第七章战略性计划与计划实施复习笔记与习题详解
《管理学》第七章习题与详解
《管理学》第七章习题与详解管理学习题与详解第七章战略性计划与计划实施1．波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么？答：根据美国学者波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，如图7-1所示。
这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。
一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化。
（1）现有企业间的竞争。
现有企业间的竞争状态取决于如下因素：①现有竞争者的力量和数量；②产业增长速度；③固定或库存成本；④产品特色或转移购买成本；⑤生产能力增加状况；⑥竞争对手类型；⑦战略利益相关性；⑧退出成本。
图7-1 驱动行业竞争的五种力量（2）潜在入侵者。
某一行业被入侵的威胁的大小主要取决于行业的进入障碍。
影响行业进入障碍的因素主要有：①规模经济；②产品差别化；③转移购买成本；④资本需求；⑤在位优势；⑥政府政策。
（3）替代品生产商。
主要包括两个内容：判断哪些产品是替代品和判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。
（4）买方的讨价还价能力。
其影响因素主要有：①买方是否大批量或集中购买；②买方这一业务在其购买额中的份额大小；③产品或服务是否具有价格合理的替代品；④买方面临的购买转移成本的大小；⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；⑥买方是否有“后向一体化”的策略；⑦买方行业获利状况；⑧买方对产品是否具有充分信息。
（5）供应商的讨价还价能力。
其影响因素主要有：①要素供应方行业的集中化程度；②要素替代品行业的发展状况；③本行业是否是供方集团的主要客户；④要素是否为该企业的主要投入资源；⑤要素是否存在差别化或其转移成本是否低；⑥要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁。
2．影响行业进入障碍的因素有哪些？答：潜在竞争者进入行业，变成显在的竞争者，由于它的新的业务能力和充裕的资源，将导致行业竞争更加激烈，其结果是产品价格可能被压低或从业者的经营成本上升，从而导致行业利润率下降。
周三多管理学第三版第七章 战略性计划与计划实施
(5)生产能力增加状况
(6)竞争对手类型 (7)战略利益相关性 (8)退出成本
战略愿景和 使命陈述
战略环境分 析
2、入侵者研究
某一行业被入侵的威胁大小取决于：
外部一般环 境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
战略性计划 选择 计划的组织 实施 思考题
行业进入障碍 ① 规模经济 ② 产品差别化 ③ 转移购买成本 ④ 资本需求 ⑤ 在位优势 ⑥ 政府政策
战略环境分析（续）
企业自身 (已) : 价值链分析
• 价值链分析的基本原理
企业每项生产经营活动都是其 为顾客创造价值的经济活动；那么 ，企业所有的互不相同但又相互关 联的价值创造活动叠加在一起，便 构成了创造价值的一个动态过程， 即价值链。
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客 战略性计划选 择 计划的组织实 施 思考题
新进入者的威胁
供方讨价 供应商 还价能力
行业竞争对手
现有竞争对手
买方讨价 还价能力
买方
替代产品或替代服务的威胁
替代品 生产商20源自战略愿景和使 命陈述战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客 战略性计划选 择 计划的组织实 施 思考题
战略环境分析（续）
一个行业内部的竞争状态取决于以上五种 基本竞争作用力 这些作用力汇集起来决定着该行业的最终 利润潜力
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客 战略性计划选 择 计划的组织实 施 思考题
战略环境分析
竞争对手（彼）： 竞争对手分析是战略环境分析的一项重要 内容，包括行业内现有竞争对手分析和潜 在竞争对手分析。
周三多《管理学》第4版课后习题(战略性计划与计划实施)【圣才出品】
周三多《管理学》第4版课后习题第七章战略性计划与计划实施1．波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么？答：根据美国学者波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，如图7-1所示。
这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。
一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化。
（1）现有企业间的竞争。
现有企业间的竞争状态取决于如下因素：①现有竞争者的力量和数量；②产业增长速度；③固定或库存成本；④产品特色或转移购买成本；⑤生产能力增加状况；⑥竞争对手类型；⑦战略利益相关性；⑧退出成本。
图7-1驱动行业竞争的五种力量（2）潜在入侵者。
某一行业被入侵的威胁的大小主要取决于行业的进入障碍。
影响行业进入障碍的因素主要有：①规模经济；②产品差别化；③转移购买成本；④资本需求；⑤在位优势；⑥政府政策。
（3）替代品生产商。
主要包括两个内容：判断哪些产品是替代品和判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。
（4）买方的讨价还价能力。
其影响因素主要有：①买方是否大批量或集中购买；②买方这一业务在其购买额中的份额大小；③产品或服务是否具有价格合理的替代品；④买方面临的购买转移成本的大小；⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；⑥买方是否有“后向一体化”的策略；⑦买方行业获利状况；⑧买方对产品是否具有充分信息。
（5）供应商的讨价还价能力。
其影响因素主要有：①要素供应方行业的集中化程度；②要素替代品行业的发展状况；③本行业是否是供方集团的主要客户；④要素是否为该企业的主要投入资源；⑤要素是否存在差别化或其转移成本是否低；⑥要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁。
2．影响行业进入障碍的因素有哪些？答：潜在竞争者进入行业，变成显在的竞争者，由于它的新的业务能力和充裕的资源，将导致行业竞争更加激烈，其结果是产品价格可能被压低或从业者的经营成本上升，从而导致行业利润率下降。
周三多《管理学》课后习题(战略性计划与计划实施)【圣才出品】
第七章战略性计划与计划实施1．波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么？答：公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境。
根据美国学者波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力。
这五种作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。
行业竞争的五种力量的主要内容有：（1）现有企业间的竞争研究现有企业间的竞争状态取决于如下因素：①现有竞争者的力量和数量；②产业增长速度；③固定或库存成本；④产品特色或转移购买成本；⑤生产能力增加状况；⑥竞争对手类型；⑦战略利益相关性；⑧退出成本。
（2）新进入者研究某一行业被入侵的威胁的大小主要取决于行业的进入障碍。
影响行业进入障碍的因素主要有：①规模经济；②产品差别化；③转移购买成本；④资本需求；⑤在位优势；⑥政府政策。
（3）替代品生产商研究主要包括两方面内容：①判断哪些产品是替代品；②判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。
（4）买方的讨价还价能力研究其影响因素主要有：①买方是否大批量或集中购买；②买方这一业务在其购买额中的份额大小；③产品或服务是否具有价格合理的替代品；④买方面临的购买转移成本的大小；⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；⑥买方是否采取“后向一体化”的策略；⑦买方行业获利状况；⑧买方对产品是否具有充分信息。
（5）供应商的讨价还价能力研究其影响因素主要有：①要素供应方行业的集中化程度；②要素替代品行业的发展状况；③本行业是否是供方集团的主要客户；④要素是否为该企业的主要投入资源；⑤要素是否存在差别化或其转移成本是否低；⑥要素供应者是否有“前向一体化”的威胁。
2．影响行业进入障碍的因素有哪些？答：潜在竞争者进入行业，变成显在的竞争者，由于它的新的业务能力和充裕的资源，将导致行业竞争更加激烈，其结果是产品价格可能被压低或从业者的经营成本上升，从而导致行业利润率下降。
第七章 战略性计划与计划的实施
管理学原理案例教学
案例教学法是指通过对一个包含有若干相关问题在内 的具体情境的描述，引导学生对该特殊情境进行讨论 并分析、解决其中所含问题的一种教学方法。 应用于管理学课程的案例教学法，则是运用具体的管 理案例模拟真实的管理情境，引导学生身临其境并提 出问题、分析问题、解决问题，锻炼学生将理论与实 践相结合的能力，培养学生的组织能力和团队合作精 神。
文化、业绩和问题分析
一、企业文化分析
企业文化等构成
• • •
–
器物文化、制度文化、观念文化 精神文化、物质文化、管理文化、形象文化 阿伦· 肯尼迪和特伦斯· 迪尔认为：价值观、英雄人物、 礼仪和庆典、文化网络
组织文化的功能
• • •
优化功能 激励功能 约束功能
关心的要点
文化特征 文化建设过程 文化与目标、战略的一致性 文化的环境适应性
资源“特殊的资源组合、资源的战略意义”
有形资源： 人力资源
人员数量、人员素质、人员结构、人员的安排使 用、人员的培训、人事制度、人事 机制、人员流动
物力资源
机器设备、工具仪表、设备维修状况、能源供应 状况、原材料供应状况、存货状况
财力资源
资产结构、负债和所有者权益结构、销售收入、 销售成本、盈利状况、现金流量、融资渠道、投 资风险
®迈克.波特
行业竞争结构的分析模型
新的进入 者的威胁
行业竞争的强度 购买者的 侃价能力 行业内部企业竞争 供应商的 侃价能力
替代产品 的威胁
对进入威胁的反映： 拥有大量的资源和手段； 有可能采用降价反击的策略 行业的增长率低；
供应商研究
供应商的供货能力，或企业寻找其它供
货渠道的可能性 供应商的价格谈判能力
周三多《管理学》第七章 战略性计划与计划实施
第二节 战略环境分析
天 地 彼 己 顾客
一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 目标市场
知天知地 知利危
知彼知己 识长短
深谙顾客
扬长避短 趋利避害 满足顾客
一、 外部一般环境(PEST模型)
❖ Political Factors：政治因素 ❖ Economic Factors ：经济因素 ❖ Ecological Factors : 生态因素 ❖ Social-cultural Factors：社会文化因素 ❖ Technological factors：技术因素
1907年，43岁的亨利•福特宣布：“要为老百姓生产 一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人 都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广 阔天地里驰骋的快乐。”
四、 生动逼真的描述
远景和使命描述了组织未来期望达到的图 景和组织为之奋斗的任务，会对组织成员产生 极大的激励、鼓舞作用，因此，必须用生动逼 真的语言表达出来
工在理想岗位间的流动 ◇与工会的关系 ◇管理人员和技术人员的积极性 ◇一般员工积极性和工作满意度
技术开发 采购
◇在引导产品和过程创新上，研究与开发的成功性 ◇研究开发人员与企业其他部门间工作关系的质量 ◇技术开发的及时性(能否按时完成) ◇实验室和其他设施的质量 ◇实验室工程师和科学家的资格和经验 ◇激励创造性和创新性的工作环境 ◇以降低对单一供应商依赖性而开发多采购渠道的
能力 ◇原材料采购：
△以最恰当的时间 △以尽可能低的成本 △以可接受的质量水平 ◇有关工厂、机器和厂房采购的程序和制度 ◇租赁与购买标准合理性 ◇与可信赖供应商间的良好而长期的关系
五、顾客（目标市场）
1.总体市场分析
市场容量分析、市场交易便利程度分析
第七章 战略性计划与计划实施
第七章战略性计划与计划实施习题一、填充题1.战略性计划是指应用于整体组织的。
2.战略性计划主要由远景和使命陈述、战略环境分析和战略选择三阶段构成。
3.公司环境的最关键部分是公司所投入竞争的一个或几个行业。
4.某一行业被入侵的威胁大小主要取决于行业进入障碍。
5.根据价值链分析法，企业的各种价值活动分为两类：基本活动和辅助活动。
6.企业成长的基础是核心能力。
7.常采用的防御性战略有收缩、剥离和清算等方式。
8.一项能力能否成为企业的核心能力必须通过三项检验：用户价值、独特性、延展性。
9.加强型战略包括市场渗透、市场开发和产品开发。
10.实践中计划组织实施有效的方法主要有目标管理、滚动计划法和网络计划技术等方法。
11.根据美国管理心理学家维克多*弗詹姆的期望理论，人们在工作中的积极性或努力程度（激发力量）是效价和期望值的乘积。
12.滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。
13.网络图是网络计划技术的基础。
14.网络图由工序、事项和路线构成。
15.有一些工序既不占用时间，也不消耗资源，它们叫做虚工序。
16.比较各路线的路长，可以找出一条或几条最长的路线，这种路线被称为关键路线。
17.韦尔奇提出，公司的第一步，也是最重要的一步，是用概括性的、明确的语言确定公司的目标。
18.波特认为，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，它们是现有企业间的竞争、新进入者的威胁、替代产品的威胁、买方的讨价还价能力和供方的讨价还价能力。
19.战略性计划的首要内容是远景和使命陈述。
20.远景和使命陈述包括核心意识形态、远大的远景、_____。
21核心目标是企业存在的理由和目的。
22.外部一般环境大致可以分为政治，社会，经济，技术，自然五个部分。
23.一体化战略包括前向一体化，后向一体化，横向一体化。
24.多元化战略包括同心多元化，横向多元化，混合多元化。
25.基本战略包括成本领先，特色优势，目标集聚。
26.根据期望理论，效价指一个人对工作目标有用性的评价。
周三多《管理学》第2版课后习题与考研真题详解(战略性计划与计划实施)【圣才出品】
周三多《管理学》第2版课后习题与考研真题详解第七章战略性计划与计划实施7.1课后习题详解1．举例说明企业愿景和使命陈述的主要内容。
答：远景和使命陈述包括两个主要部分：核心意识形态和远大的愿景。
核心意识形态由核心价值观和核心目标两部分构成，它给组织提供了长久存在的基础，是组织的精神。
远大的愿景由10～30年的宏伟大胆冒险的目标和生动逼真的描述两部分构成。
（1）核心价值观核心价值观是组织持久的和本质的原则。
它是一般性的指导原则，不能把它与具体的生产或经营做法混为一谈，不能为了经济利益或短期的好处而放弃它。
目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，它们不随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化。
（2）核心目标核心目标是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略。
有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。
(3)10～30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标目光远大的公司经常利用大胆的目标作为促进进步的一种特别有效的手段。
一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它一目了然，几乎无须任何解释。
（4）生动逼真的描述当确立了核心价值观、核心目标以及宏伟大胆冒险的远大目标后，想使它们发挥激励、鼓舞作用，必须要用生动逼真的语言将他们表达出来。
表7.1以Sony公司为例，给出一个完整的远景和使命陈述的例子。
表7.1Sony公司在1950年代的远景和使命陈述2．波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么？答：美国学者波特认为，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。
驱动行业竞争的五种力量如图7-1所示。
图7-1驱动行业竞争的五种力量（1）现有企业间的竞争。
现有企业间的竞争状态取决于如下因素：①现有竞争者的力量和数量；②产业增长速度；③固定或库存成本；④产品特色或转移购买成本；⑤生产能力增加状况；⑥竞争对手类型；⑦战略利益相关性；⑧退出成本。
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第七章战略性计划与计划实施复习笔记与习题详解(2010-10-24 17:52:52) 转载标签：美国竞争对手目标管理核心能力进行杂谈分类：管理学第七章战略性计划与计划实施复习笔记1 .战略愿景和使命陈述愿景和使命陈述包括两个主要部分：核心意识形态和远大的愿景。
核心意识形态由核心价值观和核心目标两部分构成，它给组织提供了长久存在的基础，是组织的精神。
远大的愿景由10〜30年宏伟、冒险的目标和生动逼真的描述两部分构成。
核心意识形态包括：(1)核心价值观；(2)核心目标。
远大的远景包括：(1)10〜30年宏伟的、大胆的、冒险的目标；(2)生动逼真的描述。
2 .战略环境分析战略环境分析包括对外部一般环境，行业环境，竞争对手，企业自身和顾客的分析。
(1) 外部一般环境外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境，其大致可归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面。
(2) 行业环境公司环境最关键的部分是公司投人竞争的一个或几个行业的环境。
根据美国学者波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。
一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化。
包括：①现有企业问的竞争研究。
②入侵者研究。
③替代品生产商研究。
④买方的讨价还价能力研究。
⑤供应商的讨价还价能力研究。
(3) 竞争对手竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：不在本行业但可以克服进入壁垒进入本行业的企业；进人本行业可以产生明显的协同效应的企业；由其战略实施而自然进人本行业的企业；那些通过后向或前向一体化进人本行业的买方或供方。
(4) 企业自身根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。
企业的各种价值活动分为两类，基本活动和辅助活动按价值活动的工艺顺序，(5) 顾客(目标市场)企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场确定和产品定位。
3 .战略类型(1) 基本战略姿态企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。
波特认为竞争优势归根结底产生于企业为顾客所能创造的价值：或者在提供同等效益时采取相对低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。
一种基本战略姿态可以有多种实现形式，一种战略形式可以为多种基本略姿态服务。
(2) 企业核心能力与成长战略美国学者哈梅尔和普拉哈拉德认为，核心能力是组织内的集体知识和集体学习,尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力，一项能力能否成为企业的核心能力必须通过五项检验：①不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合。
②不是物理性资产。
③用户价值。
核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。
④独特性。
与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的，即使不是独具的，也必须比任何竞争对手胜出一筹。
⑤延展性。
核心能力是企业向新市场延展的基础，企业可以通过核心能力的延展而创造出丰富多彩的产品。
企业成长的基础是核心能力。
一种方式是核心能力通过一体化、多角化和加强型战略等战略形式在企业内扩张，另一种方式是核心能力通过出售核心产品、非核心能力的虚拟运作和战略联盟等战略形式在企业间扩张。
(3) 防御性战略在企业成长的道路上，经常需要采取一些防御性战略。
以退为进，以迂为直，从而使企业更加健康地成长。
常采用的防御性战略有收缩、剥离和清算等方式。
4 .目标管理目标管理是美国管理学家彼得德鲁克1954年提出的。
我国企业于20世纪80年代初幵始引进目标管理法，并取得较好成效。
(1) 目标管理基本思想。
①企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。
②目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。
③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的希望。
④管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制。
⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
(2) 目标的性质目标具有如下特征：层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、富有挑战性和伴随信息反馈性。
①目标的层次性。
组织目标形成一个有层次的体系，从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。
这个体系的顶层是组织的愿景和使命陈述，第二层次是组织的任务。
目标体系的基层是分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等。
②目标网络。
目标网络是从某一具体目标实施规划的整体协调方面来进行考察。
主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。
各种规划的执行、时间上要协调。
③目标的多样性。
任务和企业的主要目标通常是多种多样的。
同样，在目标层次体系中的每个层次的具体目标也可能是多种多样的。
主管人员不可能有效地追求更多的目标，以2〜5个为宜。
在考虑追求多个目标的同时，必须对各目标的相对重要程度进行区分。
④目标的可考核性。
要让目标可以考核就要将目标量化。
目标定量化对组织活动的控制、成员的奖惩会带来很多方便。
⑤目标的可接受性。
⑥目标的挑战性。
根据弗鲁姆的期望理论，如果一项工作完成所达的目的对接受者没有多大意义的话，接受者是没有动力去完成该项工作的。
目标的可接受性和挑战性是对立统一的关系。
⑦伴随信息反馈性。
信息反馈是把目标管理过程中目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者。
如果建立了目标再加上反馈，就能更进一步加强员工工作表现。
(3) 目标管理的过程①制定目标。
包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。
总体目标是组织在未来从事活动要达到的状况和水平，其实现有赖于全体成员的共同努力。
为了协调这些成员在不同时空的努力，各个部门的各个成员都要建立与组织目标相结合的分目标。
这样就形成了一个以组织总体目标为中心的一贯到底的目标体系。
②明确组织的作用。
每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任。
然而，几乎不可能去建立一个完美的组织结构以致每一特定的目标都成为某个个人的责任。
⑧执行目标。
组织中各层次、各部门的成员为完成分目标，必须从事一定的活动，活动中必须利用一定的资源。
为了保证他们有条件组织目标活动的幵展，必须授予相应的权力，使之有能力调动和利用必要的资源。
④评价成果。
成果评价既包括上级对下级的评价，也包括下级对上级、同级关系部门相互之间以及各层次组织成员对自我的评价。
⑤实行奖惩。
组织对不同成员的奖惩是以上述各种评价的综合结果为依据的：奖惩可以是物质的，也可以是精神的。
公平合理的奖惩有利于维持和调动组织成员饱满的工作热情和积极性，奖惩有失公正，则会影响成员的工作积极性。
⑥制定新目标并幵始新的目标管理循环。
成果评价与成员行为奖惩，既是对某一阶段组织活动效果以及组织成员贡献的总结，也为下一阶段的工作提供了参考和借鉴。
在此基础上，组织成员及各个层次、部门制定新的目标并组织实施，即展幵目标管理的新一轮循环。
5 .滚动计划法滚动汁划法是一种定期修订未来计划的方法。
(1) 滚动计划法的基本思想这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。
(2) 滚动计划法的评价滚动计划方法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。
滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。
这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致。
滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。
6 .网络计划技术网络计划技术是20世纪50年代后期在美国产生和发展起来的。
它包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。
(1) 网络计划技术的基本步骤网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作。
(2) 网络图网络图是网络计划技术的基础。
任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。
比较各路线的路长，可以找出一条或几条最长的路线，这种路线被称为关键路线。
关键路线上的工序被称为关键工序。
关键路线的路长决定了整个计划任务所需的时间。
关键路线上各工序完工时问提前或推迟直接影响整个活动能否按时完工。
确定关键路线，据此合理地安排各种资源，对各工序活动进行进度控制，是利用网络计划技术的主要目的。
(3) 网络计划技术的优点。
①该技术能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线。
②可对工程的时间进度与资源利用实施优化。
③可事先评价达到目标的可能性。
④便于组织与控制。
⑤易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务。
课后习题详解1 .举例说明企业愿景和使命陈述的主要内容。
答：愿景和使命陈述包括两个主要部分：核心意识形态和远大的愿景。
核心意识形态由核心价值观和核心目标两部分构成，它给组织提供了长久存在的基础，是组织的精神。
远大的愿景由10〜30年宏伟、冒险的目标和生动逼真的描述两部分构成。
核心意识形态包括：(1) 核心价值观核心价值观是组织持久的和本质的原则。
它是一般性的指导原则，不能把它与具体的生产或经营做法混为一谈，不能为了经济利益或短期的好处而放弃它。
目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，它们不随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化。
(2) 核心目标核心目标是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略。
有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。
远大的愿景包括：(1) 10 〜30年宏伟的、大胆的、冒险的目标目光远大的公司经常利用大胆的目标作为促进进步的一种特别有效的手段。
一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它一目了然，几乎无须任何解释。
例如前通用电气公司总裁杰克•韦尔奇说，公司的第一步，也是最重要的一步, 是用概括性的、明确的语言确定公司的目标。