关于战略性的人力资源论文
关于战略性的人力资源论文
导语：论文常用来指进行各个学术领域的y研究和描述学术研究成果的文章，简称之为论文。它既是探讨问题进行学术研究的一种手段，又是描述学术研究成果进行学术交流的一种工具。以下是我整理关于战略性的人力资源论文，以供参考。
一、高校合并后出现的问题
（一）学科和专业难以整合
高校合并后，必须要面对学科或专业的融合和发展，而在现实中，这个问题的解决往往面临着很大的困难。第一，相同类别的学科或相似的专业在学校合并后发展的方向很难确定。合并后，由于资源有限，或学校战略定位和目标发生了改变，一些重点学科或专业不再像以前那样受到重视，造成教师流失或消极怠工。尤其是高质量的教师流失，会给学校发展造成不利的影响。云南大学和昆明理工大学的合并就是一个典型的例子。最主要的原因就是双方学科存在冲突性[2]。第二，同类学科或相似专业的发展层次存在着问题。学科或专业的发展与学校的定位一致。合并后高校的战略定位一般会以合并中较高层次学校为标准，这就容易造成原来较低层次学校的发展面临困难，要想跟上学校发展的步伐，必须实现跨越式发展，否则合并将成为学校发展的包袱或负担。
（二）办学特色难以整合
合并之前，每个学校都有自己的办学特色，都有自己的学校战略定位和发展规划。合并之后，原本就不同的办学精神、办学风格、学术传统、管理方式要想得到完美整合确实不是易事。
二、高校合并后战略性人力资源管理的实施路径
（一）战略性人力资源的配置
战略性人力资源配置的核心任务就是要基于组织的战略目标，来配置所需的人力资源。根据战略要求来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有员工进行职位调整和职位优化，建立有效人员退出机制以输入满足组织需要的人员，实现人力资源的合理流动。高校合并以后，必须对人力资源进行重新配置，以适应合并后学校确立的新的战略目标。人力资源的重新配置要根据学校教学、科研、行政管理、后勤服务等不同的需要和不同的职能部门进行合理的配置。在配置过程中应注意以下几点：
（1）配置的数量和质量要合理，符合合并后学校发展的实际需要，防止机构人员臃肿。
（2）各学科和专业的配置要合理。高校人力资源配置要根据学科和专业的发展需要来配置，因为学科和专业的发展是高校发展的依托，是高校发展的助推剂。只有学科和专业取得了应有的发展，才能推动学校的进一步发展。
（3）学识层次配置要合理。高校在人力资源配置过程中，要实现人力资源的年龄结构、学历层次、学缘结构和教师队伍内部结构的合理。
（二）战略性人力资源的开发
战略性人力资源开发的核心任务是对组织现有的人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足组织战略的需要。根据组织需要，组织相应培训，并通过制订领导者继任计划和教师职业发展规划来促进教师和学校同步成长。合并后的高校人力资源丰富，其战略性人力资源开发应该从以下几个方面着手。
1.对高质量、高素质的人才进行高层次培训，以满足高校合并后新的战略定
位和目标。高素质、高质量的教师是带动其他教师发展，推动学校实现新的战略目标的关键力量。如果不对这部分教师进行培训或关注，可能会使他们自认为不再受到重视，从而导致恶性循环，轻者消极怠工，重者选择离职，另寻发展空间。这对学校将是重大的损失。
2.对普通教师进行职业发展培训。高校合并之后，各个学校的教师水平定然是参差不齐。合并之前，每个学校的教师都有各自的学术习惯、思维方式、教学风格等。合并之后，学校有了新的战略目标，为了适应新的战略目标，必须对所有的教师进行培训，以尽快地整合资源，促进学校的发展。
3.制订教师职业发展规划。合并之后的学校教师都应该顺应学校新的发展需要，制订教师职业发展规划。在教师职业发展规划的指引下，教师能一步步地为实现自己的目标而不懈努力奋斗。教师个人在取得发展的同时，也将推动学校的发展，实现教师和学校的同步成长。
（三）战略性人力资源的评价
人力资源评价是组织根据人力资源的心理、兴趣、知识、能力、身体和工作绩效等基本情况对人力资源的价值（包括现有价值和潜在价值）作出估计和判断的过程。它主要为组织甄选和合理使用人力资源提供合理的和客观的决策依据。合并之后的高校在评价人力资源过程中，要选择新的评价指标并形成新的评价体系，不能再继续使用之前的评价体系。在新的评价体系中要注意以下几点。
1.评价应基于绩效，打破过去的平均主义。
绩效评价是根据教师个人需要达成的绩效标准对其在当前及（或）过去的工作绩效进行评价。在进行绩效评价的过程中要做到：首先，要制定新的工作标准。其次，根据制定的标准对教师的实际工作绩效进行评价。最后，为激励教师消除
绩效缺陷或继续保持优良的绩效水平，要向教师提供反馈[3]。
2.评价要避免几个问题，以免影响对教师的公正评价。
评价标准模糊不清；晕轮效应，即评价者对于被评价者在某个具体特征上得到的评价结果对被评价者的总体印象所产生的影响；居中趋势，即评价者把所有被评价者的成绩确定在平均水平上；近因效应，即评价者由于受到被评价者最近表现的蒙蔽，忽略了其在过去的整体的表现。
（四）战略性人力资源的激励
高校合并后，对学校全体员工的激励显得更为重要，因为只有采取合适的激励手段，调动员工的积极性，才能促进合并后高校的发展。高校合并后应采取合适的激励措施以促进组织战略的实现。
1.完善聘任、考核以及人才引进机制。
首先，高校合并后要在原有聘任程序的基础上，进一步完善、设立各类人员新的聘任条件，以适应高校合并发展的需要。其次，要进一步更新完善考核的指标和考核体系。要根据高校合并后的实际情况，科学合理地确定具有可操作性的考核指标。最后，高校合并后要有新的引进人才标准和程序，以适应合并后学校的新的战略目标，促进合并后的学校不断发展。
2.对教师进行激励。
首先，学校要形成一个尊师的氛围，重视教师的各项成果（科研成果、教学成果等）。作为高级知识分子，教师对自己的成果相当重视，同时他们更加重视自己的成果能否得到学校或社会的认可，所以，学校在实施激励时一定要符合教师的需求。其次，要为教师的学术发展营造良好的学术氛围，以促进教师的职务晋升。职务晋升能使教师获得较大的满足感和成就感，对教师来说，对技术职务
晋升的重视要远远高于行政职务晋升。因此，把教师的技术职务晋升作为激励手段将会取得预期的激励效果。
3.对学校领导进行激励。
学校领导是学校管理、决策、政务执行的核心力量，也是高校的重要人力资源。因此，对这部分人的激励显得十分重要。首先，要强调实际工作成绩，实施与绩效挂钩的薪酬制度。薪酬是人力资源管理激励的重要手段之一。金钱有其特殊的价值，但是在利用这一激励手段时要保证公平合理。让不同职位、不同等级的领导能感受到激励是公平的。其次，要合理利用精神激励，促进领导实现自己的职业理想。根据马斯洛需要层次理论，人在满足了基本的生理需求之后，就会追求更高层次的满足。而精神上的满足就是较高层次的需求。对学校的领导来说，精神激励是不可忽视的手段[4]。
4.对后勤工作人员进行激励。
高校是一个庞大的系统，后勤工作人员是学校发展不可或缺的一部分。他们为学校的发展提供后勤保障服务。对这部分人实施激励，以促进他们为学校发展提供更好的服务，进一步促进科研、教学和学校的整体发展。首先，对后勤工作人员应实施工资激励。工资是人生存的基础，是职工劳动所应得的报酬。高校合并后，要建立合理的工资制度，让后勤工作人员的工资与其工作的数量和质量挂钩，以此来促进其更好的工作。其次，要有适度奖励。基本工资只是薪酬的一部分，适度的奖励也是不可或缺的。最后，要有精神奖励。对那些优秀的后勤工作人员要给予口头表彰或给予相对的荣誉，以激发他们的工作激情，提高工作效率。