大项目销售阶段定义
工程型销售策略和技巧
工程型销售策略和技巧一、关于项目型销售1、项目型销售的定义（1）项目型销售的定义所谓项目型销售就是专门针对项目中的需求而展开的一系列销售活动。
（2）项目型销售的特点项目型销售与产品型销售相比，有着很多明显的不同之处，这些不同之处使项目型销售相对于产品型销售而言需要面临更多的挑战。
项目一般具有阶段性，有着明确的开始时间和明确的结束时间。
一旦项目任务完成(或因项目目标不能实现而被意外中止)，项目即告结束，没有重复，所以项目型销售也是具有阶段性的，同时，即使是同一个客户的项目，一个项目与另一个项目的决策人、决策流程、竞争对手也很有可能完全不同，这就使得项目型采购的规律性不强，供货厂商无法依据历史来追溯客户的采购规律，更无法深入了解那些陌生的竞争对手和陌生的采购决策人的情况。
因此，项目型销售往往需要面临毫无规律可循、扑朔迷离的世界。
（3）项目型销售失败的常见原因深陷信息孤岛：找不到真正的决策人，理不清项目小组内部成员之间的关系，搞不懂客户的真实需求，不知道竞争对手的动向无法推动项目：找到了真正的决策人，却无法与真正的决策人尤其是高层决策者建立关系，面对竞争对手的步步紧逼却束手无策无法控制局面：好不容易与决策人建立起关系，却要面临中途换人，前功尽弃；2、项目型客户的特征项目金额大参与决策人多决策时间长、决策过程复杂客户风险考虑与效果考虑较理性，主要靠口碑和客户关系3、项目建设的基本流程项目立项关键信息方案讨论设计指定业主考察参与招标业主指定合同签订与执行4、建立项目销售里程碑，明确工作进度及方向5、项目型销售中技巧与策略的关系策略：做什么技巧：怎么做策略比技巧更重要6、项目型销售中过程与结果的关系过程比结果更重要二、项目立项1、收集项目信息的方法结网法：行业协会、销售同行、老客户介绍、招投标公司、设计院介绍、展览会、专业项目网站、互联网、报刊杂志2、项目立项的标准3、几种特殊情况的立项原则规模预算资金——值不值得做需求与自身条件是否匹配——能不能做关系竞争优势——有没有希望做赢利其他商机——做了能得到什么三、初步接触1、初步接触阶段的工作任务及标准了解客户组织结构——绘制客户组织分析图寻找线人和关键决策人——在客户决策小组内部找到线人，准确找到不同阶段的关键负责人了解项目关键性信息——了解到为制定下一阶段行动计划所必需了解的信息2、客户采购组织分析3、其他关键信息(KI)的收集4、确定关键决策人四、技术突破1、技术突破阶段的工作任务及标准2、了解客户关键性需求3、引导客户与屏蔽对手4、技术交流的境界5、参观考察的策略五、关系突破1、关系突破阶段的工作任务及标准2、客户关系发展的普遍规律获得好感——建立信任——了解需求——满足利益3、建立信任的基本原则4、建立客户利益链接5、了解客户内部政治6、建立关系路线图7、高层销售的策略与技巧六、项目投标1、投标阶段的工作任务及标准2、八大投标竞争策略3、投标策划4、投标报价与风险控制5、投标失利后的应对策略第八讲合同签订及谈判1、合同签订阶段的工作任务及标准2、双赢谈判策略3、谈判中的报价技巧。
大客户销售流程管理和控制六个阶段的内容
大客户销售流程管理和控制六个阶段的内容有效大客户销售流程管理，实现最佳业绩提升同样的工作态度、同样的销售技能，为什么取得的业绩不同？同样的业绩为什么付出的费用比例相差悬殊？为什么签下大项目，却留不住大客户？这是因为管理和控制。
大客户销售管理流程是兼顾整体效益、资源调配和过程管理而设计的，通过对销售过程进行追踪与控制，全面分析客户组织政治和个人动机，客观评估销售机会，制定有效的攻单战术；了解日常销售工作的动态、进度，结合客户关系推进的进程，利用大客户销售流管理工具，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决。
也就是说，销售流程管理的主要目的，就是要重视目标与实绩之间的关系，通过对销售过程的追踪与监控，确保销售目标的实现。
大客户销售管理流程是通过一个依次推进的客户开发阶段、立项阶段、提案阶段、招投标阶段、商务谈判阶段和工程实施阶段等六个递进阶段的销售过程和节点，来定义大客户销售周期、了解大客户销售的特性、评估大客户销售机会和管理大客户销售过程，具体可分为六个阶段：·客户开发阶段，关键节点：准确的项目信息；·立项阶段，关键节点：售前立项；·提案阶段，关键节点：有效的客户关系推进；·招投标阶段，关键节点：投标或议标；·商务谈判阶段，关键节点：合同审批和合同签订；·工程实施阶段：关键节点：工程验收和项目结项。
通过制定大客户销售流程管理，明确销售各阶段工作内容，制定严明的管理纪律，树立崭新的销售文化，要求所有销售和实施人员遵循标准流程进行工作。
同时，利用标准流程管理，对销售各阶段（或状态）的统一的定义或描述，使销售工作每一环节和每一过程都有据可依，管理层定期对流程进行回顾总结或督查，增加销售可控性，强化企业对客户的竞争销售能力。
因企业所处行业不同、产品特性不同、竞争状况不同和企业资源状况不同，不同企业面向大客户的销售流程和销售各阶段的工作内容可能有所不同，但一般包含如下内容: 客户开发阶段的工作内容·客户线索寻找，利用必要的市场开发手段和销售技巧，在客户立项前期，及时掌握客户可能的项目信息，建立强大的项目获取渠道，增加市场覆盖率；·评估销售机会，尽量搜集和明确客户的需求、项目/购买进度表、预算、竞争、决策和优先评估项等关键评估元素；·通过客户分析，判断项目是否符合公司战略规划、市场定位及产品和技术的经营方向。
经典-项目销售方法论-MEDDIC法
最近在网上看到这个帖子，觉得对于新手比较有帮助，欢迎大家灌水。
——————————————————————————————大项目销售的特点如果阅读文章的你是个大项目销售老鸟，估计可以直接跳过这个段落。
如果是新人，那就接着看看。
周期长你很难通过一两次拜访就做成这么个生意，当然，除非这个客户的董事长是你亲戚，这种情况我们另当别论。
大部分大项目销售的周期都在3个月以上，至少我自己的经历来看是很少有快过3个月成单的成功故事。
人物多在整个过程中，牛鬼蛇神什么都有，你会接触到小虾米（前台文员、科员、工程师等），小头目（部门经理、项目组长等），大头目（厂长，总经理等），莫名其妙的人类（名片上印着顾问二字的人士）等等。
实际上，跟这样一群参差不齐的人物打交道，的确是一门学问，你必须要清楚的了解谁有多大的权限，谁有多大的帮助，谁有多大的能量，这个很重要。
你在哪大项目销售和卖手机等一锤子买卖不同，正是因为你在和这样一个“联合部队”打“持久战”，所以，你必须时刻清楚的了解到，Where am I now，现在你处于哪个阶段了客户仍在了解产品客户在考虑竞争对手客户在打探价格不知道在哪，就不知道单子是否可以成功。
MEDDIC理论六个字母的MEDDIC很好记，包括了六大要素：M etric可以量化的客户利益。
通常来说，这些客户利益必须是能够量化的，比如，每季度省电量，加快生产效率的百分比，每百万订单所节约的材料费用等等。
事实上，每个客户都只会为实实在在的利益而动心，大部分客户不会因为你的某个美丽泡泡而决定采购你的产品或者技术。
E conomic buyer买单人，也就是能决定花这笔钱的那个人。
这个人不好找，不好见，甚至见不到。
不过在你的企业客户对象中，这个人是必须存在的，必须参与到这个项目里来的。
举个简单的例子，小朋友在校门口看到一个好看的玩具，就会找妈妈买，妈妈就是，如果妈妈不给钱，你是作不成这笔生意的。
因此，我们必须时刻想着，找到这个“妈妈”，无论她在多么深的幕后，你也要想方设法把她拉到这个大项目里面来，至少让她必须知道，你正在和她的部下讨论这个“玩具”买卖。
销售进程与标准化管理PSM
销售流程管理清单（1）
里程碑3——技术突破1（设计院）
里程碑 定义 标准 符合其中 一条即可 技术突破1——设计院 销售人员通过了解需求、需求引导、价值展示、售前服务等工作达到 使设计院技术决策者讣可万讯品牌并采取实际行劢的阶段性进展 1、按我方技术参数上图 2、招标书有利于我方戒有明显倾向性 3、主劢为我们引荐甲方戒代理商 4、向甲方推荐有利于我方的备选厂家名单
5%
10%
3
技术突破1
25%
4
技术突破2
50%
里程碑1——项目立项
里程碑 定义 标准 项目立项 项目经审核符合立项的条件，开始进入正式跟踪，这个阶段性进展称 成为项目立项 客户需求基本明确，价值定位与公司产品的定位基本相符，项目立项 申请获得公司批准。 深度接触 项目立项
前面的里程碑 无 下一里程碑 里程碑
里程碑5——商务突破
里程碑 定义 商务突破 销售人员通过了解需求、满足需求、建立信仸、情感互劢等工作达 成使业主方的关键决策人变成品牌的坚定支持者并采取实际行劢的 阶段性进展。 1、按我方要求邀请参加投标单位 2、招标书有利于我方戒有明显倾向性 3、甲方决策关键人主劢为我们引荐合适的代理商 4、甲方决策关键人主劢向我们提供重要情报 5、甲方决策关键人与我们共同谋划投标前和投标过程中的具体行 劢方案 技术突破2 合同签订
前面的里程碑 深度接触
下一里程碑 技术突破2
工作清单——技术突破1（设计院）
制定销售计划，确定战术方针、行动方案、行动小组 成员、费用预算； 与设计院主设进行技术交流，包括进行必要的商务活 动和承诺，引导主设认同我方产品； 要求设计院主设介绍甲方关键人、教练或潜在代理商 通过设计院了解甲方关键人态度及竞争对手活动情况； 向主设提交有利于我方的项目方案； 指导主设操作上图或撰写招标文件，提供必要的技术 支持； 与合适的渠道合作伙伴进行深度接触。
销售项目管理【共38张PPT】
实施计划 控制计划
商务评审
目录
一． 销售项目管理的定义及作用 二． 销售项目管理的阶段划分及评审点 三． 信息收集
四． 概念交流阶段
五． 项目策划阶段
六． 谈判签约 七． 项目实施和服务 八． 新项目延伸 九． 项目总结
第零阶段：信息收集
信息收集
营销人员必须掌握的信息 信息收集的渠道
1． 发现市场机会的十二种渠道
市场需求收集有哪些渠道呢
客户交流 技术交流
市场调研 参观展览
高层拜访
销售周报
技术支持 投标
媒体信息 沟通例会
需求总结
经验交流
2．作为销售人员您得长期做好的信息收集
• 有关本公司及业界的知识
• 本公司与其它公司的产品知识
• 销售技巧
• 有关客户的资讯,如_____, ____等。 • 本公司的销售方针。 • 广泛的知识、丰富的话题。
➢具体问题具体分析，因地制宜。
➢与客户项目人员的充分交流和沟通，有的放矢。
➢只有心中装有客户，才会清楚地知道客户的需求，以及客户的客户的需求。
•产品稳定性 •及时有效的售后服务 •满足目标客户群的功能需求 •客户 效用的长期保证 •具有竞争力的价格
•产品交货期等等
问题: 怎样与客户建立战略级的合作伙伴关系?
目标确定
制定计划
实施计划
控制计划 商务评审
问题:
知道一个项目信息后怎样分析项目并得出策略? 分析哪些要素?
概念阶段主要活动介绍
1．项目分析 (1)
(2)
客户分析
自身分析
(3) 竞争分析
(4) 环境分析 2．项目立项
( 立项要素
(2) 评审 (3) 确定项目团队
npi阶段划分
npi阶段划分NPI是指新产品开发的不同阶段，它包括了产品开发的整个过程，从概念形成到产品上市。
NPI阶段的划分可以根据不同的模型和方法进行。
1. 概念形成阶段（Conceptualization Phase）在这个阶段，团队开始形成产品的概念和初步想法。
这包括对市场需求的研究和分析，确定产品的目标受众，以及制定初步的产品规格和要求。
在概念形成阶段，团队通常会进行市场调研和竞争分析，以确保他们的产品在市场上有竞争力。
2. 产品定义阶段（Product Definition Phase）在产品定义阶段，团队会进一步详细定义产品的特性和规格。
这包括确定产品的功能、性能要求、设计要求和可行性分析。
团队可能会进行原型开发和用户测试，以验证产品的可行性和市场接受度。
在这个阶段，团队还需要制定项目计划和预算，以确保项目能够按时完成并在预算范围内。
3. 设计与开发阶段（Design and Development Phase）设计与开发阶段是NPI的核心阶段，团队将根据产品定义阶段确定的规格和要求进行产品设计和开发。
这包括工程设计、软件开发、原材料采购和制造流程的设计。
团队需要进行各种测试和验证，以确保产品符合预期的质量标准和性能要求。
在这个阶段，团队还需要考虑产品的生产可行性和成本效益，以确保产品的商业可行性。
4. 测试与验证阶段（Testing and Validation Phase）在测试与验证阶段，团队将对产品进行全面的测试和验证，以确保产品的性能和质量符合要求。
这包括功能测试、性能测试、可靠性测试、安全性测试等。
团队还需要进行用户反馈收集和分析，以进一步改进产品。
在这个阶段，团队还需要准备产品的文档和培训材料，以便产品上市后进行支持和培训。
5. 产能建设阶段（Ramp-Up Phase）在产能建设阶段，团队将准备产品的量产和交付。
这包括建立生产线、培训生产人员、采购原材料和组织供应链。
团队需要制定生产计划和质量控制计划，以确保产品能够按时交付并符合质量要求。
客户销售流程管理和控制六个阶段的内容(经典)
大客户销售流程管理和控制六个阶段的内容有效大客户销售流程管理，实现最佳业绩提升同样的工作态度、同样的销售技能，为什么取得的业绩不同？同样的业绩为什么付出的费用比例相差悬殊？为什么签下大项目，却留不住大客户？这是因为管理和控制。
大客户销售管理流程是兼顾整体效益、资源调配和过程管理而设计的，通过对销售过程进行追踪与控制，全面分析客户组织政治和个人动机，客观评估销售机会，制定有效的攻单战术；了解日常销售工作的动态、进度，结合客户关系推进的进程，利用大客户销售流管理工具，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决。
也就是说，销售流程管理的主要目的，就是要重视目标与实绩之间的关系，通过对销售过程的追踪与监控，确保销售目标的实现。
大客户销售管理流程是通过一个依次推进的客户开发阶段、立项阶段、提案阶段、招投标阶段、商务谈判阶段和工程实施阶段等六个递进阶段的销售过程和节点，来定义大客户销售周期、了解大客户销售的特性、评估大客户销售机会和管理大客户销售过程，具体可分为六个阶段：·客户开发阶段，关键节点：准确的项目信息；·立项阶段，关键节点：售前立项；·提案阶段，关键节点：有效的客户关系推进；·招投标阶段，关键节点：投标或议标；·商务谈判阶段，关键节点：合同审批和合同签订；·工程实施阶段：关键节点：工程验收和项目结项。
通过制定大客户销售流程管理，明确销售各阶段工作内容，制定严明的管理纪律，树立崭新的销售文化，要求所有销售和实施人员遵循标准流程进行工作。
同时，利用标准流程管理，对销售各阶段（或状态）的统一的定义或描述，使销售工作每一环节和每一过程都有据可依，管理层定期对流程进行回顾总结或督查，增加销售可控性，强化企业对客户的竞争销售能力。
因企业所处行业不同、产品特性不同、竞争状况不同和企业资源状况不同，不同企业面向大客户的销售流程和销售各阶段的工作内容可能有所不同，但一般包含如下内容:客户开发阶段的工作内容·客户线索寻找，利用必要的市场开发手段和销售技巧，在客户立项前期，及时掌握客户可能的项目信息，建立强大的项目获取渠道，增加市场覆盖率；·评估销售机会，尽量搜集和明确客户的需求、项目/购买进度表、预算、竞争、决策和优先评估项等关键评估元素；·通过客户分析，判断项目是否符合公司战略规划、市场定位及产品和技术的经营方向。
项目性销售管理
技术突破阶段的
阶段目标
到达技术突破阶段的三条检验标准
我定规则
招标文件中的技术条件参照我方的产品撰写
屏蔽对手 获得资格
以技术壁垒屏蔽最具威胁的对手 获得投标资格
帮助客户建立产品和品牌认知的六种方法
产品展示 与测试
工厂参观
业绩展示
权威推荐
产品介绍 技术交流
产品介绍——FABE策略(让客户快乐)
F (Feature)特性描述 A (Advantage)优势强调 B (Benefit)利益说明 E （Evidence）成功证明
八、合同签订
九、项目销售管控
到达合同签订阶段的阶段目标
合同签订
与客户签订正式合同 和技术协议
合同签订阶段的
策略与方法
谈判创造利润
公司可以从以下三个方面提高利润:
1）销售人员卖出更多的产品； 2）不断降低营运成本包括营销成本； 3）以出色的谈判技巧使同样产品卖出更高的价格。
谈判的八种力量
• 品牌的力量 • 技术的力量 • 专业的力量 • 关系的力量 • 情报的力量 • 压力的力量 • 技巧的力量 • 素质的力量
一、关于项目性销售 二、项目性销售是有规律可循的 三、项目立项
四、初步接触
五、技术突破 六、商务突破 七、现场投标 八、合同签订 九、项目销售管控
到达初步接触阶段的五个检验标准
找到接受 我们的人
了解客户 采购组织
寻找并利用 线人与教练
了解客户关键 性采购信息
找到不同阶段 的关键决策人
在客户组织内部寻找接受我们的人
绘制客户采购组织分析图 在客户决策小组内部找到线人或教练 了解到为制定下一阶段行动计划所必需了解的信息，即 KI(Key information)
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二、潜在的商机
1、潜在的商机： 指销售人员在目标客户群中通过初步评估后发现 的一个可能存在的销售机会。
2、销售人员必须应取得的信息标准如下： * 客户的基本资料（如行业/背景/企业规模/人 员等） * 客户的IT基本信息（已有的硬件/软件/网络等 基本资料）。 * 参与竞争的软件厂商？ * 客户的需求/预算？ * 客户的项目组人员情况
3、符合立项的项目资格的特征： ＊客户对某某产品有一定的认同度 ＊客户已有项目需求 ＊客户已有初步的项目预算 ＊客户已成立项目选型小组,企业领导层对此高 度重视和支持. ＊客户已有时间进度计划 ＊已有第三方咨询三商或竞争厂商介入
4、阶段的负责人员：项目小组
" T h e T e r r i t o r y "目标客户群
2、我们靠什么把价值转移给客户? 3、是否会由于客户方的原因导致失败? 4、方案的失败是否会影响我们的经营?
五、战略价值
1、超越表面收入的价值（应用及市场价值）是什么? 2、这个项目如何适应我们的经营计划? 3、我们如何找到这个项目的收入平衡点？ 4、这个项目如何帮助我们提高产品的质量和服务
大项目销售阶段定义
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"TheTerritory目" 标客户群
潜在的商机 意向客户阶段 立项客户阶段 初步认可阶段
商务阶段 销售实现阶段
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一、目标客户群
1、目标客户群： 目标客户群是指我们的产品和服务 能够适应或满足的特定客户群体或 市场。
商务阶段 销售实现阶段
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是否有商业机会？
1、客户的收入和获利来源是什么？ 2、和客户相似的公司对比，客户的财务状况如何？ 3、什么是客户关键业绩的评判指标？ 4、客户的产品和服务是什么？ 5、他们的主要市场是什么？ 6、他们的主要客户是谁？ 7、什么是驱动客户经营的内在和外在的动力？
2、我们的ERP目标客户群必须符合以 下特征是： * 属于大中型制造业/金融/电信/证 券 /保险/电力/烟草/多组织/多地点集 团企业等行业。 * 需要通过信息化来提升管理的企 业。 * 符合我们的产品应用特征
" T h e T e r r i t o r y " 目标客户群
潜在的商机 意向客户阶段 立项客户阶段 初步认可阶段
1、与客户的关系目前处于什么状态？ 2、你的竞争对手与客户的关系? 3、哪种关系有利于我们的竞争?
五、初步认可阶段
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1、初步认可阶段：是指通过项目小组全面跟进之后， 客户对我们基本认可，并达到以下标准。
２、阶段特征： ＊客户对我们的产品认可，认为我们的产品能够 满足要求。 ＊进入客户备选阶段，项目可进入下一步发展。 ＊已提交项目初步费用报价（包括项目软件／实 施／服务费用报价）。 ＊项目在未来三个月内实现签单率的可能性在50 ％以上。
３、项目负责人：项目小组
" T h e T e r r i t o r y "
潜在的商机
意向客户阶段 立项客户阶段
初步认可阶段
商务阶段 销售实现阶段
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我们有能力竞争吗?
一、文化的兼容性
1、客户的企业文化是什么? 2、和我们相比有什么不同? 3、客户对我们的看法如何?
二、影响决策的非正常因素
3、潜在的商机评估标准如下： * 符合我们的好 * 目前无应用系统或系统不完善、应用效果不好。
4、阶段负责人员：客户经理（销售人员）
" T h e T e r r i t o r y "目标客户群
潜在的商机
意向客户阶段 立项客户阶段 初步认可阶段
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手段
获取商业机会的手段： 包括：市场活动（产品演示会、巡展、 广告、专题讲座等）、 行业的专题讨论、 样板用户的树立等
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三、意向客户阶段
1、意向客户阶段： 指经销售人员评估后，符合我们的产品并 具备一定需求的客户项目。
2、符合意向客户阶段的特征如下： ＊客户对我们的产品和服务有兴趣。 ＊客户认同外购软件的方式 ＊客户已经有初步的项目需求 ＊客户开始在接触软件厂商或第三方咨询商
潜在的商机
意向客户阶段
立项客户阶段
初步认可阶段 商务阶段 销售实现阶段
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我们是否具备竞争力？
一、可使用的资金
1、这个计划的预算是多少？ 2、客户的预算是否分步进行? 3、这个计划最优先解决的是什么?
4、客户的资金使用是如何分配的?
二、正式的决策标准
1、什么是正式的决策过程? 2、哪个决策标准最重要?为什么? 3、谁来主导决定标准?
３、阶段的负责人：客户经理（销售人员）
" T h e T e r r i t o r y " 目标客户群
潜在的商机
意向客户阶段
立项客户阶段 初步认可阶段 商务阶段
销售实现阶段
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我们是否有机会？
1、什么是客户的需求？ 2、什么是客户关键问题和目的？ 3、谁是计划的发起人？谁将参与到这项工
1、客户如何作出真实的决定? 2、有哪些个人的、无形的因素会影响这个决定？ 3、未阐述的问题是什么?
三、政治联盟
1、在与决策相关的人中谁最具权威? 2、他希望我们获胜吗?为什么？ 3、他能影响或改变这个决定吗? 4、他们是否有紧迫感？过去有吗？
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我们有能力竞争吗?
四、承担的风险
1、我们的方案会不会导致失败?
作中来？ 4、这项计划如何适应客户的经营策略？
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四、立项客户阶段
1、立项客户阶段：是指按照我们特定的项目标准评 估后符合要求，并成立项目小组负责项目跟进。
2、可开展评估的标准： * 当销售人员获得意向客户的商机并按其标准取 得相应的资料。 * 销售人员根据意向客户的标准初步判断后，认 为基本符合项目的要求，并上报公司并要求项 目立项。 * 销售人员必须取得以下立项标准的要求信息。
三、合适的解决方案
1、我们的方案如何很好的解决客户的问题? 2、客户怎么认为? 3、什么是我们需要改进和加强的? 4、我们需要什么样的外部资源?
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我们是否具备竞争力？
四、必备的销售资源
1、销售队伍需要投入多少时间? 2、需要什么样的内外部资源? 3、预计销售成本是多少?
五、目前的关系