给你 一个公司看你怎么管
读《给你一个公司。。。》有感
读《给你一个公司看你怎么管？》有感总体来说，这是非常值得一读的管理书，干脆、利落、不花哨、不理论，看得出作者的管理经验非常丰富，又不是一个不摆架子不讲理论的人。
如书中提出：在职场中，未必“忙人”越多越好。
有时候，“闲人”也会“大显神通”，所有的公司，甚至于所有的关键部门，都应该有一个（或几个）“闲人”。
他们主要负责“管理”的工作，必须从繁重的“业务”工作中解脱出来。
当然，他们对业务要有深刻的了解，但是又绝不受制于业务（具体“业务”可由其他的专人去做）。
他们只须负责在一旁“冷眼旁观”，发现并解决问题就行。
而做这样的工作，他们需要“时间”，所以他们必须要“闲下来”。
受制于“业务”从而“琐事缠身”的人是无法“闲下来”的，闲不下来他们也就必然会加入“瞎忙”的队伍，从而丧失掉为公司作出更具“建设性”贡献的机会。
如果我们想起部队上的“政委”一职，就能大致体会到这个角色的真实意义。
业务再强的“师团长”，也需要有个“好政委”替他把关。
否则，多大、多牛的“英雄”也会吃败仗。
其次，书中提出：“全才”，亦即“复合型人才”未必带来“高效率”。
有时用“专才”要强于用“全才”的论调。
认为“全才”有一个弊病。
因为“全”而不得不凡事“事必躬亲”，而他的时间毕竟有限，这就会使他无暇他顾，疲于奔命，不得不把有限的时间平摊给太多的“事项”，使本来时间充沛的话可以做到十成的事情，也只能做到六、七成。
最终搞到所有的事情都是不好不坏，不上不下，别别扭扭，死气沉沉。
这种情况给企业带来的“生产力”的浪费也将是巨大的，所以是得不偿失的。
再如，书中谈到天底下所有行业的业务人员都可大致被分为两派——“钓鱼派”与“捞鱼派”。
那些凭经验、凭感觉、凭嗅觉成交的销售人员，称之为“钓鱼”派；而那些凭细心、凭勤奋、凭韧劲儿成交的销售人员，称之为“捞鱼”派。
顾名思义，“钓”鱼使用的工具是“鱼钩”，它需要的是“技巧”，发的是“巧力”；“捞”鱼使用的工具是“渔网”，它需要的是“勤奋”与“耐心”，发的是“蛮力”。
读《给你一个团队,你该怎么管》有感
善，读之都大有裨益。
关于·作者
赵伟，新锐派管理专家，籍贯闽 北，长居北京，现为文化公司总裁。 他从事管理工作多年，在管理过程 中不断学习与研究现代企业的管理 模式，对将欧美先进的管理模式落 地中国有着丰富的实战经验与培训 方法。曾为众多世界500强企业做 过管理咨询。
03 自我反思
学习 的必 要性
书到用时方恨少。平时，在加强专业素养的同时，应该多方涉猎。 管理的学问很大，应该积极学习，他山之玉，可以攻石。
学以 致用
读万卷书，行万里路。要将书本的知识，及时消化， 运用到日常的生活和工作之中，以求事半功倍。
积极 反刍 知识
人都有善忘的倾向，而高端的知识需要不断反刍吸收。 在不断反思之中，获取崭新感悟。
如果不痛定思痛进行淘汰，即使好员工也会遭到影响，缺乏鼓舞和干劲。
2 核心感悟
管理·引路
有一句话，叫作时势造英雄，其实，在特定的阶段，英雄也可以反作用于时势 的发展。对于一个团队的 管理层而言，除了完成日常的管理任务之外，还需要在团队之中起到引路人的 作用。
作为引路人的管理层，要指明公司的前进方向。有方向才会有动力；有未来 才能充分调动大家的积极性。
监督·放权
每一个人都会有惰性，因此，在日常管理过程之中，及时的监察和督导是必不可 少的。
同时，市场形势瞬息万变，如果管理体制太过僵化，则会容易造成机构臃肿， 无法对客观形势作出积极有效的应对，因此，在日常管理之中，适当放权是十分 必要的。
监督与放权，看似矛盾，其实大可并行不悖。其间微妙关系，应妥善斟酌。
02 核心感悟
文化·制度
所谓：国有国法，家有家规。没有规矩，不成方圆，尤其是团队不断 壮大，不同专业，不同性格的人聚合在一起，如果没有制度的约束， 只能陷入一盘散沙。但是，只有制度，不仅会限制成员的客观能动性， 还会出现貌合神离的现象。 团队要想凝心聚力，必须有文化来指引。
不懂带人你就自己干到死pdf
员工对于他回答的问题有责任感，因此他更有可能去做自己刚刚说过 的事情。
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2、如何提问：给问题添加设定的假设或者暗示
澄清性问题—给员工机会补充问题
•“要帮助我更正确的看待这个问题，你还有什么要 告诉我的吗？” •“有什么我忘了问你，或者你忘了告诉我，但是又 对这个问题很重要的事情吗？”
赞美的核心 “真实的、可信的、诚恳的；必须符合情境，基于事实。”
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第六步：评量问句
让员工对工作进度做自我评估，找到完 成剩余工作的办法。 u对工作进度进行评量，员工的工作越 能取得进展。 u对员工的工作进行有效性评量，引导 出下一步的解决方案。 u对员工的工作进行积极性评量，鼓励 他们迈出小步前进。
未来导向
交际
情境
评量问句
设定目标
赞美
资源
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第一步：交际
交际是与同事建立最佳的工作关系
u交际意味着你要伸出手，让同事和员工觉得你 对他们感兴趣。 u交际意味着你要与他人接触，无论从做人的角 度还是工作的角度，你都重视他们的价值。 u通过交际这个工具创造最有建设性和合作气氛 的工作环境。
交际的核心 “强大的工作关系是合作与变革的发动机。”
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四、合作专家—合作专家关系
u员工把自己的问题用可行的 方式展现出来，并且有能力使 用自己的资源和工具。 u员工提出了需要帮助的请求， 求助是可行的，他们有着清晰 和可行的目标，他们知道如何 利用适当的资源解决问题。
措施
u支持员工做更多有效的事。 u发现员工更多的优势。 u鼓励员工利用每个可用的资
Peter刚胜任为项目主管，负责带领一个20人的销售 团队。这个团队中由50%的老员工和50%的新员工组成。 有Angelia、 Lily、 Amy、 Betty、 Cindy、 Alan、 David 、 Edison、 John 、 Leo等等，他们有的聪明能干， 有的冷静沉稳，有点活泼好动，有点腼腆害羞。 每天， Peter都会制定销售任务，他们在紧张但又融洽的氛围中不 断的努力去达成目标。
管理者向下沟通的技巧
管理者向下沟通的技巧汝勇健一、引言对于组织来说，“沟通就像人体中的血液”，非常重要。
在企业内部中，没有沟通的话，整个组织简直不能运作。
管理大师日本松下电器创始人松下幸之助对管理下的定义很简单：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通”。
有专家研究资料表明，优秀经理70%以上的时间都用在了沟通上。
美国著名未来学家奈斯比特也曾指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。
”管理者与被管理者之间的有效沟通是任何管理艺术的精髓。
能否建立一个关系融洽、积极进取的团队，很大程度上取决于管理者是否善于与下属进行沟通，取决于管理者是否具有良好的沟通技巧。
二、向下沟通的要诀（一）明明白白你的心———了解下属有这样一则寓言：一把坚实的大锁挂在大门上，一根铁竿费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。
钥匙来了，它瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，大锁就“啪”的一声转开了。
铁竿奇怪地问：“为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢?”钥匙说：“因为我最了解它的心。
”“其实你不懂我的心”，管理者每天与下属一起工作，了解下属吗？读懂下属的心吗?要真正获得下属的心，管理者首先要了解下属的所思所想、内心的需求。
从某种程度上来说，下属的心是“驿动的心”，管理者只有善于察言观色，了解下属的个性、了解下属的心理和动机、了解员工的实际困难与个人需求，设法给予满足，在与和他们沟通时才会得心应手，才会更好地驾驭他们，获取他们的支持和配合。
1、善于察言观色俗话说：“出门观天色，进门看脸色。
”看脸色，有助于了解他人情绪，面部表情不同，人的情绪也不同。
学会察言观色，是了解下属最佳的方式。
管理者平时要用心观察下属的工作情况，他们对上级、对同事的态度是毫无拘束还是很僵硬？他们在倾听和说话时有何种表情？什么能使他们愉快？什么能令他们沉默？管理者尤其需要注意观察下属的异常行为，如发现员工情绪不佳、心思重重，应主动加以询问，然后采取适当的措施。
《给你一个团队,你能怎么管》读后感.doc
《给你一个团队,你能怎么管》读后感4《给你一个团队你能怎么管》读后感《给你一个团队你能怎么管》这本书是公司培训部“骁将”项目必读书目，在这个时间点看这本书对于我来说无异于雪中送炭，醍醐灌顶。
在OS里我是“老手”，但在团队管理层中，我是个“新手”，新手最可怕的就是缺乏做事的方法和技巧，不知道该从何下手。
恰好这本书就针对很多问题提出了细节建议，也是像我这样的想从事管理的新人可以直接“拿来”的东西。
而能“拿来”的太多，我们只能一步步去做。
每一个篇章中都提到了太多切实可行的东西，在这里就以下三点以及当前可执行的东西谈下个人感受。
1. 个人提升。
看了这本书感觉自己需要提升的地方太多太多。
首先，需要修炼的是个人能力和肚量。
“宽容：理解并原谅员工的小过失，时刻换位思考并存一颗同理心。
”“那些宽宏大量，能够主动为他人着想，肯关心和帮助别人的人，则讨人喜欢，被人接纳，受人尊重，具有强大的人格魅力。
”随着工作时间和岗位的变化，自己会渐渐忘记曾经作为一名新OS时的思考方式和角度，那么就失去了同理心，当两个三观不符的人进行沟通的时候那就是一场灾难，所以我们需要多换位思考，站在对方的角度去解决对方的困惑从而解决自己需要解决的问题。
主动承担，不推诿责任于下属，也是这本书在多个章节反复提到的东西。
其实这些道理我都明白，但在日常工作中总是不能做到极致。
而现在当犯错后，我的第一反应不是责难而是反问自己：你对这个错误的发生是否也负有责任？如果有，先纠正自己的错误避免下次发生同样的事情。
除此通过阅读“制衡与分享”这个版块，让我直视到自己最致命的错误，就是一切都觉得别人做的不够好，一切自己来扛。
我必须学会运用“‘庸人’制约，‘能人’重用”的法则。
2.本部门优化。
①团队成员之间的对抗与互助，在共同解决问题的过程中达成统一目标。
即设置各种内部分组PK，如每月订单四到数，违规数，产品知识等，形成竞争氛围。
引导互相关心关注的行为方式，以自己为引，主动关心同事在工作中和生活中的困难，及时帮助其解决困难。
有1000万资金 该怎么经营一个互联网创业项目-
有1000万资金该怎么经营一个互联网创业项目?手上有从老爸那借来的1千万创业基金，懂计算机技术，该做什么样的互联网创业项目?这是知乎上的一个问题，而且提问者刚大学毕业工作一年多，对团队建设、项目启动、财务制度等都可以说是一无所知：背景：我国内计算机专业排名前三的大学本科毕业一年多，计算机专业，这一年在国内前三的互联网公司上班做技术开发，以要搞互联网创业为由，和父亲(搞实业的)借了 1000万(已到账，父亲不允许我做投资，他说需要去干实事，亏了就回他的公司好好的上班，我对他公司业务没兴趣，他一直想让我去他公司锻炼，我单方面给他写了一张借条)，之前想做移动社交、互联网教育项目(有项目方案计划书，也都给父亲看过方案，他说他不懂互联网，觉得两个方案都可以去尝试(他给他公司的管理层看过)，他只给了一个忠告：别违法。
)可钱到手后不知道具体该如何下手从哪里下手，比如团队建设，比如项目启动，比如财务制度之类的。
我是依靠自己的考的大学，也是依靠校园招聘自己找的国内互联网公司(BAT中的一家)的工作，没必要靠关系去找一份工作。
我不喜欢父亲的业务，也不想去继承他那的产业。
吴昱珂(Amos) 结合自己创业失败的经验，做出了精彩回答：从头做起，高起点、低姿态我在两年前经历过和你相似的情况，虽然不是做互联网。
所以我讲讲我当时的考虑和现在的结果，希望能给你带来一点帮助和启发。
时间回到三年前，那时我刚回国，先在家里的公司上班了一段时间，工作一年后由于各种原因离开了公司。
那个时侯我有两个选择，一是去找工作，上班;二是自己开公司。
考虑了很久还是决定自己开公司，当时理由如下：我觉得创业肯定是要熬夜的，等年纪大了我就熬不动了。
假如我去公司上班，年复一年的重复同样的工作，我怕我的激情和冲劲会被消磨掉。
去上班只能接触公司里自己负责的一个方面，而开公司则可以全方位的了解公司运营的方方面面。
可以更好更快的学习融入社会。
我可以问我爸爸要钱，所以最难的一块资金问题对我来说不是问题。
《给你一个公司看你怎么管》
“给你一个公司，看你怎么管”读后有感最近在读《给你一个公司，看你怎么管》，总体来说，这是非常值得一读的管理书，干脆、利落、不花哨、不理论，看得出作者的管理经验非常丰富，又不是一个不摆架子不讲理论的人。
每一部分，每一小节说的都能让人感慨回味无穷。
我想任何一家公司，不管大小，还是经营很长时间或是刚刚起步的公司都存在或多或少的管理问题，只要有公司，管理就是一个无法回避的问题。
即便是刚刚创业，追求效率第一的小公司，也不敢无视管理的存在。
许多前期发展迅猛，后期直线陨落的公司，已经用残酷的事实证明，管理跟不上，公司没前途。
就拿我们现在来说，无论是班委还是系里或是学生会干部，你都会遇到问题，你都是扮演者管理者。
曾经有看到过一句话：无论你学什么做什么，管理类的知识都要懂一些。
管理的重要性不言而喻。
刚刚看到这本书，我就被书名吸引了，干脆利落，“给你一个公司看你怎么管”。
试着问问自己给你一个公司看你怎么管，我想那些一谈管理就滔滔不绝的人，对管理的认识往往是片面的理论，更大的原因，是人们对管理的本质没有一个清醒的认识。
即便是一些工商管理毕业或读过MBA课程的人，也往往会机械化的“背诵”管理就是计划、组织、领导、控制，而完全没有意识到弄清楚管理的目的更重要。
我句实话，我们目前学的也只是理论，我们也只知道管理就是计划、组织、领导、控制。
看了这本书我对这个问题有了一些认识，数的开篇就提到了“管理”到底是什么？要想回答“给你一个公司，你会怎么管”这个问题其实很简单，我们只需要弄清楚管理的目的就行了。
管理的目的是什么？就是提高产品质量、降低经营成本、提升工作效率。
都说运筹帷幄，现在我们也在学的一门课程《运筹学》，只有做到运筹帷幄，才会管理好公司才能盈利。
凡是不知道这三点的人，一定管理不好一个公司。
读了这本书还有几点感触，我们这个世界现在充满了浮躁。
每一个人都在渴望“速成”或“速效”。
往往导致管理方向的错误，都说欲速则不达，我想大家都懂得这个道理。
管理者常见的11种错误做法,你中招没
管理者常见的11种错误做法，你中招没在今天看来，管理中有些传统的做法是一种错误，不管是过去还是现在都应该避免。
任何人都会犯错误，不犯任何错误的人，也必定是一无所成的人。
问题是我们要如何避免犯错误?一、拒绝承担个人责任有一次一件事情出了差错，董事长把我叫去骂了一顿。
我对董事长说这是我的错，我在董事长面前从来不会说这是谁的错。
等我回到办公室，把几个副总叫过来，第一句话就告诉他们，刚才我被董事长骂的时候，可没有讲你们任何一个人的名字，我在他面前一人挑起全部的责任，可你们给我犯下这样子的错误。
如果我在董事长面前说，这是徐副总的错，这是赵副总的错，这是王副总的错，董事长只讲一句话：总经理，我白请你了，如果今天都是他们的错，你在干什么?我要是被他这样子说，我就没脸再呆下去。
所以在董事长面前，我一肩挑起，这叫负起责任，错就是错嘛，干嘛要把责任推卸给别人呢?大胆地承认错误，然后想办法解决问题，吸起经验教训，这才是最重要的。
有效的管理者，总是会为事情的结果负起个人的责任，不轻易把麻烦传给别人。
美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语：buckets stop here!意思是问题到此为止，不再传给别人。
每一位主管都应该把这句话当作自己的座右铭。
世界上有两种人，一种人在努力的辩解，一种人在不停地表现。
做主管的要尽量地表现，少去辩解，要敢于负起责任。
当出现问题时，看看是不是自己的原因?当准备去请教你的上司时，先自问一下，有没有负担起自己的责任，是不是非进上司的门不可?总之，要时刻记住美国着名管理顾问史蒂文布朗的一句话：管理者如果想发挥管理效能，必须得勇于承担责任。
二、不去启发下属所谓启发，是指随人、随时、随地的教育。
不管什么时候，只要看到下属不对，都可以启发，连门卫都可以启发，但是许多当主管的往往不愿意开启尊口。
有一次我看到一个文员在写信封，写错了，就马上把其他人一起叫过来说，各位请看，这信封的写法刘总经理4个字要一样大，总经理3个字不能小写，好像人家不配当总经理似的;名字反而大写是一个错误，名字要避讳，要小;后面写敬启，是错的，敬启是恭敬地打开，人家凭什么要恭敬地打开?写给人家总经理要写大启、君启或亲启，这样才有礼貌。
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给你一个公司看你怎么管？
01 你要装傻
02 男儿有泪也要弹——学会“示弱”
03 傻坚持
04 不抱怨的世界？别逗了！
05 失败学——如何让“心动”变为行动
06 窝里横
07 被送礼
08 鲍鱼也会涨价的
09老板的办公桌
10领导的风骨
11柬埔寨游与日本游
12 白眼儿狼！——“年终奖”悲喜剧
13 “最好者之一”
14 善者的屠刀——X理论与Y理论
15 一个“恶毒的小实验”
16 “民主”有毒
17 会“开会”
18 围桌擦地
19 面试！——面试？！
20 三种人
21 医活“死马”——学点心理学
22 俯视、平视和仰视
23 巧言令色
24 员工意见箱
25 公司里的“特区”
26 玩儿的就是“形式主义”
27 勤官儿与懒官儿
28 “懒一世”与“勤一时”
29 “工装”是个什么玩意？
30 掐点儿族
31 用“工装”和“麦当劳”搞定竞争对手
32 一招制胜——竞争的奥秘
33 大鳄们的“死穴”——终端管理
34 巧定目标
35 灵活时间出勤法
36 财富，是“睡”出来的
37 书中自有黄金屋，书中自有颜如玉
38 光产不练假所势——学习与应用
39 百闻不如一见
40 拉着大队人马出国培训——到底是谁疯了？
41 “全员带入型”培训体制
42 不厌其烦，因为施教
43 成全，是一种美德——“代人受过”的智慧
44 羡慕嫉妒恨
45 墙头草，随风倒
46 当观众，不当演员
47 九顺一逆——胡萝卜加大棒的反击
48 让老板有安全感
49 锋芒的露法
50 跟人说人话，跟鬼说鬼话
51 “甜口良药”、“顺耳忠言”
52 “端”与“不端”
53 一件小事儿
54 擅思擅行
55 给力的“雕虫小计”
56 管理者的“三力要素”——文章力、演讲力和蛊惑力
57 冲动是魔鬼
58 学会“抽离”
59 人走茶该凉
60 绣花与砍柴
61 让子弹飞一会儿
62 解决一切管理问题的“万灵丹”。