险管理能力，并适应不断变化的环境。
最后，培养风险管理文化建立一个强大的企业风险管理框架不仅仅依赖于一套完善的流程和制度，还需要培养和推广风险管理的理念和文化。
风险管理 第二章 企业风险管理架构课件
3.对企业全面风险管理协调的健全 性、合理性和有效性进行检查、评 价和反馈，对企业有关业务的经营 风险进行评估和意见反馈；
4.将内部审计结果反馈董事会及其 相关专门机构。
内部审计参与企业风险管理的优越 性：
1.组织并管理企业风险管理职能部 门，任命风险经理；
2.安排业务职能部门的职责分工并 制定风险汇报和审批机制；
3.审批非重大决策的评估报告； 4.落实董事会有关风险决策和方案； 5.组织日常风险监督和改进工作； 6.就风险管理工作计划和结果向董
事会汇报。
首席风险官的职责：
一、风险管理理念
企业风险管理理念是指企业从战略 制定到日常经营中对待风险的信念 和态度。
特征：
1.一致性，即风险管理目标与企业 战略目标或业务发展目标的一致。
2.独立性，即风险管理人员需要以 一种独立的态度来识别风险、评估 风险、制定和执行风险管理策略以 及监督和改进风险管理，它是保证 风险管理具有客观性的前提。
会负责。 其职责包括： 1.审议企业年度内部审计工作计划； 2.监督企业内部审计质量与财务信
息披露； 3.监督企业内部审计机构负责人的
任免，提出相关意见；
4.监督企业社会中介审计等机构的 聘用、更换和报酬支付；
5.审查企业内部控制程序的有效性， 并接受有关方面的投诉；
6.其他重要审计事项。 审计委员会还负责指导监督内部审
企业需要把评估风险与内控措施的 结果进行记录和存档，对内控措施 的有效性不断进行测试和更新。
在风险处理策略上，业务部门依据 风险发生的可能性和风险影响程度， 可以采取避免、转移、接受和慎重 管理四种策略。
(完整word版)企业风险管理体系的构建
企业风险管理体系的构建第1步确立董事会在企业风险管理整体框架构建中的核心地位。
董事会应该组建风险管理专业委员会,专门负责企业全面风险管理工作。
树立风险管理的共同理念，正确对待风险，创立一种风险评估及激励机制，促进全体人员共同参与企业的管理活动，不断提高风险管理水平。
第2步增加机构设置，组建风险管理小组。
小组成员应具有较高的文化素质和道德修养，具有风险识别的能力，反应灵敏，严谨细致.应为企业高层管理人员提供参加企业风险管理师的培训和认证机会，通过专业而系统的学习提高管理层的素质，增强企业风险管理意识。
第3步风险管理信息系统的建立。
要想减轻风险就要减小不确定性发生的可能。
不确定性的实质就是一种信息不完全状态，这种信息包括企业自身风险与风险管理的政策信息等，是一种全方位、立体化的信息网络。
建立有效的企业风险管理信息系统是降低风险的基本途径.第4步建立全面风险评估体系，这是企业风险管理整体框架体系的核心。
风险评估先采取工作分解结构和问卷调查等方法，识别不确定风险因素,再利用层次分析、模糊数学和故障树等分析方法建立评估模型，综合分析其风险水平，掌握影响企业的关键性风险因素,提出应对方法.第5步营造风险管理的文化氛围，实施全员、全面风险管理.在企业内部环境和外部环境SWOT矩阵分析的基础上，将企业的战略思想、全生命周期的各个阶段、全体员工、风险管理技术和手段进行整合，不断提高企业全面风险管理的水平,构建适当的体系以实施既定的风险战略和政策。
第6步大力培养具有较高专业素养的风险管理人才。
这是有效实施风险管理的关键。
其一，有条件的高校应在相关专业开设风险管理有关课程。
其二,应大力加强项目管理证书论证工作，培养一支职业化的风险管理人才队伍。
其三，应重视风险管理人员的在职培训,以积累丰富的风险管理经验。
第7步变革现行风险管理体系，重组风险管理审批机制,实现“帕累托改进”.运用市场机制,有效配置审批资源和信贷项目资源，压缩风险审批管理过多的环节，建立风险管理的多元化审批机制，从而提高项目风险审批的效率，从体制上降低企业风险。
风险管理体系框架
风险管理体系框架风险控制体系根据《中央企业全面风险管理指引》，企业风险可以分为战略、财务、市场、运营和法律五类。
针对公司现阶段的发展，我们将公司风险控制系统分为内部和业务两大板块。
其中，内部控制体系包括费用报销、财务管理、固定资产管理、用章管理、行政管理、办公用品管理、差旅费管理、绩效考核、招聘流程、岗位职责划分、人事档案管理、合同管理和考勤与假期管理等方面。
业务控制体系则主要包括影视剧投资和自制方面的风险控制。
内部控制体系的建立在内部控制体系方面，我们将采取以下措施：1.建立内控岗位授权制度，明确规定授权的对象、条件、范围和额度等，以避免任何组织和个人超越授权做出风险性决定；2.建立内控报告制度，明确报告人和接受报告人，报告的时间、内容、频率、传递路线、负责处理报告的部门和人员等；3.建立内控批准制度，对内控所涉及的重要事项，明确规定批准的程序、条件、范围和额度、必备文件以及有权批准的部门和人员及其相应责任；4.建立内控责任制度，明确规定各部门、岗位、人员应负的责任和奖惩制度；5.建立内控考核评价制度，适当考虑把各业务风险管理执行情况与绩效薪酬挂钩。
财务风险控制在财务风险控制方面，我们将遵循公司财务管理制度的规定。
运营风险控制在运营风险控制方面，我们将遵循公司各项管理制度的规定。
法律风险控制为建立健全的法律风险防范机制，我们将以总法律顾问制度为核心，加强企业法律风险防范建设。
企业法律顾问将牵头制定法律风险责任体系，由企业决策层主导，企业具体业务部分提供业务保障，全体员工共同参与。
合同审批的内部控制为控制公司的风险并降低经办人员的责任，公司应制定严格的合同审批程序，以防止随意签署合同。
合同审批程序应包括公司公章和合同章的管理，以确保合同涉及的法律责任、资金收付、税收支出等方面的合规性。
对于常规合同，公司会内部确定经领导和律师审核通过的标准文本。
如果对方提出修改部分条款，需要走审批程序。
对于非常规合同，需要经过经办人、经办部门经理、（财务总监）、法律顾问、总经理（乃至董事长）审批后，公司办公室和业务部门才能盖章。
企业风险管理的框架与流程
企业风险管理的框架与流程企业风险管理是企业管理中至关重要的一环，它涉及到识别、评估、规避和管理各种潜在风险，以确保企业能够在不确定的环境中取得长期的稳定发展。
为了有效地管理企业风险，企业需要建立一个完善的风险管理框架和流程。
首先，企业需要建立一个明确的风险管理政策和目标，这是整个风险管理框架的基础。
风险管理政策应该明确规定企业对风险的态度和目标，以及相关的风险管理责任和流程。
只有在有了清晰的政策和目标之后，企业才能有条不紊地进行风险管理工作。
其次，企业需要进行风险识别和评估。
风险识别是指确定并记录所有可能影响企业目标实现的潜在风险，包括内部和外部风险。
而风险评估则是对这些风险进行分析和评估，确定其可能性和影响程度，并据此确定哪些风险需要重点关注。
企业可以采用风险矩阵等工具来有效地进行风险评估。
接下来，企业需要制定风险管理策略和方案。
根据对风险的评估结果，企业需要制定相应的风险管理策略，包括规避、减轻、转移和接受等不同的应对方式。
企业还需要设计相应的风险管理方案，明确各项措施和责任人，并确保这些方案能够在出现风险事件时迅速有效地启动。
此外，企业还需要建立监控和审计机制。
风险是在不断变化的，因此企业需要建立持续的风险监控机制，及时发现和应对新的风险。
同时，企业还需要定期进行风险审计，评估风险管理的有效性和合规性，及时发现和纠正问题，确保风险管理工作的持续改进。
最后，企业需要建立风险沟通和报告机制。
风险管理是一个涉及多方面的工作，因此企业需要建立有效的沟通机制，确保各个部门和层级之间能够及时共享和传递风险信息。
同时，企业还需要建立规范的风险报告机制，定期向管理层和利益相关方报告风险管理的情况，以确保管理层能够及时了解和决策。
综上所述，企业风险管理的框架和流程至关重要，只有建立完善的风险管理机制，才能有效地应对各种潜在风险，保障企业的可持续发展和稳定经营。
企业应该根据自身特点和需求，建立适合的风险管理框架和流程，并不断进行改进和完善，以确保风险管理工作的有效性和可持续性。
企业风险管理及内部控制制度框架
企业风险管理及内部控制制度框架企业风险管理及内部控制制度框架企业面临各种风险和挑战，在竞争激烈的市场环境中生存和发展。
为了保障企业追求长期稳定的发展和实现战略目标，企业需要建立一套有效的风险管理及内部控制制度框架。
一、风险管理制度风险管理制度是企业管理的基础，旨在识别、评估、处理和监控企业面临的各类风险。
1. 风险识别与评估企业应该建立一套完善的风险识别与评估机制，通过对不同风险的识别和分析，明确风险的来源、影响和可能造成的损失，并进行风险的优先级排序。
这样可以使企业在资源有限的情况下，能够合理地配置资源并进行重点管理。
2. 风险处理与控制企业应该根据风险的性质和程度，制定相应的风险处理与控制策略。
这包括风险避免、减轻、转移和承担等策略。
通过合理的风险处理与控制措施，保护企业的核心利益和资产安全。
3. 风险监控与反馈企业应该建立有效的风险监控机制，定期对风险进行监测和评估，及时发现和纠正风险问题。
企业还应该建立风险报告和风险反馈机制，及时向决策层和相关部门汇报风险状况和应对措施的执行情况。
二、内部控制制度内部控制制度是保障企业运作有效性和可靠性的重要手段，旨在规范和管理企业内部各个环节的行为。
1. 内部控制环境企业应该建立健全的内部控制环境，包括明确的组织结构和职责分工、完善的人员配备和培训机制，以及清晰的管理层面对控制的支持和重视程度等。
只有在良好的内部控制环境下，企业才能有效地进行内部控制管理。
2. 风险识别与评估企业应该建立内部风险识别与评估机制，通过风险识别工作，及时发现潜在的风险隐患，并进行风险评估，评估风险的潜在影响和可能造成的损失。
这样可以在风险出现之前采取相应的控制措施，防范风险的发生。
3. 控制活动与控制手段企业应该制定明确的控制活动和控制手段，对企业各个环节进行控制和监督。
这包括制定合理的制度和规范，建立授权和审批流程，制定制度和政策，确保企业各项工作的合规性和规范性。
4. 信息与沟通企业应该建立合理的信息与沟通机制，确保信息的传递和交流畅通。
企业风险管理框架
企业风险管理框架目标和组成部分之间的关系在实体所努力达到的目标，与代表达到目标所需要的企业风险管理组成部分之间，有着直接的联系。
这种关系可以用一个三维图形来描绘，如图2.1中的立方体所示。
个目标类别一战略性、经营性、报告性及遵从性—一由纵栏表示，八个组成部分由横行表示，实体及其单元由模型的第三维表示。
每一组成部分“横穿”并适用于所有四个目标类别。
倒如，来源于内部和外部渠道的财务及非财务信息，这属于信息和交流部分，在战略制订、有效管理业务经营、有效报告和判定实体遵守适用法律中都有所需要。
类似地，从目标类别来看，所有几个组成部分与每一类别都相关。
以经营效果及效率这一类别为例，所有八个组成部分对其实现都适用，并且重要。
企业风险管理与整体企业，或与单个经营单元相关。
这一关系由第三维描述，表示子公司、分支机构和其它经营单元。
这样就可以专注于模型中的任一部分。
比如，要考虑顶部右边后面的部分，它代表与特定子公司的遵从目标相关联的内部环境。
应该认识到，四栏代表的是企业目标的类别，而不是实体的部分或单元。
这样，在考虑比如说与报告相关的目标类别时，需要了解关于实体经营的广泛信息，但如果是那样的话，要注意的是模型的右中栏——报告性目标——而不是经营性目标一栏。
图2.2扩展了立方体组成部分行，以显示每一组成部分的关键要素，以及哪些组成部分代表一个过程流。
尽管企业风险管理框架与所有实体相关且适用，管理部门应用企业风险管理的方式却随着实体性质和许多实体特有因素而有很大的不同。
这些因素包括实体的经营模式，大体风险，所有权结构，经营环境，规模，复杂性，行业和监管程度，以及其它。
当考虑到实体的特有情形，管理部门进行一系列的选择，都要顾及到被展开来应用企业风险管理框架组成部分的过程和方法的复杂性。
管理部门可能会在某些经营单元或程序或企业风险管理组成部分中选用复杂的方法和技巧，而在其它地方决定运用更基本的方法。
有效性尽管企业风险管理是一个过程，其有效性是在某一时点上的状态或情形。
企业风险管理及内控制度框架
企业风险管理及内控制度框架企业风险管理及内控制度框架一、引言企业风险管理及内控制度框架是指为了保护企业价值和实现企业目标而建立的一系列制度和措施。
风险管理是企业管理中的重要环节，它涉及企业内外部环境的风险识别、评估、控制和监测等方面。
内控制度是为确保企业运作顺利、风险可控、财务合规而建立的一系列流程、方法和制度。
二、风险管理框架1.风险识别：企业应通过内外部信息收集和评估，确定可能影响企业实现目标的各类风险，包括战略风险、市场风险、运营风险、法律风险等。
2.风险评估：企业应对所识别的风险进行评估，包括潜在风险的概率和影响程度的评估，以确定风险的优先级和重要性。
3.风险控制：企业应采取相应的措施来控制已识别的风险，包括避免风险、转移风险、减轻风险和接受风险等。
企业还应建立风险管理责任和制度，明确各级管理岗位的风险管理职责和权限。
4.风险监测：企业应定期对已切实控制的风险进行监测，并评估风险控制措施的有效性。
同时，企业还需进行实时监控以应对新出现的风险。
5.风险应对：企业必须预先制定应急预案，以应对风险事件的发生。
应急预案应包括责任分工、信息发布机制、资源调配和协调等方面。
三、内控制度框架1.控制环境：企业应建立良好的内控环境，包括明确的组织结构、职责制度和分工方式，提供给员工的激励和奖励机制，以及建立内部控制文化。
2.风险评估：企业应对各种风险进行全面评估，确保风险的识别和评估。
3.控制活动：企业应建立一套全面的控制措施和流程，包括制定规章制度、业务流程、操作手册等，以确保各项业务活动按照既定的规定和流程进行。
4.信息与沟通：企业应建立健全的信息沟通渠道，确保内外部信息的及时传递和沟通，以便管理层和决策者能够及时获得有关的信息。
5.监督与评价：企业应建立监督与评价机制，包括内外部审计和检查，以及定期对内控制度的评估和改进。
四、风险管理与内控相互关联企业风险管理是指以风险为基础，通过对风险的识别、评估和控制，从而实现企业目标的过程。
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企业风险管理——整合框架
2004年9月
目录
内容摘要 (4)
1 定义 (10)
2 内部环境 (31)
3 目标设定 (44)
4 事项识别 (54)
5 风险评估 (65)
6 风险应对 (75)
7 控制活动 (84)
8 信息与沟通 (94)
9 监控 (106)
10 职能与责任 (118)
11 企业风险管理的局限 (132)
12 该做些什么 (138)
内容摘要
企业风险管理的基础性前提是每一个主体的存在都是为它的利益相关者提供价值。
所有的主体都面临不确定性，管理当局所面临的挑战就是在为增加利益相关者价值而奋斗的同时，要确定承受多大的不确定性。
不确定性可能会破坏或增加价值，因而它既代表风险，也代表机会。
企业风险管理使管理当局能够有效地应对不确定性以及由此带来的风险和机会，增进创造价值的能力。
当管理当局通过制订战略和目标，力求实现增长和报酬目标以及相关的风险之间的最优平衡，并且在追求所在主体的目标的过程中高效率和有效地调配资源时，价值得以最大化。
企业风险管理包括：
•协调风险容量（risk appetite）与战略——管理当局在评价备选的战略、设定相关目标和建立相关风险的管理机制的过程中，需要考虑所在主体的风险容量。
•增进风险应对决策——企业风险管理为识别和在备选的风险应对——风险回避、降低、分担和承受——之间进行选择提供了严密性。
•抑减经营意外和损失——主体识别潜在事项和实施应对的能力得以增
强，抑减了意外情况以及由此带来的成本或损失。
•识别和管理多重的和贯穿于企业的风险——每一家企业都面临影响组织的不同部分的一系列风险，企业风险管理有助于有效地应对交互影响，以及整合式地应对多重风险。
•抓住机会——通过考虑全面范围内的潜在事项，促使管理当局识别并积极地实现机会。
•改善资本调配——获取强有力的风险信息，使得管理当局能够有效地评估总体资本需求，并改进资本配置。
企业风险管理所固有的这些能力帮助管理当局实现所在主体的业绩和赢利目标，防止资源损失。
企业风险管理有助于确保有效的报告以及符合法律和法规，还有助于避免对主体声誉的损害以及由此带来的后果。
总之，企业风险管理不仅帮助一个主体到达期望的目的地，还有助于避开前进途中的隐患和意外。
事项——风险与机会
事项可能会带来负面的影响，也可能会带来正面的影响，抑或二者兼而有之。
带来负面影响的事项代表风险，它会妨碍价值创造或者破坏现有价值。
带来正面影响的事项可能会抵消负面影响，或者说代表机会。
机会是一个事项将会发生并对目标——支持价值创造或保持——的实现产生正面影响的可能性。
管理当局把机会反馈到战略或目标制订过程中，以便制订计划去抓住机会。
所定义的企业风险管理
企业风险管理处理影响价值创造或保持的风险和机会，定义如下：
企业风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理当局和其他人员实施，应用于战略制订并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项，管理风险以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证。
这个定义反映了几个基本概念。
企业风险管理是：
•一个过程，它持续地流动于主体之内；
•由组织中各个层级的人员实施；
•应用于战略制订；
•贯穿于企业，在各个层级和单元应用，还包括采取主体层级的风险组合观；
•旨在识别一旦发生将会影响主体的潜在事项，并把风险控制在风险容量以内；
•能够向一个主体的管理当局和董事会提供合理保证；
•力求实现一个或多个不同类型但相互交叉的目标。
这个定义比较宽泛。
它抓住了对于公司和其他组织如何管理风险至关重要的关键概念，为不同组织形式、行业和部门的应用提供了基础。
它直接关注特定主体既定目标的实现，并为界定企业风险管理的有效性提供了依据。
目标的实现
在主体既定的使命或愿景（vision）范围内，管理当局制订战略目标、选择战略，并在企业内自上而下设定相应的目标。
企业风险管理框架力求实现主体的以下四种类型的目标：
•战略（strategic）目标——高层次目标，与使命相关联并支撑其使
命；
•经营（operations）目标——有效和高效率地利用其资源；
•报告（reporting）目标——报告的可靠性；
•合规（compliance）目标——符合适用的法律和法规。
对主体目标的这种分类可以使我们关注企业风险管理的不同侧面。
这些各不相同但却相互交叉的类别——一个特定的目标可以归入多个类别，反映了主体的不同需要，而且可能会成为不同管理人员的直接责任。
这个分类还有助于区分从每一类目标中能够期望的是什么。
一些主体采用的另一类目标——保护资源也包含在上述类别之内。
因为有关报告的可靠性和符合法律、法规的目标在主体的控制范围之内，所以可以期望企业风险管理为实现这些目标提供合理保证。
但是，战略目标和经营目标的实现取决于并不一定总在主体控制范围之内的外部事项，对于这些目标而言，企业风险管理能够合理地保证管理当局和起监督作用的董事会及时地了解主体朝着实现目标前进的程度。
企业风险管理的构成要素
企业风险管理包括八个相互关联的构成要素。
它们来源于管理当局经营企业的方式，并与管理过程整合在一起。
这些构成要素是：
•内部环境——内部环境包含组织的基调，它为主体内的人员如何认识
和对待风险设定了基础，包括风险管理理念和风险容量、诚信和道德价
值观，以及他们所处的经营环境。
•目标设定——必须先有目标，管理当局才能识别影响目标实现的潜在
事项。
企业风险管理确保管理当局采取适当的程序去设定目标，确保所
选定的目标支持和切合该主体的使命，并且与它的风险容量相符。
•事项识别——必须识别影响主体目标实现的内部和外部事项，区分风险和机会。
机会被反馈到管理当局的战略或目标制订过程中。
•风险评估——通过考虑风险的可能性和影响来对其加以分析，并以此
作为决定如何进行管理的依据。
风险评估应立足于固有风险和剩余风
险。
•风险应对——管理当局选择风险应对——回避、承受、降低或者分担
风险——采取一系列行动以便把风险控制在主体的风险容限（risk
tolerance）和风险容量以内。
•控制活动——制订和执行政策与程序以帮助确保风险应对得以有效实
施。
•信息与沟通——相关的信息以确保员工履行其职责的方式和时机予以
识别、获取和沟通。
有效沟通的含义比较广泛，包括信息在主体中的向
下、平行和向上流动。
•监控——对企业风险管理进行全面监控，必要时加以修正。
监控可以通过持续的管理活动、个别评价或者两者结合来完成。
企业风险管理并不是一个严格的顺次过程，一个构成要素并不是仅仅影响接下来的那个构成要素。
它是一个多方向的、反复的过程，在这个过程中几乎每一个构成要素都能够、也的确会影响其他构成要素。
目标与构成要素之间的关系
目标是指一个主体力图实现什么，企业风险管理的构成要素则意味着需要什么来实现它们，二者之间有着直接的关系。
这种关系可以通过一个三维矩阵以立方体的形式表示出来。
四种类型的目标——战略、经营、报告和合规——用垂直方向的栏表示，八个构成要素用水平方向的行表示，而一个主体内的各个单元则用第三个维度表示。
这种表示方式使我们既能够从整体上关注一个主体的企业风险管理，也可以从目标类别、构成要素或主体单元的角度，乃至其中的任何一个分项的角度去加以认识。
有效性
认定一个主体的企业风险管理是否“有效”，是在对八个构成要素是否存在和有效运行进行评估的基础之上所作的判断。
因此，构成要素也是判定企业风险管理有效性的标准。
构成要素如果存在并且正常运行，那么就可能没有重大缺陷，而风险则可能已经被控制在主体的风险容量范围之内。
如果确定企业风险管理在所有四类目标上都是有效的，那么董事会和管理当局就可以合理保证他们了解主体实现其战略和经营目标、主体的报告可靠以及符合适用的法律和法规的程度。
八个构成要素在每个主体中的运行并不是千篇一律的。
例如，在中小规模主体中的应用可能不太正式，不太健全。
尽管如此，当八个构成要素存在且正常运行时，小规模主体依然会拥有有效的企业风险管理。