万科项目跟投标准制度、产业链合伙人标准制度揭秘
2020年万科公司跟投制度
2020年万科公司跟投制度一、跟投范围及跟投权益比例上限 (2)二、跟投人员 (2)三、跟投资金 (3)四、特殊劣后机制 (3)五、资金分配 (4)六、跟投方式 (4)为进一步加强合伙人共识、共创、共担、共享意识，促进合伙人为股东和社会创造更大价值，特制订《万科企业股份有限公司跟投制度》。
一、跟投范围及跟投权益比例上限万科新获取的住宅开发销售类项目均列入跟投范围。
跟投人员合计投入资金不超过项目资金峰值的10%。
跟投人员直接或间接持有的项目权益比例合计不超过10%，对于万科股权比例低于50%的住宅开发销售类项目，跟投人员直接或间接持有的项目权益比例还需不超过万科在该项目所持权益比例的20%。
单一跟投人员直接或间接持有的项目权益比例不超过1%。
旧改、一级土地整理、海外房地产开发等其他项目，以及其他业务，可参照上述原则安排跟投，但不做强制要求。
二、跟投人员项目所在区域事业集团（BG）的集团核心合伙人（GP），集团骨干合伙人（SP）为项目必须跟投人员。
必须跟投人员名单由各单位分别确定。
其他员工可自愿跟投。
必须跟投人员在跟足必须跟投部分之外，可追加自愿跟投。
公司董事、监事、法定高级管理人员不参与跟投。
三、跟投资金跟投人员应及时、足额支付跟投资金，并保证跟投资金来源合法，跟投人员不得在跟投过程中侵犯公司利益。
跟投资金应在公司资金投入后20个工作日内到账。
遇特殊情况，跟投资金到账时间亦不得晚于公司资金到账后40个工作日。
如跟投资金实际到账时间晚于公司资金到账，跟投人员应额外支付权益溢价款，金额为按照公司平均融资成本计算的期间收益。
公司不对跟投人员提供借款、担保或者任何融资便利。
四、特殊劣后机制住宅开发销售类项目的必须跟投人员需以自己的必须跟投部分对应的跟投收益对万科劣后（追加的自愿跟投部分除外），具体分配安排为：项目IRR﹤=公司加权平均资本成本（WACC）：必须跟投部分对应的项目收益优先向万科分配，直至万科达到项目IRR为公司加权平均资本成本（WACC）时对应的收益水平，再向必须跟投部分分配项目收益（追加的自愿跟投部分除外）；公司加权平均资本成本（WACC）﹤项目IRR﹤=2.5倍公司加权平均资本成本（WACC）：必须跟投部分与万科按出资比例分配项目收益；2.5倍公司加权平均资本成本（WACC）﹤项目IRR：在项目IRR超过2.5倍公司加权平均资本成本（WACC）后的项目收益范围内，必须跟投部分按其出资比例的1.2倍分享（追加的自愿跟投部分除外）。
万科的事业合伙人制度
21万科的事业合伙人制度万谭华杰 | 文科集团6月2日在天津召开了一次集团会议。
为了防止一架飞机掉下来的风险，我们的管理层分乘两架航班，从深圳飞往天津。
不能所有人乘坐同一架飞机出行，这是万科管理层集体出差的一个惯例。
在这里，我们已经解决的问题是，我们能够承受公司有一半管理层突然消失的风险，假如万科有一半的管理层突然消失，公司经营最多两周就能恢复正常。
但是，尚未解决的问题是，我们仍然承受不了所有管理层都消失的风险。
一个基业长青的企业是能够自治的，它的每个细胞应该都具备分裂的能力，就像一个海星，你把它砍得粉碎，只留下一个角，最后它仍然能长成一个完整的海星。
对万科而言，我们解决企业自治问题的方法就是采用事业合伙人机制。
什么是事业合伙制？事业合伙人是一种类合伙人的机制。
这意味着，它并非简单的合伙制。
事实上，合伙制并非一个新鲜事物。
它是人类历史上最久远的两种企业形态之一。
除了合伙制以外，另一种企业最基本的形态就是有限公司。
前者主要适用于知识型企业，如律师、会计事务所、咨询公司等。
后者则主要是万科的事业合伙人制度谭华杰：万科集团高级副总裁、董事会秘书、首席研究员资本密集型企业。
早在古罗马时期，我们就可以找到合伙制的缩影——“二人以上相约出资，经营共同事业，共享利益、共担风险”的合同。
中世纪时期，这种契约比较成熟，在意大利商港形成的康曼达契约，已经形成了有限合伙人的概念。
在现代社会中，大量的专业知识型企业如律师、会计师事务所、咨询公司等都实行合伙制度。
而在基金、信托领域，大家对一般合伙人(GP)、有限合伙人 (LP) 这些概念都已经很熟悉。
在目前的中国，领先企业如华为、阿里巴巴等，也在不同程度上尝试这种合伙人或类合伙人模式。
2014年，万科花了整整一年的时间来思考事业合伙人制度。
这是因为，万科要面对以往的合伙制所未曾涉及到的三个问题：第一，万科原来是一家股份有限公司，是公司制企业；第二，万科是重资产企业，并非专业知识型企业；第三，万科的规模已经很大，在中国民营企业中纳税和总资产排名第一。
郁亮详细解读万科事业合伙人制度.doc
郁亮：详细解读万科事业合伙人制度1郁亮：详细解读万科事业合伙人制度(2015-03-11 13:54:05)“亚布力中国企业家论坛第十五届年会”于2015年2月28日-3月2日在黑龙江亚布力召开。
郁亮出席并发表了演讲，郁亮开场白谈到：“作为亚布力的一只“菜鸟”，我是第二次参加亚布力论坛，是标准的“菜鸟”。
在这样的“大虾”云集的场所，作为“菜鸟”来学习是很有帮助的，同时作为一个演讲嘉宾来说很有压力。
好在本届主席沈南鹏先生说这次题目是“市场、法治与企业创新”，有这样的题目我就敢上来讲几句了，谈谈企业微观层面的创新。
刚才几位嘉宾都谈了国际化、全球化的很多东西，我们就从微观角度来谈谈，作为企业工作者，在这个微观角度来谈谈创新的问题。
”一、郁亮人才观：人才其实比“资本”更重要一个企业创新有很多，业务创新、产品创新等等，但是在企业管理机制上创新可能是更根本的。
我非常认同沈南鹏说的“最重要的是人”这句话。
二十多年前王石说了一句话，叫人才是万科的资本。
那时候中国缺的是钱，把人才当做资本一样对待，毫无疑问可以吸引很多人。
由于我们在深圳，当时各路英才都要汇聚深圳，汇聚到中国最好的特区。
这个时候万科从零开始做大，后来上市了，我们发现有了一点钱之后，人才是比钱更重要的东西。
所以我们说人才是万科的第一资本，觉得人才不能跟资本等同，应该高于资本。
这几年，我们遇到新的冲击跟挑战，在全球互联网时代发现，好像别的资源都还可以找到，人才就成了万科的唯一资本。
有好的股东，可以拼爹，有好爹就行。
而对于万科这样的公司我们并不掌握垄断资源，我们也没有绝对控股的股东，这时候人才就变成了万科唯一可以依靠的资本。
二、人才机制：一路变革，万科三个阶段三大做法对于这样的变化，万科在这三个认识阶段后面，代表着万科三种不同的做法。
第一阶段，创业期提出“人才是资本”，强调“广招优秀人才”我们就吸引各路英雄豪杰汇聚深圳，来参与创业的过程。
只要是优秀人才我们都欢迎，所以那时候我们有一句话：“人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。
万科跟投制度
万科跟投制度万科跟投制度是指在万科股份公司中，旨在促进员工与公司利益的共享和发展，通过员工的跟投获得更多的回报。
万科跟投制度由公司领导与员工共同商议制定，以期提高员工的参与度和协作力，实现全员共赢。
首先，万科跟投制度鼓励员工参与公司的发展和经营管理。
在投资领域，员工可以通过跟投股票、债券等金融产品来分享公司的成长与利润。
这样一来，员工不仅仅是公司的雇员，更成为了公司的股东，拥有了公司的一部分经营权益。
这种股权激励手段，能够有效地提升员工的积极性和责任心，使员工对公司更有归属感和忠诚度。
其次，万科跟投制度可以提供更多的回报机会给员工。
作为公司的股东，员工可以享受到公司分红、股息等收益，参与公司的利润增长。
这不仅可以增加员工的收入，还可以提升员工的财务状况，增加员工的财务自由度。
同时，这也激励员工更加努力地工作，为公司的发展做出更大贡献，从而进一步增加公司的价值。
另外，万科跟投制度还可以促进企业与员工的共同成长。
员工在跟投过程中，可以通过参与决策、了解公司的经营状况等方式，提高自己的经营管理能力和判断能力。
同时，公司也会提供相应的培训和指导，帮助员工提升专业技能和综合素质。
这种共同成长的机制，可以使员工更适应市场和企业的变化，提升员工的综合竞争力。
最后，万科跟投制度还可以帮助公司吸引和留住优秀人才。
在现代企业管理中，人才是最重要的资源和竞争力之一。
通过跟投制度，万科能够吸引更多优秀的人才加入公司，提高公司的创新能力和市场竞争力。
同时，对于现有员工而言，跟投制度也可以起到留住人才的作用。
员工将会通过跟投获得更多的回报，并且有机会参与公司的决策，这将使员工更加愿意长期留在公司，为公司发展贡献力量。
总之，万科跟投制度是一项重要的激励措施，能够促进员工与公司的共赢和共同发展。
在现代企业管理中，员工的参与和贡献是企业发展的重要支撑。
通过跟投制度，万科能够激励员工积极工作，提高员工的参与度和协作力，从而推动公司发展壮大。
项目员工跟投计划 典型案例
项目员工跟投计划典型案例一、万科的事业合伙人跟投计划。
万科那可是房地产界的大拿。
他们搞的事业合伙人跟投计划就特别有趣。
1. 背景。
万科规模越来越大，管理层就寻思啊，怎么能让员工更有积极性，像老板一样去操心项目呢？于是就想出了这个跟投计划。
2. 具体操作。
在项目层面，员工可以自愿跟投项目公司的股权。
比如说，一个新的楼盘项目要开发，从项目经理到基层员工，只要你想，就可以拿出自己的钱跟着投进去。
这跟投可不是随便投的。
他们有一套比例设定，员工跟投的比例根据项目情况和员工层级等因素来确定。
就像分蛋糕一样，每个人按照规则拿自己那一块去投。
3. 效果。
员工一下子就像打了鸡血似的。
以前可能有些员工就想着按部就班完成工作任务，现在不行了，都瞪大眼睛盯着项目的每一个环节。
因为项目赚得多，自己投进去的钱就跟着翻番啊。
在项目成本控制上就体现得特别明显。
以前采购材料啥的，可能员工就按常规来，现在可不一样了。
他们会到处找性价比高的供应商，想着法子节省成本，因为省下来的可都是自己的收益啊。
就像自己家装修房子一样，能省则省还得保证质量。
而且在项目销售阶段，员工也更积极。
以前可能是销售部门自己在那吆喝，现在全公司都发动起来了。
非销售员工也会利用自己的人脉推荐楼盘，因为大家都在一条船上了。
二、永辉超市的员工持股计划（类跟投计划）1. 背景。
永辉超市那是超市界的明星企业。
他们面临着同行竞争激烈，要想脱颖而出就得让员工更有干劲儿，把超市当成自己的事业来做。
2. 具体操作。
永辉超市推出的员工持股计划有点像跟投计划的变形。
他们拿出一部分公司的股份，让员工来购买。
而且这个购买有优惠政策呢。
不同层级的员工有不同的购买额度。
就像玩游戏升级一样，层级越高，能买的股份可能就越多。
不过呢，普通员工也有机会参与。
3. 效果。
首先员工对损耗的控制加强了很多。
以前超市里货物损耗，员工可能没那么在意，反正是公司的东西。
现在不一样了，看到有生鲜水果快坏了，员工会想尽办法促销，比如搞个特价活动，或者推荐给顾客搭配购买。
万科事业合伙人制度分析完整版本
万科事业合伙人制度一、背景主要是针对公司国营背景下股权高万科的事业合伙人制度改革，度分散，经营层持股低，实际意义上的控制人缺位，职业经理人可以旨在巩固经营层的控制共创共享但无法共担等经营管理问题提出的，权，使经营层填补实际意义上控制缺位。
同时更好的管理市值，防止工作热情和创造进一步激发经营管理团队的主人翁意识、恶意收购。
为股东创造更大强化经营管理团队与股东之间共同进退的关系，力，的价值。
二、具体措施与特点即通过增持公司万科的合伙人制度采用了传统的股东治理路线，股份加强经营层控制力。
具体设计了三个方面：除旧城改造及部分特殊项，一是跟投制度对于今后所有新项目，必须目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员，。
跟随公司一起投资。
员工初始跟投份额不超过项目峰值的5%多人的将建立一个合伙人持股计划，也就是200二是股票机制，（经济利润）奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科EP EP奖金将转化为股票。
的股票，未来的根据事件，临时组织事件合伙人参与工作任务，项三是事件合伙，目中拆解原有部门职务划分，旨在解决部门中权责过度划分对企业整体长期利益的损害，跨部门“协同”联合找最优方案。
这一机制有四个最显著的特点：第一，设计不同层级的合伙人制度，掌握公司的命运。
从2013开始，万科就按照“不同级别、不同比例”的原则，对万科各级雇员（包括高管层在内）的年终奖金进行了扣除留存，这笔钱在将近6个月后，被用于盈安合伙对万科A股股权的收购。
首批1320名事业合伙人主要来自经济利润奖金计划的激励对象，包括公司高级管理人员，中层管理人员，由总裁提名的业务骨干和突出贡献人员。
相关人员在自愿原则下可以选择参与公司的事业合伙人持股计划。
未来公司会鼓励更多的员工参与到合伙人持股计划中。
第二，形成背靠背的信任。
首先是架构扁平，管理层级扁平化的变革能够让每一位管理者直接听到最底层的声音。
其次是整体的团队的建设，区别于过去部门个人项目之间彼此竞争，相互扯皮，忽视整体效益的现象。
揭秘万科的“事业合伙人”制度-年文档
揭秘万科的“事业合伙人”制度一、弓I言提起万科，很多人并不陌生。
在住宅领域，万科历来被视作行业标杆，它是全国首个住宅销售超过千亿的企业，并在20X X 年成为全球最大的住宅开发商。
然而，就是这样一家正值而立之年的模范企业，在股市的腥风血雨中，也难逃“野蛮人”的闻风而来。
近日，宝能系和万科管理层的“大战”愈演愈烈，这也是时隔“君万之争” XX年后，万科在众多的房地产蓝筹公司中“脱颖而出”，再一次被推向风口浪尖，成为大家关注的焦点。
因此，从公司治理的角度出发，万科的管理机制究竟有何独特之处，值得我们探究。
二、详解万科“事业合伙人”制度（一）“事业合伙人”的含义万科的事业合伙人制度作为合伙人制度的一种，是公司高管人员通过拜访国内外优秀的互联企业，发现了其中不一样的“合伙人”概念，又结合万科过去、现在和未来发展的实际，经过思考、探索，最终形成的“职业经理人”制度的升级版。
简单来说，万科的“事业合伙人”等于“职业经理人”加上“共担”，即职业经理人是共创、共享，而事业合伙人是共创、共享，还有共担，把之前管理层和股东之间员工与老板的关系发展为合伙人关系，建立背靠背的信任。
“共担”意味着责任，员工与企业命运相连，共担风险，如果毁损企业的价值，就要承担相应的责任。
具体来说，一方面集团高层通过“公司持股”获得权力，另一方面一线公司管理层和基层员工通过“项目跟投”来合伙，在具体实施上双管齐下，独具一格，更加全面。
（二）“事业合伙人”的实施方案万科新时期的“事业合伙人”包括三个层面的实施内容，即上面的核心骨干员工持股计划、中间的项目跟投计划和下面的事件合伙计划。
（1）上面员工持股计划。
“持股计划”是万科让符合条件的各级雇员“自愿”成为合伙人，并将其在经济利润奖金账户的全部权益，统一委托给有限合伙制的深圳盈安财务顾问企业（盈安合伙）这一操作平台进行资金管理，再加上利用融资杠杆融得的资金，一起购买万科股票。
其中，符合条件的各级雇员大致分为三类人，一是集团董事会成员、监事以及高管和地方公司高管; 二是集团公司总部一定级别以上的雇员；三是地方公司一定级别以上的雇员。
万科的项目跟投制度、产业链合伙人制度揭秘
万科的项目跟投制度、产业链合伙人制度揭秘将从经济利润（EP）中按规定比例计提奖金；反之，管理团队就要按照相同的比例赔偿公司。
为了保证团队有赔偿能力，EP奖金作为集体奖金统一管理，三年内不分配到个人，这三年滚存的集体奖金，就是管理团队用来做对赌的保证金。
这个做法效果很明显，万科的ROE从2008年的12.65%到2013年的19.65%，回报率提高了50%，达到1993年以来的历史高位。
二、事业合伙人制度万科作为上市公司，股东除了看重企业的盈利能力以外，还看重股市上的表现，而股价受到经济、政策、股市大盘等多种因素的影响，是管理团队无法完全控制的。
虽万科的价值一直在增长，但2014年万科股票猛跌，万科管理团队觉得这是团队的耻辱。
为了向股东证明，即使在股价上管理团队和股东也是共同进退的，甚至管理团队需要比股东承担更大的风险，2014年4月万科开始了事业合伙人的尝试，要求万科员工自己掏钱购买万科的股票，跟股东同声气、共冷暖。
（一）事业合伙人的参与人员2014年4月23日，万科召开事业合伙人创始大会，首批1320名万科员工在摄像头见证下签署《授权委托与承诺书》，他们包括：1. 在公司任职的全部8名董事、监事以及高管。
2. 集团公司总部一定级别以上的员工。
3. 地方公司一定级别以上的员工。
事业合伙人持股计划是一个开放的计划，将来会有更多员工在自愿的原则下加入到计划中，现在已有超过2500多个员工参与了事业合伙人计划。
（二）购买股票的资金来源管理团队的经济利润奖金进入集体奖金账户，每期奖金封闭运行三年，封闭期内不兑付到具体个人，引入融资杠杆交给第三方用于购买万科的股票，第四年在付清融资本息、同时承诺在集体奖金所担负的返还公司的或有义务解除后，才可拿到第一年的奖金。
在资金额度方面，高管有下限要求，投入资金不得低于一定数额，以确保高管和股东利益的捆绑；非高管的员工有上限要求，投入资金不能超过一定金额，以降低股价波动给员工带来的风险。
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万科的项目跟投制度、产业链合伙人制度揭秘
持续达一年半之久的万科股权之争迎来转机，很多人转发王石是岳不群或左冷蝉的文章，而在万科之争激烈时也有大量文章黑万科、王石，却很少有黑宝能的，是宝能比万科优秀？还是攻关的力量？不想浪费时间狭隘的讨论个人恩
怨，也不想无知的被利用。
如果真有神奇的力量为万科解围，万科到底有什么值得动用神奇力量的地方？
万科的公告说，万科股权之争激烈之时，万科业绩依然持续增长，人员依然保持稳定，事业合伙人和项目跟投制度起到了凝聚团队的重要作用。
2 多年前王石就提出人才是万科的资本，在资金密集型的房
地产行业是很少见的。
万科在推行职业经理人制度多年后，
从 21 年始推行对赌制度、事业合伙人、项目跟投多项员工激励制度，把员工变成合伙人。
一、对赌制度
28 年受房地产市场下降的影响，万科的规模增长和利润
增长首次出现下降。
万科的净资产收益率（
ROE
）降低到17%
，仅略高于当时的社会平均股权收益。