第七章战略规划
战略规划实施的基本步骤
战略规划实施的基本步骤1. 战略规划战略规划是指企业为实现长期发展目标，符合企业使命和愿景的战略选择和决策。
它涉及了企业对内外环境的分析、目标设定、战略选择、资源配置等方面，是企业发展的重要指导性文档。
2. 实施战略规划的重要性•指导发展方向：战略规划提供了企业长远的发展方向和目标，使企业能够按照明确的战略来布局和决策。
•整合资源：战略规划能够帮助企业合理分配资源，提高资源利用效率，优化企业结构。
•增强竞争力：通过战略规划，企业能够针对市场需求和竞争环境做出调整和变革，提高企业的竞争力。
•提高执行力：战略规划明确了企业的发展路径，有助于提升企业组织的执行力和執行战略能力。
3. 战略规划实施的基本步骤3.1 环境分析•内部环境分析：对企业内部实力、资源、能力进行全面分析，包括组织结构、人员素质、技术水平、资金状况等，以全面了解企业的内部优势和劣势。
•外部环境分析：分析企业所处的行业竞争环境、市场变化、经济环境和法律政策等外部因素，以确定企业所面临的机会和挑战。
3.2 目标设定•长期目标：制定企业的长期发展目标，通常为3-5年甚至更长的时间范围，具有指导性和追求性。
•短期目标：制定实现长期目标的具体短期目标，如年度目标、季度目标等，有利于提升执行力和检验战略规划的有效性。
3.3 战略选择•资源优势战略：基于企业自身的资源优势，选择能够利用自身资源实现竞争优势的战略方向。
•市场导向战略：根据市场需求和竞争情况，选择适应市场变化的战略方向。
•创新驱动战略：通过技术创新、产品创新、模式创新等方式，实现差异化竞争的战略选择。
3.4 资源配置•财务资源：分配资金，确保战略规划的实施有足够的财务支持。
•人力资源：制定相关人力资源战略和政策，为战略实施提供必要的人才支持。
•技术资源：建立科技创新平台，加强技术研发，提升企业技术实力。
•物资资源：合理配置物资资源，保障战略实施的顺利进行。
3.5 绩效评估与调整•目标绩效评估：通过制定合适的评估指标，对战略规划的目标完成情况进行评估，及时发现问题和不足。
战略规划指导手册
战略规划指导手册一、引言战略规划是企业管理的核心任务之一，它对于企业的长期发展具有重要的指导意义。
本指导手册旨在提供详细的步骤和方法，协助企业制定有效的战略规划，以应对不断变化的市场环境和竞争压力。
二、战略规划概述1. 定义战略规划：战略规划是企业在明确愿景与使命的基础上，通过分析内外环境、确定核心竞争力和制定长期目标，以达到长期发展的全面规划过程。
2. 战略规划的重要性：战略规划可以为企业提供明确的发展方向，并帮助企业在市场上取得竞争优势，实现可持续发展。
三、战略规划步骤1. 明确愿景与使命：- 愿景是企业对未来的理想状态的描述，是企业的长期发展目标。
- 使命是企业的核心价值观和存在意义，是企业的经营哲学。
2. 分析内外环境：- 内部环境分析包括企业的资源、能力和组织结构等方面的评估。
- 外部环境分析包括市场、竞争对手、政策法规等方面的评估。
3. 确定核心竞争力：- 核心竞争力是企业在市场上获得竞争优势的关键要素，需要基于内外环境分析确定。
4. 制定长期目标：- 长期目标是企业在明确愿景和使命的前提下制定的达成愿景的具体目标。
- 长期目标应当可衡量、可实现和具有挑战性。
5. 确定战略方向：- 根据内外环境分析和核心竞争力，确定取得长期目标的战略方向，如市场扩张、产品创新等。
6. 制定行动计划：- 制定详细的行动计划，包括目标、责任人、时间安排和资源需求等。
四、战略规划实施1. 组织与沟通：- 成立战略规划团队，并明确各成员的职责和任务。
- 建立有效的沟通机制，确保战略规划的顺利推进。
2. 监测与评估：- 建立监测机制，及时了解市场变化和竞争动态，调整战略规划。
- 定期评估战略规划的实施效果，及时发现问题并采取纠正措施。
五、战略规划优化1. 不断学习：- 战略规划是一个动态的过程，需要企业不断学习和改进。
- 关注行业发展趋势和竞争动态，及时更新战略规划。
2. 灵活应变：- 随着市场环境的变化，企业需要及时调整战略方向和目标。
国际市场营销第七章
（八）反馈和控制 跟踪方案的实施结果，并把结构反馈给有 关人员；检测内外环境变化
第七章 国际营销战略规划
本章思考题：
1．公司总体层次战略规划包括哪些主要任务？ 2．试比较波士顿矩阵和通用公司矩阵。 3．营销战略规划包括哪些主要内容和步骤？
2.通用公司矩阵
强
5.00
经营能力
中
3.67
弱
2.33
1.00
高
市场吸引力
中
3.67 2.33 1.00
通用公司矩阵图
低
第七章 国际营销战略规划 7.1 公司总体层次战略
7.1.3 计划新业务和放弃老业务
期望销售量
多元化增长
一体化增长
销
密集增长
战略计划缺口
售
量
预计销售量
0
时间（年）
5
战略计划缺口图
企业形象的关切：公司是否对社会、社区和环境负责？ 对雇员的关心：公司是否视雇员为宝贵的资产？
第七章 国际营销战略规划 7.1 公司总体层次战略
7.1.2 确定战略业务单位并分配资源 业务单位的三个特征：
一项独立业务或 相关业务的集合 体，在战略制定 时能与公司其他 业务分开而单独
进行
有自己的竞争 对手
国 际市场营销
第七章 国际营销战略规划
第七章 国际营销战略规划
学习目的：
了解公司总体层次战略规划的主要内容 懂得如何制定企业的愿景陈述和使命陈述 掌握业务组合分析方法 熟悉营销战略规划的主要内容和步骤
第七章 国际营销战略规划 7.1 公司总体层次战略
计划新业务和 放弃老业务
明确公司愿景 和使命
第七章战略规划
– ——花在处理目前问题和危机的时间过多; 应分工负责
• 人们的一体化关系受到破坏而出现不同的 愿景
– ——重建互信
4 战略实施计划与目标体系
总目标 分部目标和年度目标
某制药公司新药品开发计划
业务单元
实际××年
预计××年
项目
呼吸道 心血管 胃肠 合计 呼吸道 心血管 胃肠 合计
• 目的：定性的意图 • 目标：具体的定量的预期结果;是达到愿景的里程碑
• 彼得·圣吉 第五项修炼提出学习型组织的五项修 炼——
– 自我超越
– 改善心智模式 – 建立共同原景
– 团体学习
– 系统思考
• 共同愿景：组织中人们所共同持有的和真心追求的 愿望的景象;是目标达成的状态
• 建立共同愿景的目的：使团队成员真心地奉献 真正 投入和负起职责 创造性地进行工作;而不是只执行 命令和完成任务
– 新增员工招聘 培训计
• 制造 – 生产工艺流程设计
划
– 设备投资和改造计划
– 工资福利和奖励制度改 革措施等
– 质量控制
战略方案实施计划的作用
• 资源配置和活动开展的基础； • 明确各部门和各环节的工作重点
和职责； • 业绩衡量的尺度； • 战略检查和控制的工具
5 财务预算
财务预算的 总体结构
销售量
单价 总销售额 成本费用
息税前利 润
职能部门目标与计划
• 研发实验
• 营销
– 组织实施计划
– 市场调研计划
– 研究实验项目计划
– 市场分析和定位方案
– 设备购置计划 – 激励措施
– 新产品促销计划和推销方 案
– 中试和推广应用计划
第七章 战略数据规划方法
第七章战略数据规划方法1战略规划方法就是一套完整的信息资源开发的方法和策略。
詹姆斯•马丁的战略数据规划的重要内容之一就是确定企业的主体数据库。
2保障企业信息系统开发能够成功，必须要有正确的方法论和正确的开发策略，需考虑：2.1企业建立信息系统总体规划的必要性；2.2自顶向下规划与局部设计相结合；2.3高层管理人员的参与；2.4处理部门与管理者之间的交流与联系；2.5提高数据处理生产率的途径；2.6选择快速收回投资的应用项目；2.7数据库费用的支付；2.8信息工程；3企业的数据应是相对稳定的，即数据的类型和结构要相对稳定。
4自顶向下规划的组织：4.1规划工作的组织：4.1.1企业战略规划的完成，必须要有一个职责明确的工作组，它是在企业最高层的领导下，有一名全面负责规划工作的信息资源规划者和一个核心小组组成。
4.1.2全部规划工作由核心小组来领导，一般由四个人组成，他们将得到企业内各个用户部门的帮助，并从用户部门选择一些主要人员参加到设计小组中，一般称这些部门用户参加者为用户分析员。
4.1.3对于一个中等规模的企业，要完成一个自顶向下的规划计划，核心小组应包括数据处理管理人员、系统分析领导者、资源管理人员、财务总管、企业的业务经理、客户服务经理等。
核心设计小组人员应由外来顾问进行培训指导。
4.1.4自顶向下的全面信息资源规划，需有专门组织来强化领导，称为数据规划核心组。
4.2信息资源规划：4.2.1自顶向下的全面信息资源规划，需要由专门的组织来领导。
在某些情况下，这一组织只负责数据资源规划工作；在另外一些情况下，还全面地负责整个信息系统的规划工作；信息资源规划者必须听取高级管理者的建议，而高级管理者必须认可信息规划者所做的规划。
4.2.2在信息资源规划工作中，信息资源规划者自顶向下进行规划，数据管理员自底向上进行详细设计。
自顶向下的规划者应着眼于全企业，决定企业需要的数据库和其他数据资源。
数据管理员则对收集的数据进行分析并综合成所要建立的每个数据库。
管理学-第七章-战略性计划与计划实施
（一）核心经营理念
核心经营理念定义了一个组织持久的 特征，这种特征超越产品或市场生命周 期、超越技术突破、超越管理理论变迁， 以及超越个体领导人。 核心意识形态给组织提供了一种持 久的粘合剂。
1、核心价值观（企业哲学）
核心价值观是指一个企业为其经营 活动方式所确立的价值观、态度、信念、 和行为准则。主要通过企业对利益相关 者的态度、企业提倡的价值观、政策和 目标以及管理风格等方面的内容体现出 来。 核心价值观是组织持久的和本质的 原则，不随趋势和时尚的变化而变化， 也不随市场状况的变化而变化。
“一个企业不是由它的名字、章程和 公司条例来定义，而是由它的任务来定义
的。企业只有具备了明确的任务和目标，
才可能制定明确和现实的企业目标”。
战略愿景和使命陈述
愿景和使命 • 愿景(vision)：企业未来将成为什么样子？ • 使命(mission)：企业的任务是什么？企业 的业务是什么？
企业远景（Vision）,又称为企业愿景,是企业未来希
社会文化环境：一个国家地区居民的教育程 度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观 点、价值观念等。 技术环境：与经营活动有关的技术手段的发 展变化，还有国家的科技相关政策；该领域的 技术发展动态和研究开发费用总额；技术转移 和技术商品化速度；专利及其保护情况等。 自然环境：是指企业所处的生态环境和相关 自然资源，包括土地、森林、河流、海洋、生 物、矿产、能源以及环境保护、生态平衡等方 面的问题。自然资源与企业的厂址选择、原材 料供应、产品输出等方面有着密切的联系。
战略泛指企业重大的、带有全局性和决
定性的谋划。 企业经营战略具有全局性、长期性特征， 并且涉及到企业大量资源的配置问题， 需要考虑企业内外环境中的诸多因素。 制定企业战略的核心问题是经营方向的 选择。经营方向选择正确，会大大推动 企业的发展；否则会严重阻碍企业的发 展。
《管理学》周三多第七章战略性计划与计划实施课件
战略环境分析（续）
顾客（目标市场）
➢ 企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、 市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用 下图表示：
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
市场总量分析
1.市场容量分 析 2.市场交易便 利程度分析
市场细分
3.确定细分变 量关细分市场 4.细分结果描 述
16
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析
战略性计划选 择
计划的组织实 施
目标管理 滚动计划法 网络计划技术
思考题
目标管理
其基本思想是：
1. 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些 目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现
2. 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人 员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此 项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则
外在的理由，随趋势和时尚的变化而变化，甚 至也不随市场状况的变化而变化
核心目标 （Core Purpose）
➢ 是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或 公司战略
➢ 有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力， 它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达 了公司的灵魂
3
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析
目标制定和展开图例（部分）
总经理 降低费用5%，（节省2.5亿元）
A生产部 降低制造成本5% （节省2亿元）
B业务部 降低销售费用5% （节省0.5亿元）
A厂长 降低可控制制造费用0.8亿元
降低直接原料费0.2亿元
B厂长 降低可控制制造费用0.7亿元
降低直接原料费0.3亿元
第七章 战略性计划与计划实施 复习笔记与习题详解1
第七章战略性计划与计划实施复习笔记与习题详解(2010-10-24 17:52:52)转载标签：美国竞争对手目标管理核心能力进行杂谈分类：管理学第七章战略性计划与计划实施复习笔记1．战略愿景和使命陈述愿景和使命陈述包括两个主要部分：核心意识形态和远大的愿景。
核心意识形态由核心价值观和核心目标两部分构成，它给组织提供了长久存在的基础，是组织的精神。
远大的愿景由10～30年宏伟、冒险的目标和生动逼真的描述两部分构成。
核心意识形态包括：(1)核心价值观；(2)核心目标。
远大的远景包括：(1)10～30年宏伟的、大胆的、冒险的目标；(2)生动逼真的描述。
2．战略环境分析战略环境分析包括对外部一般环境，行业环境，竞争对手，企业自身和顾客的分析。
(1)外部一般环境外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境，其大致可归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面。
(2)行业环境公司环境最关键的部分是公司投人竞争的一个或几个行业的环境。
根据美国学者波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。
一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化。
包括：①现有企业问的竞争研究。
②入侵者研究。
③替代品生产商研究。
④买方的讨价还价能力研究。
⑤供应商的讨价还价能力研究。
(3)竞争对手竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：不在本行业但可以克服进入壁垒进入本行业的企业；进人本行业可以产生明显的协同效应的企业；由其战略实施而自然进人本行业的企业；那些通过后向或前向一体化进人本行业的买方或供方。
(4)企业自身根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。
企业的各种价值活动分为两类，基本活动和辅助活动按价值活动的工艺顺序，(5)顾客(目标市场)企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场确定和产品定位。
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• (6)项目开发:在项目开发方面，公司仍然会坚持开发节奏和销售节 奏相匹配，产品类型与市场需求相匹配的原则。在存货上坚持 “量出为入”，加强对项目新开工、新开盘的管理，确保产品的 适销对路。公司2009 年新开工面积计划约403 万平方米，比2008 年实际完成数下调约23%。竣工面积计划为619 万平方米，比 2008 年竣工量增加约17%。考虑到09 年市场的不确定性较大，公 司现有的可售资源仍然比较充足，在项目开发上坚持谨慎的策略 有助于提高公司在行业调整中的安全性和灵活性。公司的开发节 奏也会根据市场形势的变化随时调整，一旦市场销售呈现出好转， 公司随时可以增加新的开工面积。作为未来万科竞争优势的重要 组成部分，2009 年万科将继续积极推动工业化。公用。
(1)客户定位:公司将利用已有的客户满意度调查、客户市场调研、物业管 理、网上投诉等系统和工具，对现有的产品分类、客户细分进行调整和充 实。客户研究的重点不仅仅局限于了解客户目前的需求，还包括充分挖掘 客户未来和潜在的需求，以确保公司的客户研究能力始终处于领先水平， 确保公司的客户定位具有高度的创新能力和前瞻性。 (2)产品设计:产品设计是公司的传统优势，2009 年公司将在设计创新、 标准化、工厂化、精装修、技术研发等多个方面，继续保持和发扬这一优 势。 (3)市场营销:随着社会和生活方式进一步的多元化，传播手段和载体也必 然呈现多元化趋势。公司认为，高投入的传统方式已经不适应新的要求， 市场营销方式需要转型。2009 年公司将对目标客户的生活方式、工作状 态、家庭结构、交际圈层甚至是消费习惯进行全方位的研究，以期找到精 准的营销渠道，在提高效率的同时，降低营销费用。 (4)质量管理:工程质量的不断提升有赖于高度务实的质量文化，2009 年 公司要求工程系统的关注重点进一步从制度、流程、规范向工程现场管理、 实体质量转移。公司将对工地现场管理职责、监理工程公司定位、工程管 理团队构成进行优化。
应该如何追求：价值观、 行为准则或经营理念
企业追求什么：想成为 什么样的组织，经营范 围的界定,愿景vision
现状如何SWOT
企业 任务 陈述
战略方案选择 战略实施计划
共同愿景、 目标与步骤 (目标体系)
策略(措施、手 段)、所需资源 与可能的结果 (财务预算)
战略实施计划的构成
战略实施计划案例:万科
• (5)成本管理:2008 年各主要市场的住房价格普 遍下调，而2009 年结算资源中相当部分来自 2008 年的销售。预计2009 年住宅行业毛利率
将可能出现较为明显的下滑。低毛利率背景下， 成本管理更显重要。2009 年公司将深入开展成
本优化。首先是不断检视开发中的各个流程，
通过集团内的横向比较，将部分过高的成本降
第七章 战略规划
内容
• 1、战略规划基本过程 • 2、企业任务陈述 • 3、建立共同愿景 • 4、战略实施计划与目标体系 • 5、财务预算 • 6、时间与资源配置计划 • 7、发现推动规划方法
1.战略规划(Strategic Planning)基本过程
企业为了什么而追求： 经营目的goal,使命 mission,所关注的利益
• (7)组织结构:公司将进一步打造并完善与 现阶段发展规模相适应的管理体系，提 高管理效益。公司将推进“简政强兵”计 划，减少管理层级，优化管理人员，强 化绩效导向。此外公司依托原深圳区域 所属万创建筑设计顾问有限公司，在总 部设立万创设计管理中心，以强化总部 的专业管理能力。
到合理的水平；然后通过与行业内规模品牌相
当企业的成本对标，获取成本进一步优化的动 力。
• 因各地项目所采用的部件和工艺标准种类繁多， 为便于管理和进行成本评估，公司将通过标准 化手段予以规范，在此基础上确定最具经济性 的部件选择和工艺标准方案，并充分运用集中 采购机制，使规模优势得到有效发挥。在装修 房方面，针对此前部分项目存在的装修标准与 项目售价不匹配的问题，公司将通过制定装修 成本售价比等指标，提高装修成本投入的合理 性。鉴于从成本投入到最终结算存在较长的时 间跨度，上述努力的成果，要在未来两到三年 才能逐步体现出来。
• 2009 年公司将加强对期间费用的控制，提升经营效益水平。目前， 在管理费用方面，已经采取提升工作效率、简化管理动作，实行 费用预算硬约束和严格执行与监督信息反馈等措施；在营销管理 上，已经开展加强市场和客户研究、优化广告投放与销售渠道等 行动，以进一步降低销售费用。公司计划在2009 年将管理费用、 销售费用占营业收入的比例较2008 年降低20%。在融资管理上， 将通过提高资金使用效率、选择融资方式等，降低融资费用。在 项目获取上，公司总体上仍将保持谨慎，同时，公司也会灵活把 握行业整合带来的机会，通过并购、合作等多种方式获取真正质 优价廉的土地，为未来的业绩发展储备必备的资源。公司将进一 步完善投资管理体系，整合投资分析工具和方法，兼顾效益和风 险，切实提高投资质量。
万科2008年报关于未来发展的展望
基本判断 2008 年底以来，政府从提振整体经济的角度出发，推出了一系列旨在 降低居民购房负担、鼓励住房消费的政策，众多开发企业也顺应市场 趋势，以更加理性的心态应对调整，积极促进销售。从数据上看，四 季度东部地区商品住宅成交同比调整的幅度较前有所趋缓，在最早展 开调整的深圳地区，近期住房市场成交量出现了明显的回升。考虑到 宏观经济形势和住宅市场的诸多不确定性，这一态势能否持续还需要 进一步的观察。对企业而言，只有回归最基本的商业逻辑，回归市场 和客户的原点，才是应对市场波动的最有效的手段。 2009年度计划 2009 年公司将在确保经营安全的同时，力争促进业绩增长；另一方面， 公司将重新审视在牛市氛围下暴露的不足，尽最大努力提高专业能力， 提升组织效能，推进技术创新，为长远发展奠定基础。2009 年公司发 展策略的重点方向之一，是提升万科产品的市场竞争力。而产品的市 场竞争力涵盖了开发过程中客户定位、产品设计、市场营销、工程质 量、成本管理等各项核心业务能力。