韦尔奇谈企业文化的建立改变员工的思考模式
韦尔奇的员工管理法则
韦尔奇的员工管理法则这是一篇由网络搜集整理的关于韦尔奇的员工管理法则的文档，希望对你能有帮助。
韦尔奇自己的理由是，含含糊糊的温吞水管理，最终吃亏的是员工。
包容不胜任者，最后实在不行了才请他走人，实际上是对员工不负责任，浪费了员工太多的时间和机会。
“此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款，这才是真正的残酷。
”趁早让不合格者离开，不仅是企业发展的需要，更重要的是能够及时让员工找准自己的定位。
用中国话来说，就是以霹雳手段显菩萨心肠。
不过，被裁掉的员工，不见得都认可韦尔奇的这种做法。
不管对韦尔奇怎么评价，他在裁员中提出的注意事项，值得其他经理重视。
韦尔奇认为，裁员也应当区别对待。
对于违背了诚实正直品行要求的员工，不能有半点犹豫，必须果断处理，迅速解雇。
但需要注意的是，“你应该让公司上下都明确知道发生这种不幸的原因，让每个人都清楚破坏规矩可能带来的结局。
”对于经济低迷而导致的'裁员，属于不得已而为之，这就需要坦诚相待，取得员工的理解和体谅。
对于业绩不佳而辞退者，要说明公司的要求和本人的差距，让其走得心服口服。
无论哪种裁员，有一个共同准则，就是不能含糊其辞，更不能暗箱操作，这是保证裁员公正性的关键。
不坦诚相待，拖延推诿，是裁员中容易犯的严重错误。
韦尔奇还提醒经理们，在员工离开公司时，务必遵守两个原则：不要让人感到惊讶，尽量减少员工的羞辱感。
韦尔奇在主政GE以后，裁员规模是空前的。
这种裁员，有相当一部分是因为战略目标的业务调整造成的，但更多地是冲着不胜任而去的。
裁撤的业绩不佳部门，往往同不胜任有连带关系。
这在当时引起了美国媒体的轩然大波。
但韦尔奇不为媒体的责难所动，我行我素，在5年时间里，大约有四分之一员工离开了GE，总数达11.8万人(包括所出售企业的3.7万人)。
韦尔奇解释说，那些企图包容表现不佳者的经理，实际是在“好心办坏事”。
表现不佳者不能完成自己的任务，就会影响到其他员工的绩效。
杰克·韦尔奇的管理思想及变革管理
杰克·韦尔奇的管理思想及变革管理杰克·韦尔奇（Jack Welch）是现代管理学领域的传奇人物，他的管理思想对于企业管理和变革管理产生了深远影响。
本文将对杰克·韦尔奇的管理思想和变革管理进行分析和总结。
杰克·韦尔奇的管理思想主要体现在GE（通用电气）公司的管理实践中。
他的核心信念是要使企业具备持续竞争优势和增长能力，必须实行"简单、敏捷、透明"的管理方式。
他提出了三个关键要素：领导力、人员选拔和绩效管理。
首先，杰克·韦尔奇非常强调领导力的重要性。
他认为，一位优秀的领导者应该是具备坚强意志、清晰目标和积极影响力的人。
他实施了以人为本的领导理念，注重培养和选拔优秀的管理人才，鼓励员工发挥潜力和创造力。
他还鼓励员工积极争取个人发展机会，并提倡诚实和透明的沟通方式。
其次，杰克·韦尔奇强调人员选拔的重要性。
他提出了"以绩效为导向"的人员选拔原则，认为只有优秀的人才能推动企业的发展。
他实施了一项被称为"排行榜管理"的制度，根据员工的绩效表现来评估和奖励，同时对不达标的员工进行淘汰。
这种制度激励了员工不断提升自己的能力和表现，也为企业创造了更多的价值。
最后，杰克·韦尔奇注重绩效管理。
他提出了"6-Sigma"（六西格玛）的质量管理方法，力求打造高质量的产品和服务。
他还提出了"Boundaryless（无边界）"的组织结构理念，鼓励员工们打破各种束缚和沟通障碍，实现信息的畅通和资源的共享。
这种组织结构促进了企业内部的协作和创新，提高了企业的效率和竞争力。
除了以上几个关键要素，杰克·韦尔奇还有许多其他的管理思想，如创新和变革管理。
他鼓励员工们不断创新和改进，提出了"灰度制度"的概念，鼓励员工放开手脚去尝试新项目和新方法。
企业文化建设案例分析及答案
案例分析：1、文化就是力量美国密歇根大学管理学院一位教授对通用电气公司执行总裁杰克•韦尔奇评价道：“20世纪有两个伟大的企业领导人，一位是通用的斯隆，另一位则是韦尔奇。
但两个人比较起来，韦尔奇又略胜一筹。
因为韦尔奇为21世纪的经理人树立了一个榜样。
”韦尔奇是在1981年坐上通用电气第一把交椅，那时候他只有45岁，是通用历史上最年轻的总裁。
1998年，公司的市场价值从原来的120亿美元，增值到2800亿美元。
韦尔奇的管理模式可用一个简单的英文单词力量(FORCE)来代表，F代表弹性（Flexible）;O代表条理（Organizational）;R指的是以“结果”挂帅（Result-Orientated）;C是沟通（Communication）;而E 则代表教育（ Education）。
韦尔奇这套管理原则，印证了独特的企业文化，巧妙地印证了“文化就是力量（FORCE）”的名言，不但为通用公司获得了巨大的成绩，也为管理界留下了新的文化模式。
问题：一、请用所学的企业文化理论分析韦尔奇的“FORCE”文化模式文化就是力量，企业的文化力是现代经济发展的核心竞争力，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势.企业文化力整合企业的资源优势，形成企业的竞争力；企业文化力塑造企业的品牌，凸现企业的竞争力；)企业文化力培育企业的学习力，保持企业的竞争力。
韦尔奇的force文化模式的具体内容：（1）弹性。
弹性在管理中表现为管理决策和管理行为科学、合理的灵活性。
尽管韦尔奇总给人们一种“铁血宰相”的印象, 但他并不一意孤行。
相反, 韦尔奇的经营理念常常会因主客观环境改变而改变, 并借此使他的管理策略和管理行为更科学、更合理。
韦尔奇管理模式中的“弹性”还表现为他善于见贤思齐、取长补短, “不惜以今日之我, 挑战昨日之我”,不断完善和强化自己的人格魅力。
（2）条理。
管理中的条理表现为管理者按照科学的规律和客观依据对管理行为作出合理和切实可行的计划, 并严格按计划实施。
韦尔奇的管理思想
针对韦尔奇对GE的管理，总结韦尔奇的管理思想，特别是人力资源管理思想，并谈谈你有什么理解？杰克·韦尔奇, 美国通用电气公司( GE) 前首席执行官, 被誉为全球第一CEO、二十世纪最杰出的管理大师。
从1981 年起的20 年时间里, 他使通用电气的市值达到了4500 亿美元, 增长了30 多倍,并且连续四年被《财富》评为“全美最受推祟的公司”、被《金融时报》评为“全球最受尊敬的公司”。
一时间, 杰克·韦尔奇被中外企业家尊为“管理之神”, 著名管理大师彼得·德鲁克赞誉韦尔奇是“本世纪最优秀的公司领导”。
韦尔奇先生不久前逝世，总结和学习他的管理理念、借鉴他的个人管理经历，是我们对他最好的纪念，也是他留下的最大财富。
韦尔奇的经营之道主要在以下几个方面：一、组织结构变革——像小公司一样行事1981年，韦尔奇执掌GE时，公司机构臃肿、等级森严、反应迟钝，正在走下坡路。
韦尔奇发觉官僚式的组织机构对外界环境变化反应太慢，行动无法迅速，使大公司失去了小公司的灵活性，不能适应日益激烈的市场竞争环境。
韦尔奇认为未来的成功将属于那些“精简敏捷”的组织，于是在企业内部进行了扁平化改造。
在管理层级上，他将管理层次从8层精简到3层；在薪酬体系改革上，将29个级别调整到5个级别；他还砍掉了25%的企业，将350个经营单位裁剪合并成13个主要的业务部门。
韦尔奇这样大刀阔斧的扁平化改革，使得组织结构流畅简洁，可以快速适应环境的变化，在精神上比较民主，以开放、坦率取代僵硬的官僚权威领导。
但是组织内的员工必须学会团队合作，自我负责。
领导与员工之间的关系，不是员工像孩子那样机械地接受父母的命令，而是像伙伴那样与上司互动。
二、业务重组——数一数二原则GE是一个多元化的跨国大型企业集团，韦尔奇上台后，不满足于公司的现有状况，他提出，GE的所有业务，必须在全球范围内相关领域中占据数一数二的地位，否者，这些业务将被“整顿、出售，或者关闭”。
杰克韦尔奇与通用之路培养与你构想一至的管理者
杰克韦尔奇与通用之路培养与你构想一至的管理者杰克韦尔奇（Jack Welch）是美国著名的企业家和管理学家，曾任通用电气公司（General Electric，简称GE）的CEO。
他以其卓越的管理理念和出色的领导才能，使GE成为了全球最成功的企业之一。
本文将探讨杰克韦尔奇与通用之路培养管理者的方法，并尝试构想一种与他理念一致的管理者培养模式。
杰克韦尔奇是一个为人们所熟知的管理大师，他首创了“6 Sigma”管理模式，强调追求卓越、创造价值和不断改进。
他认为，管理者应该具备战略眼光、领导力、决策能力、团队合作能力以及卓越的执行力。
为了培养这样的管理者，以下是一些与杰克韦尔奇相符的培养方法：壮大人才队伍：杰克韦尔奇注重培养出色的管理者。
他提倡将优秀的员工晋升为管理层，通过赋予他们更多的责任和挑战来提高他们的能力。
同时，他也倡导建立一套完善的选拔和评估体系，确保选拔出最合适的人才。
在这个培养模式中，公司应该注重挖掘和培养人才，并将其与公司的发展战略相结合。
激励和奖励：杰克韦尔奇非常擅长激励和奖励员工。
他认为，当员工表现出色时，应该给予适当的奖励和认可。
这样可以激发他们的工作积极性和创造力。
与此同时，他也提倡建立绩效评估体系，将员工的绩效与奖励挂钩，让员工明确工作目标并为之努力。
培养创新与风险承担能力：杰克韦尔奇强调创新和风险承担能力的重要性。
在他的领导下，GE推行了“Boundarylessness”（无边界）的理念，鼓励员工勇于创新和尝试新的方法和思维方式。
他相信，只有勇于创新，才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
因此，培养与他构想一至的管理者应该注重塑造员工的创新意识和勇于接受风险的能力。
培养领导力和沟通能力：杰克韦尔奇是一位卓越的领导者，他注重培养出色的领导者。
在他的培养模式中，应该注重塑造和培养员工的领导力和沟通能力。
领导者应该有良好的人际关系和团队协作能力，能够有效地与团队成员进行沟通和协作，以达到共同的目标。
【doc】从韦尔奇的管理韬略看企业家如何营造与变革企业文化
从韦尔奇的管理韬略看企业家如何营造与变革企业文化海外颤英业.串懿爵●刘宝明一种价值观被企业的多数员工所接受并转变为能促进企业经营和发展的企业价值观,就形成了企业文化的构成部分.价值观转变为企业文化是一个复杂和漫长的过程,企业家在其中起着至关重要的作用.本文想探讨的是:企业家在企业文化培育过程中的作用以及企业家营造与变革企业文化的策略和方法.企业文化的核心是企业家文化企业文化可以有多种来源和构成,其中居于主导地位的应该是企业家个人崇尚或极力提倡的价值理念.这是因为:首先,企业家在决定企业的发展方向,经营方针的过程中居于举足轻重的地位,而企业的发展战略和经营方针本身就体现着企业文化;其次,企业家在形成企业的特有经营风范管理风格和鼓舞士气等方面起着决定性作用,而企业家的经营风范,管理风格和对士气的激励方式是企业家本身价值观的流露.再次,企业家将利用其在企业中的权力(基于职位)和权威(基于个人威望和品质)对他厌恶的价值观予以摈弃和压抑,直至企业的理念最大程度地与他的价值观相吻合,经过上述互动过程,最终确定下来的相对稳定的理念体系,就构成企业文化的主体.在那些以强势企业文化见长的公司中,企业家个人的价值观或者称为"企业家文化"与企业文化的关系水乳交融.韦尔奇1982年上任之初就亲自圈定了GE欲发展的15 项事业,而将其它事业统统抛弃.这一改革举措自然涉及到大量的裁员,但韦尔奇毫不犹豫,他坦言他的工作不是为员工制造快乐,而是尽可能地让公司赚钱.韦尔奇这种只顾公司赢利的做法使媒体送给他一个"中子杰克"的绰号.但即便如此, 胸中有丘壑的韦尔奇依然岿然不动,他反倒认为"因为我解雇员工, 人们就封我为'中子杰克',他们却没有看到,我们所给的是他们一生中能得到的最好福利补贴.韦尔奇在GE各事业部推行"数一数二"的制度,反映了他争强好胜的个人作风,其背后隐含的是"没有什么好惧怕的…侠肝义胆"和"力图改变,否则就太迟了"的一颗不甘寂寞的心.企业家如何营造企业文化从理念传播的角度看,营造企业文化要解决三个重点问题:通过什/厶机制传播,怎样传播以及向谁传播.在这三个层面,韦尔奇都给我们提供了很好的借鉴.企业家通过什么机制传播自己的理念以营造企业文化?韦尔奇的做法印证了:理念传播需要特定的载体和顺畅的渠道.韦尔奇清醒地认识到,仅建立一个企业哲学是不够的,重要的是要将企业家的理念传达到每一个员工.为了实现这一点,韦尔奇顶住了压力,保留并强化了GE的"克顿维尔管理发展中心",并力图"以克顿维尔式的学习过程在GE掀起一场文化革命".克顿维尔管理发展中心成立于1956 年.由GE前总裁克迪纳创立,它被塑造成一个施令中心和幕僚学院, 用来传播当时GE的核心策略和分权理念.由于GE的许多管理思想和风格出自克顿维尔,因而《财富》杂志称其为"美国企业的哈佛".在x,/待克顿维尔管理发展中心的态度上,韦尔奇的做法就足以令人耳目一新.本来,韦尔奇完全可以花费太大,无实质性贡献等为由关闭它,但韦尔奇不但没有这样做,反而在对其它部门十分"吝啬"的同时,对克顿维尔出手大方,他专门投入了4500万美元用于克顿维尔管理发展中心的建设.韦尔奇每月至少去一次克顿维尔,发表演说和回答问题.最繁忙的时候,韦尔奇承担这里四门课的教学,每次都要进行3个小时以上的授课.一年约有1000名学员亲聆他的授业.韦尔奇接任GE的CEO之后的l9年问,这样的课他只缺讲过一次.在这里,韦尔奇极402001年6月CHINESE&F0REIGNC0RP0RA TECULTURE 富效率地将他的理念传递给GE的每一个员工,从而对GE企业文化的营造和变革起到了至关重要的作用.有了特定的载体,并不意味着领导人的理念就可以顺畅地传播出去.韦尔奇告诉我们,一定要通过互动的过程,领导人的理念才可能达到被理解和认同,而这需要领导人的沟通勇气和技巧.韦尔奇保留克顿维尔,在一定程度上显示了fl~x,J 沟通的勇气和偏好.除了广布理念之外,韦尔奇特别钟爱克顿维尔"洼坑"那激烈辩驳的氛围."洼坑"是克顿维尔发展管理中心一个大型演讲厅,园其建筑设计是四周听众的座位高高在上,中间的演讲者仿佛被置于一个"洼坑"而得名在这里,韦尔奇和他的主管们就他们的思想与员工深刻地交流,激烈地争辩通过"洼坑"的辩论,韦尔奇和他的主管们赢得了说服员工认同他们的价值观的最好机会,同时也让他们了解员工中存在的问题对员工而言, "洼坑"独特的建筑设计使他们在辩论中对领导人保持俯视的角度,久而久之,增长了他们自信和表达意愿的勇气这样,通过"洼坑"的交互式沟通,GE的理念统一了,一种新的企业文化成分会顺畅地生成并发扬光大在传播理念的过程中,一般人认为企业家主要的传播对象当然是员工,但笔者认为,最主要的传播对象应该是各级经理人员,因为他们是企业家文化最直接的传播者和实践者韦尔奇就十分注重经理人员对他的理念认同与否.他根据"能否完成财务或其它目标"和"是否认同GE的价值"将管理人员分为四类并分析了对各类经理人不同的管理策略.其中,他认为最难控制的就是不认同公司价值但经营良好的经理人,足见他把经理人员视为他营造企业文化的最主要受众.韦尔奇对经理人员的划分及相应的管理策略:海外簟英\\是否认同GE的价值嚣\是否殛其它目标\最容易管理.而且前景最难管理能光明可以给予第二趺机会,容易管理,但未来否但需改变环境不乐观企业家如何变革企业文化企业文化的创新与变革应该是经常性的,这是由于:其一,社会文化及企业环境的变化促使企业文化与之相适应;其二,企业为适应环境所发生的战略及组织的变革促动着企业文化的改变;其三,人员的结构性变动伴随着企业文化的改变;其四,企业家的创新精神使他不懈地意欲开拓新的风气.有些时候,企业文化的变化是不以人的意志为转移的;但多数情况看,企业文化的变革是企业家有意识推动的结果.如果说企业家通过传播理念营造企业文化注重的是价值观的"立",那么企业文化的变革则侧重于"破"——破除那些陈旧或不利于企业发展的观念.在企业文化变革方面,韦尔奇给我们的经验有两条:一是要有足够的魄力;二是要尽能让被变革者成为主动变革者符尔奇领导GE几十年,对GE文化最彻底的变革表现在两个方面:一是消除员工中普遍存在的满于现状,不思进取的精神状态,树立了GE人主动求变,积极进取的精神文化;二是营造了GE人争强好胜,"数～数二的经营文化在树立GE人思变","进取"的精神过程中,韦尔奇对人性的感悟确实高人一畴, 他认识到"没有人喜欢改变,因而使员工树立"思变"的思想是"商场上最为困难的一件事",也是至为关键的事他从接任的第～天起,就提倡将改变"视为企业经营的准则丽那时,GE并没有面临明显的困境,所眦当时即便是乐于变革的人,也认为没有变革的必要,这使得韦尔奇在GE倡导"思变"观念阻力重重.但韦尔奇认定"没有什么好惧怕的,依然大刀阔斧地推行了其改革政策.以致于后来人们解读韦尔奇时认识到:在韦尔奇所抱持的经营理念中,位于第一位的就是——力图改变,否则就太迟了!在营造"数一数二"的经营文化时,韦尔奇的经验是:让被变革者成为主动变革者,即把经理人推向市场,使他们直接面对环境,不生则死,经理人从而成为主动的变革者.在韦氏领导GE几十年中,可能再没有什么比他推行"数一数二"遇到的阻力大.阻力来自三个观念: GE没必要变革;即便是变革,也没有必要使所有事业都成为第一第二,当第三或第四没有什么不好;现在剔除的,可能是以后炙手可热的事业.对于这些疑虑,韦尔奇首先以理服人:"我曾经经营过名列第一或第二的企业,也领导过第三或第四的企业,因此我拥有十分丰富的实际经验.我曾是领导者,也曾是追随者,我很清楚地看到,佼佼者对付难关要比落败者从容许多在9O年代的今天,如果你不是第一或第二,你真的没有资源,实力与力气和他人在全球市场中竞争"除了现身说法,韦尔奇还让事实说话,对15种事业之外那些在一定时期内达不到要求的事业实施改革,关闭或出售, 使GE人在外部竞争和内部管理的双重压力下改变价值观和心态.从这个意义上,韦尔奇是用强制力把众人发动起来,掀起了一场"企业文化革命".总第9l期41。
韦尔奇的管理原则
韦尔奇的管理原则引言在现代商业环境中，管理者们面临着巨大的挑战。
为了成功地应对这些挑战，许多领导者转向了知名的管理大师韦尔奇。
韦尔奇在他的管理职业生涯中发展了一套独特的管理原则，被广泛认为是现代管理实践中的成功秘诀。
本文将全面分析和探讨韦尔奇的管理原则，以期帮助管理者们更好地理解和应用这些原则。
了解韦尔奇背景介绍杰克·韦尔奇（Jack Welch）是美国历史上最著名的CEO之一。
他在通用电气（General Electric）担任CEO期间，将公司的市值增加了超过4,000亿美元，被誉为企业界的传奇人物。
韦尔奇的出色领导才能和创新思维使他备受赞誉，并成为了一个广为传颂的管理导师。
管理原则概述韦尔奇的管理原则以“简单、透明和结果导向”为核心。
他通过强调员工才能的发展、组织文化的构建和业绩管理等方面，推动了通用电气的成功转型。
以下将详细介绍韦尔奇的管理原则及其实施方法。
韦尔奇的管理原则1. 优胜劣汰在韦尔奇的管理理念中，他强调让公司的高绩效员工继续保持优势，同时淘汰那些低绩效员工。
这种优胜劣汰的机制能够建立一个高效的组织，激励员工竞争和创新。
2. 设定明确的目标韦尔奇相信，明确的目标能够激励员工的努力工作。
他强调每个部门和员工都应该设定具体、可衡量的目标，并追踪实际绩效与目标之间的差距。
3. 大胆创新作为一位领导者，韦尔奇积极鼓励员工进行创新。
他认为创新是公司长期成功的关键因素之一。
在通用电气，韦尔奇鼓励员工跨越传统边界，面对风险，并支持那些具有创新精神和能力的员工。
4. 完善业务流程韦尔奇重视精益管理，提倡不断改进业务流程。
他鼓励员工采用六西格玛等管理工具，通过分析数据和流程，发现问题并提出解决方案，以实现业务流程的全面优化。
5. 发展人才韦尔奇相信，优秀的人才是真正成功的关键。
他注重发展和培养员工，并鼓励员工不断学习和成长。
通过创造一个学习型组织文化，韦尔奇帮助通用电气吸引并留住了许多杰出的人才。
韦尔奇领导艺术与GE成功之道
韦尔奇领导艺术与GE成功之道第一讲领导秘诀一率先变革：否则就太迟了1.GE公司的变革理念2.GE公司的变革实践3.中国企业的差距4.中国企业的反思第二讲领导秘诀二数一数二：整顿、出售或关闭1.韦尔奇数一数二理念的三个发展阶段2.中国企业的差距3.中国企业应该努力的方面第三讲领导秘诀三面对现实：看到事物的本来面目1.韦尔奇面对现实整顿GE的业务2.韦尔奇面对现实永不满足3.中国企业的差距4.给中国企业的建议第四讲领导秘诀四追求卓越：准备挑战极限1.追求卓越理念经验之一——让每个人都付出150%的努力2.追求卓越理念经验之二——追求过程的卓越3.追求卓越理念经验之三——对成绩及时鼓励4.中国企业的差距5.给中国企业的建议第五讲领导秘诀五管得越少越好：领导而不是管理1.领导首先要有激情2.领导必备的四个条件3.整理思绪的五个问题4.领导要懂得授权5.中国企业领导的差距6.给中国企业领导的建议第六讲领导秘诀六以人为本：造就一支全明星团队1.韦尔奇考察干部的做法之一——以是否认可GE价值观为衡量管理者的重要标准2.GE公司领导中的四类人3.韦尔奇考察干部的做法之二——用区别对待的办法考核管理者4.韦尔奇考察干部的做法之三——用有效的机制培养管理者5.中国企业的差距6.给中国企业的建议第七讲领导秘诀七传道士精神：不倦的思想传播者1.注重与员工的沟通2.重视克劳顿村的沟通交流和思想传播3.不遗余力地传播好思想4.中国企业领导的差距5.给中国企业领导的建议第八讲领导秘诀八身体力行：“深潜”、“打滚”与表率1.韦尔奇提倡的“深潜”--以普通员工身份深入项目和课题2.韦尔奇提倡的“打滚”--和员工打成一片3.韦尔奇的表率作用--身先士卒，带头推动变革4.中国企业领导的差距5.给中国企业领导的建议第九讲领导秘诀九扁平化：像小公司一样行事1.GE扁平化的愿景——像小公司一样灵活运作2.GE小公司扁平化的核心理念3.GE组织结构扁平化的实施4.中国企业的差距5.给中国企业的建议第十讲领导秘诀十无边界：构筑学习型组织1.韦尔奇无边界理念的应用——宣讲好学精神2.韦尔奇无边界理念的应用——在公司内部推动好思想的传播3.韦尔奇无边界理念的应用——向外部组织学习4.韦尔奇无边界理念的应用——有效利用学习中心推动学习5.韦尔奇无边界理念的应用——强调向员工学习6.给中国企业的建议第十一讲领导秘诀十一群策群力：运用全体员工的智慧1.GE群策群力的目标2.群策群力活动的流程3.群策群力活动的效果4.中国企业的差距第十二讲领导秘诀十二分享好思想：运营系统与行动集团1.运营系统的活动2.行动集团（业务拓展部）——专门推广创新思想的集团3.中国企业的差距4.给中国企业的建议第十三讲领导秘诀十三进军服务业：追赶未来浪潮1.提供全面的服务2.提供实时服务3.提供解决方案4.进军金融服务业和广播业5.GE公司进军服务业成功的经验6.中国企业的差距7.给中国企业的建议第十四讲领导秘诀十四全球化：是业务而不是企业1.GE公司的全球化思维2.全球化的做法3.韦尔奇全球化的经验4.中国企业的差距第十五讲领导秘诀十五6西格玛：让顾客感受到卓越品质1.6西格玛的活动步骤2.推动6西格玛的角色3.GE实施6西格玛的过程4.GE实施6西格玛的成绩5.给中国企业的建议第十六讲领导秘诀十六电子商务：摧毁你的业务.COM 1.韦尔奇推行电子商务的做法之一——解冻2.韦尔奇推行电子商务的做法之二——发现新模式3.韦尔奇推行电子商务的做法之三——学习4.韦尔奇推行电子商务的做法之四——传播5.韦尔奇推行电子商务的做法之五——形成企业新文化6.韦尔奇推行电子商务的做法之六——更新工作方式7.中国企业的差距8.给中国企业的建议第十七讲韦尔奇谈韦尔奇领导艺术与GE成功之道（上）1.《韦尔奇自传》——一个普通人的成功故事2.不拘一格十分重要3.锐意变革4.通用电气的价值标准第十八讲韦尔奇谈韦尔奇领导艺术与GE成功之道（下）1.客观看待世界2.关于家庭3.渴望胜利：你必须数一数二4.为什么每年裁员10%及如何解雇员工5.群策群力：建立一种善于学习的文化6.在工作中不断学习7.关于耐心：我喜欢进行战略性投资8.关于退休——这个公司需要一双全新的眼睛去观察、革新第一讲领导秘诀1率先变革：否则就太迟了【本讲重点】李博士访谈录韦尔奇教室4.韦尔奇关于变革的理念4.韦尔奇和GE的变革实践李博士建议李博士访谈录【名言】变化正在以比企业反应更快的速度发生着……GE必须主动变革，以适应新的市场环境，否则就会成为别人手下的败将。
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GE韦尔奇谈企业文化的建立：改变员工的思考模式
如果你想让列车时速再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。
资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。
为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，在“硬件”上，GE曾经的舵主韦尔奇通过他著名的“数一数二”论来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气；在“软件”上，韦尔奇则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。
文化变革之一：做真正该做的事
韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”与“闲适”时说:
有人告诉我他一周工作90个小时，我会说，你完全错了，写下20件每周让你忙碌90小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的，或是可以请人代劳的。
相比之下，我们就太喜欢“形式”了：赞美“勤奋”而漠视“效率”、追求“数量”而不问“收益”，甚至我们很多单位的工资都只简单地依据所谓“工作量”来制定。
“勤奋”对于成功是必要的，但它只有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。
我们不妨“勤奋”之前先问问自己:
这件事是必须要做吗？是必须由我自己来做吗？
在抽出时间与精力后我们该干什么呢？韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。
“有想法的人就是英雄。
我主要的工作是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速将他们扩展到企业的每个角落。
我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。
”
文化变革之二：不断超越自我
韦尔奇又提出了一个“扩展”的概念，其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。
“扩展”的意思为：当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。
年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变量的情况下是否有显著的成长与进步。
当员工遭受挫败时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。
若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。
原来在通用电气，“扩展性目标”只是一种激励的手段，而并非考核的标准。
文化变革之三：更精简、更迅捷、更自信
精简、迅捷、自信，在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。
韦尔奇坚信：“单纯”意味着头脑的清晰和意志的坚定。
“精简”的内涵是什么
呢？首先，是内心思维的集中。
韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题，问题涉及到自身的过去、现在和未来，以及对手的过去、现在和未来。
扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更条理清晰。
其次，是外部流程的明晰。
韦尔奇的办法是要求为各项工作勾画出流程图，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。
当流程图完成后，员工便可以对全局一目了然，也可以理清哪些环节是可以被删除、合并与扩展的，使作业的速度与效率大大提高。
“光速”和“子弹列车”，是韦尔奇很爱用的词。
他坚信:
只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因为世界的脚步在不断加快。
他认为，世界正变得越来越不可预测，而惟一可以肯定的就是，我们必须先发制人来适应环境的变化。
同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场门户的开关速度在不断加快、产品的生命周期在不断缩短。
而精简的目的，正是为了更好地实现迅捷。
简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁平的组织则利于更快地决策。
对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，甚至他把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的三大法宝。
他看到：迅捷源于精简，精简的基础则是自信。
而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重：“掐着他们的脖子，你是无法将自信注入他们心中的。
你必须松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。
”
精品文档资料，适用于企业管理从业者，供大家参考，提高大家的办公效率。
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