浅谈外企人才管理给我们的启示——关于企业人才管理的思考
知名外企人才管理给我们的启发
知名外企人才管理给我们的启发第一篇：知名外企人才管理给我们的启发知名外企人才管理给我们的启发过去的20年中，外企在引入国际化管理经验与技术能力的同时也积极培养了一批本土的国际化人才，综合来看其人才战略主要有：1．本土化首先，外资企业要扎根中国，就需要一批精通中国事务的人才为他们服务。
其次，中国有丰富的人力资源提供外资企业挑选和培养。
第三，中国高级人才相对国外薪酬水平还是很低的，可以节省大笔费用。
第四，招收大量中国员工可以加速国人对企业的认同，大大提高企业知名度。
2．培训外资企业非常重视员工培训，通过培训不但可以把员工的岗位技能大步提高，还能形成符合本公司要求的稳定的高素质队伍。
3．高待遇外资企业的待遇高，这是不争的事实。
外资企业的高待遇不仅仅体现在高工资上，它们也同样重视其它的福利待遇，使员工更有归属感。
外资企业的人才战略为国内人才的多元化发展提供了良好的发展空间，随着信息时代的管理需求和管理理念的变化，外资企业人力资源管理又出现了一些新趋势，主要表现在：1．人才来源：由企业设立之初的攫取到自行培养当外资企业在中国本土站稳脚跟后，其人力资源管理便转向了以培养为主的战略，不仅仅是知识、技能的培养，而且特别重视员工对企业归属感的培养，这种“培养战略”提高了人才对企业的特异适应性和企业人才资源的稳定性。
2．职位升迁：由外求到内升企业所需的人才不外乎两个来源：外求与内升。
外求能够保证企业及时获取所需要的人才、为企业带来活力；但也带来成本相对较高、不利于调动企业内部人员的积极性及维持人员稳定性等弱点。
因此当企业相对成熟之后，人力资源管理就会由外求为主发展到以内升为主。
内升虽有“近亲繁殖”的顾虑，但可以激励员工努力进取，同时被提升人员对企业比较熟悉，管理成本相对较低。
3．员工招聘：由老手到新手过去，同类岗位的工作经验曾是应聘者的一种优势。
但对成熟的企业来说，员工的工作方式和工作态度往往更为重要。
有经验的老手的工作技能与经验是企业所需要的，但其工作方式、工作态度与企业文化要求往往不一定和谐，可能带来了企业所不需要的“文化垃圾”，其副作用甚至可能是长期而巨大的。
探析国外先进的人力资源管理经验对国内企业的启示
探析国外先进的人力资源管理经验对国内企业的启示摘要：全球经济一体化使我国企业不但要面对国内同行业的竞争，还要面对全球竞争对手的竞争，这种竞争的本质其实为“人才”的竞争。
发达国家都很重视人力资源在推动经济发展中的重要性，在这方面他们有着先进的经验值得国内企业借鉴。
在人力资源管理中，应运用市场机制建立人力资源配置，规范化、制度化人力资源标准，探索出有效的高管薪酬激励模式，减少潜在的“道德风险”的产生，深入开展人力资源的开发与培训，努力提高企业的核心竞争力。
关键词：国外经验人力资源管理国内企业启示我国国内企业的规模随着国民经济的飞速发展不断扩张，需要一套完善的人力资源管理体系来支撑企业的发展。
但是，纵观国内企业的人力资源基本处于相对滞后的状态，表现为一是没有形成符合中国企业发展的人力资源管理模式，不能很好地进行“人才”的管理；二是缺乏核心竞争力，不能保持长期的、可持续的发展，这些都成为国内企业在国际竞争中屡屡受制于人的重要原因。
因此，借鉴国外先进的人力资源管理经验，建立具有中国特色的人力资源管理模式，可以为国内企业在人力资源管理方面带来重要启示，帮助国内企业借他山之石为我所用，使我国企业的人力资源管理步入新的台阶。
1 运用市场机制建立人力资源配置，规范化、制度化人力资源标准像美国、日本、德国等先进的国家都很重视人力资源在推动经济发展中的重要性，从雇佣、培训到薪酬、绩效考核等诸多方面有一套行之有效的人力资源管理机制，建立了如何从人才市场上招聘到优秀的员工、如何培训其具有专业的岗位技能、如何激发员工的创新精神和不断拼搏的精神、如何在企业内部建立有效的奖惩机制、如何留住适合企业发展的优秀员工等多方面基础上的一套人力资源配置方案。
这些方案充分体现了这些国家的企业在市场经济的条件下能够用更加规范、标准的制度促使人力资源的效能发挥，大大提高了企业的核心竞争力。
特别是通过对员工的工作技能、劳动强度、薪资水平、晋升机制、义务和权力等都进行了详细的规定，然后将之付诸实施、贯彻执行，使之标准化、制度化和规范化。
外企人力资源管理模式对国有企业的启示
外企人力资源管理模式对国有企业的启示随着全球经济的不断发展和国际化水平的提高，外企的进入和发展为中国经济带来了很大的推动力。
然而，国有企业在与外企竞争中时常表现出来的人力资源管理不如外企成熟和高效。
因此，借鉴和学习外企的人力资源管理模式，对国有企业的管理提高和创新具有重大的启示。
一、强调员工的职业发展和培训外企通常注重员工的职业发展和培训，他们将员工视为公司最重要的资产之一，并且在职业发展的过程中提供了很多的支持。
一些外企会定期举办各类培训课程，以提高员工的技能水平和胜任力。
此外，一些外企还会为员工提供海外工作的机会和国际化背景的培训，这样的机会会大大提高员工的国际化水平和兼容性，更加符合国际企业的需要。
对此，国有企业可以借鉴外企的优秀做法，强化员工的职业发展和培训。
国有企业应该定期提供针对性的各类培训，并且增加职业发展路径的设置，以鼓励员工全面发展。
此外，国有企业也可以通过与知名企业的合作结盟等方式，为员工提供更广阔的发展机会。
这不仅可以提高员工的技能水平，还有助于培养其对国际市场的了解和适应性。
二、建立灵活的岗位分配制度与传统的国有企业不同，外企通常建立起灵活的岗位分配制度，可以根据员工的特长和工作表现，为员工分配适合的岗位，以发挥最大的价值。
与此同时，外企还会注重员工之间的合作与互补，以达到最佳的工作效率。
可以借鉴外企的该做法，在建立国有企业的人力资源管理体系时，在职业发展和职位定位方面增加相关灵活性。
例如，通过弹性劳动制度等方式解决员工之间的合理排列。
这将有助于提高员工的工作积极性和工作效率，使员工在正确的职位上发挥出最佳的能力。
三、注重员工福利保障外企通常给予员工丰厚的福利待遇和社会保障，如医疗、住房、加班补助、年终奖等。
相对于传统的国有企业来说，外企在福利保障上的选择更加多样化，员工自由度更高，符合员工的真实需求。
因此，国有企业可以借鉴外企在员工福利保障上的做法，注重员工的福利保障，使得员工更能专注于自己的业务工作。
新形势下企业人才管理的几点思考
新形势下企业人才管理的几点思考随着社会的不断发展，企业人才管理也越来越受到关注。
如何合理、科学、高效地进行人才管理，成为企业成功的重要因素之一。
在新形势下，为了迎接更加激烈的市场竞争，企业人才管理需要思考以下几个方面。
一、加强战略人力资源规划企业人才管理的核心就是要找到合适的人才，而要找到合适的人才，首先需要对企业自身进行战略规划。
企业需要确定未来的发展方向，包括产品、市场、渠道等战略，并根据这些战略制定人力资源规划。
规划应该覆盖员工的数量、结构、能力和素质等各方面，并与企业的战略发展紧密结合，有效满足企业未来的人力资源需求。
二、注重人才选拔和培养人才选拔和培养是企业人才管理成功的关键。
在选拔方面，企业首先要建立起科学的选拔机制，设立招聘专员或部门，不断改进招聘流程与方式来吸引更多优秀的人才。
同时，在培养方面，企业要发挥职业导向和培训机制优势，制定完善的职业成长计划，为员工提供各种类型的培训，并且不断帮助员工提高自我价值。
三、推广激励机制要让员工付出更多的努力，就需要在人才管理中加强激励措施的推广。
企业可以通过建立薪酬体系、奖励机制、职业晋升等方式，激励员工不断地进步和发展。
这些激励机制可以让员工有更高的工作动力和积极性，同时激发员工的工作热情，提高企业整体的竞争力。
四、促进企业文化建设企业文化是企业人才管理的核心。
企业应该通过深入推进员工精神文化建设，完善公司文化建设规划，制定一些企业文化标准和文化活动，面向员工实施文化教育、礼仪教育和职业道德教育等。
正确引导员工的价值取向，让员工认同和坚守企业的价值观，从而使企业文化建设成为企业管理的重要组成部分，更好地激发员工的创新意识和工作热情。
总之，人才是企业最宝贵的财富，企业的发展需要优秀、高素质的人才。
因此，人才管理是企业发展的基石，需要在新形势下继续思考和探索。
不断创新人才管理模式、强化管理水平和提高管理效率，才能更好地适应市场的变化，提升企业的竞争力。
企业人才管理培训感想
首先，企业人才管理培训让我对人才管理的理念有了更深刻的认识。
在培训过程中，专家们从理论到实践，系统地讲解了人才管理的各个方面，使我明白了人才是企业发展的核心动力。
一个优秀的企业，离不开一支高素质、高效率的人才队伍。
通过此次培训，我深刻认识到，企业人才管理不仅仅是招聘和培训，更包括了人才的选拔、培养、激励、留用等环节。
其次，培训使我学会了如何在实际工作中运用人才管理的方法。
专家们结合实际案例，分享了在人才管理过程中遇到的问题及解决方案。
这使我明白了，在实际工作中，要善于发现人才、培养人才、激发人才潜能，为企业创造价值。
同时，我还学会了如何运用绩效考核、激励机制等手段，提高员工的工作积极性和创新能力。
再次，培训让我认识到企业文化建设的重要性。
企业文化是企业发展的灵魂，是凝聚员工力量的重要因素。
在培训过程中，专家们强调了企业文化建设在人才管理中的作用，使我意识到，要打造一支优秀的人才队伍，必须营造良好的企业文化氛围。
只有让员工感受到企业的关爱，才能激发他们的工作热情，为企业发展贡献力量。
此外，培训还让我认识到企业人才管理的创新性。
随着社会经济的发展，企业面临着前所未有的竞争压力。
要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须不断创新人才管理策略。
此次培训中，专家们介绍了许多创新的人才管理方法，如跨界融合、互联网+等，使我受益匪浅。
最后，培训让我对企业人才管理的未来发展有了更清晰的思路。
在新时代背景下，企业人才管理面临着诸多挑战，如人才短缺、人才流失、人才结构不合理等。
通过此次培训，我认识到，企业要实现可持续发展，必须加强人才队伍建设，提升人才管理能力。
为此，我们要紧跟时代步伐，不断探索和创新人才管理策略，为企业发展提供有力支撑。
总之，此次企业人才管理培训让我受益匪浅。
在今后的工作中，我将把所学知识运用到实际工作中，努力提高企业人才管理水平，为企业发展贡献力量。
同时，我也将不断学习、总结，为我国企业人才管理事业贡献自己的力量。
知名外企人才管理给我们的启发
知名外企人才管理给我们的启发过去的20年中，外企在引入国际化管理经验与技术能力的同时也积极培养了一批本土的国际化人才，综合来看其人才战略主要有：ｌ．本土化首先，外资企业要扎根中国，就需要一批精通中国事务的人才为他们服务。
其次，中国有丰富的人力资源提供外资企业挑选和培养。
第三，中国高级人才相对国外薪酬水平还是很低的，可以节省大笔费用。
第四，招收大量中国员工可以加速国人对企业的认同，大大提高企业知名度。
2．培训外资企业非常重视员工培训，通过培训不但可以把员工的岗位技能大步提高，还能形成符合本公司要求的稳定的高素质队伍。
3．高待遇外资企业的待遇高，这是不争的事实。
外资企业的高待遇不仅仅体现在高工资上，它们也同样重视其它的福利待遇，使员工更有归属感。
外资企业的人才战略为国内人才的多元化发展提供了良好的发展空间，随着信息时代的管理需求和管理理念的变化，外资企业人力资源管理又出现了一些新趋势，主要表现在：ｌ．人才来源：由企业设立之初的攫取到自行培养当外资企业在中国本土站稳脚跟后，其人力资源管理便转向了以培养为主的战略，不仅仅是知识、技能的培养，而且特别重视员工对企业归属感的培养，这种“培养战略”提高了人才对企业的特异适应性和企业人才资源的稳定性。
2．职位升迁：由外求到内升企业所需的人才不外乎两个来源：外求与内升。
外求能够保证企业及时获取所需要的人才、为企业带来活力；但也带来成本相对较高、不利于调动企业内部人员的积极性及维持人员稳定性等弱点。
因此当企业相对成熟之后，人力资源管理就会由外求为主发展到以内升为主。
内升虽有“近亲繁殖”的顾虑，但可以激励员工努力进取，同时被提升人员对企业比较熟悉，管理成本相对较低。
3．员工招聘：由老手到新手过去，同类岗位的工作经验曾是应聘者的一种优势。
但对成熟的企业来说，员工的工作方式和工作态度往往更为重要。
有经验的老手的工作技能与经验是企业所需要的，但其工作方式、工作态度与企业文化要求往往不一定和谐，可能带来了企业所不需要的“文化垃圾”，其副作用甚至可能是长期而巨大的。
国外创新人才管理经验及其对中国的启示
国外创新人才管理经验及其对中国的启示近年来，国外创新人才管理经验备受关注，因为随着经济的发展和市场竞争的加剧，创新已经成为企业的核心竞争力。
通过对国外创新人才管理经验的深入了解，我们可以从中汲取宝贵的经验和教训，对于推动中国企业的创新能力提升，都有着重要的意义。
一、美国的创新人才管理经验美国一直被誉为世界创新力领先的国家，其创新人才管理经验也值得我们借鉴。
在美国企业中，创新被奉为“圣杯”，创新型人才也受到高度重视和培养。
美国企业鼓励员工敢于挑战传统、突破困难，对创新型人才进行创新思维和创造力的培养。
美国的创新型人才管理也注重团队协作和沟通能力的培养。
在美国的企业，员工之间的协作和交流能力被视为非常重要的能力，这也是美国创新型人才标配。
此外，美国企业还会通过创业孵化器、创业加速器等方式，为创新型人才提供创业的平台和机遇。
二、欧洲的创新人才管理经验欧洲国家在创新型人才的培养上也颇有心得。
欧洲企业注重在创新型人才培养中融入人文主义和社会责任感。
他们倡导“多样化、包容性、平等性、自由主义”的价值观，对企业创新能力的提升有着非常积极的作用。
欧洲也非常重视创新型人才的国际化培养和管理。
他们注重人才的跨文化交流和合作，让创新型人才了解不同文化和经验，从而形成全球创新的创意池。
此外，欧洲国家非常注重人才培养的长远性和可持续性，他们的教育体系和培训系统都十分完备。
三、解读国外创新人才管理经验对中国的启示作为世界上最大的发展中国家，中国在创新人才管理方面依然存在不少短板。
在这方面，我们可以从国外的创新人才管理经验中汲取经验和教训，以期将中国企业的创新能力提升到新的高度。
首先，我们可以借鉴美国企业的创新文化和人才管理方法。
在中国，有些企业重利轻人才，不注重员工的激励和培养，导致创新人才流失严重。
因此，中国企业可以从美国企业的人才管理中借鉴经验，加强员工的激励和培养，为员工提供更多的创新机会和资源，支持他们成为真正的创新人才。
企业人力资源管理思考(5篇)
企业人力资源管理思考(5篇)第一篇：中小企业人力资源管理外包风险分析摘要：人力资源的外包有助于企业实现人才的“最佳库存量”，有效降低企业人事资源管理成本和企业经营风险，然而伴随着人事资源管理成本和经营风险的降低而来的外包风险却居高不下，充分认识并尽力降低外包风险就成为外包企业的当务之急。
关键词：人力资源外包风险防范1中小企业人力资源管理外包存在的风险1.1外包服务商选择风险目前黄冈市人力资源外包服务商数目众多，仅黄州区就有20余家，但是这些机构的企业规模、服务水平、信用情况、所提供服务的专业化程度差距较大，信息的不透明导致企业难以全面了解外包服务商，双方信息的不对称，难以厘清外包主体和外包商之间的权利义务关系;外包商为了取得外包合同，可能在业务范围、专业程度、软硬件条件等方面提供虚假信息，或者是给企业承诺无法实现的低成本等，为外包企业日后人力资源的使用与管理埋下隐患。
黄冈市的企业多属人力资源密集型中小企业，受规模、成本、效益等诸多因素的影响，外包企业难以对外包服务商全面考察其资信情况、经营发展状况、经营业绩、社会声誉等与自己切身利益相关的信息，难以做出全面正确的判断。
多数中小企业管理者对人力资源管理外包知识缺乏深入了解，也没有这方面的经验，沟通交流不充分，外包前很难筛选与判断，外包后欠缺适应外包业务管理能力和监控能力等，企业也就无法衡量外包业务是否值得。
1.2不协调合作风险企业与外包商合作的过程中，难以形成对外包商的有效激励与监督机制，难以寻求“激励外包商”与“监督外包商”之间的适度平衡。
要么对外包商缺乏监管，外包商获得过大的决策权，不能达到人力资源外包的预期目标，影响企业整体战略决策的部署，造成外包业务的失控；要么缺乏激励，致使外包商在合作过程中缺乏动力、“偷工减料”，达不到企业外包目的，使企业在人力资源的管理决策中处于被动。
1.3安全性风险目前，我国对人力资源服务机构及外包行业的运作过程尚未建立完善的法律法规规范体系，尤其在中部地区更为明显。
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浅谈外企人才管理给我们的启示——关于企业人才管理的思考
发表时间：2010-02-06T09:07:05.340Z 来源：《中小企业管理与科技》2010年1月下旬供稿作者：赵越懿
[导读] 改革开放以来，企业间竞争日益激烈。
众所周知，人才是当今企业竞争最关键的因素之一
赵越懿（瑞士先正达）
摘要:改革开放以来，企业间竞争日益激烈。
众所周知，人才是当今企业竞争最关键的因素之一，如今企业间的竞争实际上是人才争夺的竞争。
因此，人才流失成为每个企业发展的重要不利因素之一，如何留住人才对各企业来讲也成为了一个十分重要的管理课题。
在这场人才大战的滚滚硝烟之中，我们看到许多进入中国的著名外资企业在人才管理，特别是对于如何留住人才的管理战略上，取得了诸多成功。
其在人力资源方面的管理经验给我们提供了宝贵的经验和教训，同时也带来了更多的启发，很值得我们学习和借鉴。
关键词：外资企业人才人力资源管理留住人才
0 引言
[1]Axa WF Human Capital基金经理——让-马克·马兰热(Jean-Marc Maringe)在谈到其管理人力资本10年经验时表示：“优秀的人力资本管理包括就业创造、培训和薪酬体系等，会为公司和投资者带来竞争优势。
”外资企业在华发展的成功正是得益于在其雄厚的经济实力以及中国市场的巨大潜力的条件下，他们重视人才的管理和开发，并拥有一套独到有效的人才管理战略，才保证了其对中国企业的竞争优势。
1 外企善于建立良好的企业文化
试问为何当今社会很多刚刚走出校门的大学生的就业梦想是进入像微软，谷歌这样的公司？显而易见，这些公司都拥有一个共同的名字——知名外企。
名企在人们心中建立的品牌效应，归功于公司多年以来全方位发展而积累起的重重硕果，其中其最丰厚的收获之一就是良好企业文化的形成使其大大提高了公司知名度。
企业文化力就是竞争力，是凝聚力、环境力、素质力的结合，企业文化力可形成一个拴住人心的环境。
其中，关心员工的家庭生活便成为外企让员工满意、进而提高员工工作绩效，赢取员工忠诚的一个重要管理切入点。
韩国三星公司推出的“家庭日”制度，规定每周某一工作日的下午，除必需的当班人员外，员工一律回家陪伴家人。
此外，一些公司还规定员工外出度假旅游时可带家人同行，让家人享有原本是公司员工的福利。
由此可见，外企的良好企业文化很重要的一点就是“以人为本”。
“以人为本”本身一种理念，它体现对人，尤其是个体的充分尊重。
尊重每一个员工是以人为本的核心内涵，也是贯彻以人为本的前提。
外企正是有效地运用了这一理念为基础制定了一系列的管理战略，有效地激励了员工对工作的积极性，成功地提高了员工对企业的忠诚度。
2 外企注重培养各阶层管理者的领导力
俗话说：“火车跑得快，全靠车头带。
”制度是人定的，而公司的管理战略是企业的领导者规划的。
可见企业领导者在企业文化建设中肩负不可推卸的责任，他们对企业发展的推动作用是非常巨大的。
外企更是投入了大量的时间和金钱发展管理者领导力。
值得一提的是，很多外企对于培养管理者有着独到的理念——将公司每一个员工都培养成为员工自己的经理。
可见他们非常重视公司各阶层领导以及全体员工的整体领导组织能力从而力争公司员工职位稳定来保证企业发展的常胜不败。
例如[2]安永公司的“领导力2000”已经取得了巨大成功。
学员相信，该课程提高了他们的领导力及对企业远景的理解以及有效实施的能力。
许多人报告说，课程改变了地区领导与合作伙伴、经理及职员互动的方式，并大大改善了沟通和承诺程度。
事实上，优秀的领导力能够为企业制定有效的管理战略方针来吸引大批人才。
可见领导力的培养对组织未来的成功是至关重要的一部分。
3 外企人力资源部门有效的管理制度体系
[3]波音公司的副总裁Sharon Faltemier（傅莎美）说过：“员工是企业的核心和灵魂。
”的确，优秀的员工和管理团队对于企业发展存亡扮演着举足轻重的角色。
因此，肩负着如何选择、培养最佳员工、优秀领导并使之与岗位相适应之重大责任的人力资源部门对于企业效益起到了不可忽视的推动作用。
外企就有一套独到的人力资源管理体系，这也是其在人才大战中取得成功的重要关键点之一：
3.1 独特的招聘理念——让员工去猎头。
在很多外企里，他们让本公司员工去当猎头，并且推荐的新人一经录取后，该推荐员工会得到相应奖励，有些公司称之为“伯乐奖”。
通过这种方式加入的员工往往表现得更加优异，也更加忠诚。
[4]以英国银行First Direct为例，其公司向推荐朋友的员工支付报酬。
“这种做法非常成功，”该公司表示，“我们有36%的新员工都是通过该计划招募的。
新员工的表现也更好，因为他们认识这里的员工，知道情况会怎样，往往会更快地做出贡献。
”
3.2 重视人才开发与使用。
虽然招聘时已对应聘者的基本素质做了基本的规定和审核，但要想使应聘者的能力充分为企业所用，还需要对其进行进一步的人才开发，使社会人才成为真正的企业人才。
人才开发的主要方法是培训。
外资企业非常重视员工培训，通过培训可以把员工的岗位技能大步提高，并向员工灌输企业文化等方面的知识，努力造就符合本公司要求的稳定的高素质队伍。
例如[5]摩托罗拉公司先后在北京、天津成立摩托罗拉学校，大规模地对员工进行培训，同时还选派优秀员工到美国本部去参加长期或短期培训。
3.3 以留心之道留人，以用人之道用人”的管理理念。
俗话说：“人往高处走，水往低处流。
”越是企业的精英，跳槽的几率就越大，这是任何一个企业都要面临的问题。
员工会关注薪酬福利，但薪酬福利对人力资源产出的贡献是有限的。
如果员工感到自己没有得到公平的待遇、对工作对公司对自己的前景失去了兴趣和信心，那么即使还没有跳糟，其工作绩效也会大打折扣。
人力资源产出在管理方面的重要保证之一，便是以留心之道留人，以用人之道用人。
对此，外企有一套自己的管理模式：
3.3.1 投其所好，使员工的能力得到高度的发挥。
5微软招聘进来人以后，首先会看他的长项在哪里，跟他们会有一个沟通的时间，在这个沟通的时间里面会讨论他的兴趣在哪里，将员工的择业趋向考虑到其职位定位当中。
3.3.2 给予职业发展机会。
“留住人才的上策是，尽力在公司里扶植他们。
”一位企业家曾经说过。
事业发展是员工内在报酬体系的重要组成部分。
依据马斯洛的需要层次理论，自我实现是人的最高层次的需要。
职业发展属于满足人的自我实现需要的范畴，因而会产生更大的激励作用，从而留住人心。
[6]吉列（Gillette）公司对提供职员职业发展机会非常重视，并将其视为留住员工的一项法宝。
该公司综合资源经理说：“人们首先是为了机会而加入某一组织，他们总是将个人和职业发展考虑在内。
他们需要很好地了解公司内部文化，以决定自己能否融入其中。
”
3.3.3 让员工参与决策，注重公司与员工之间的双向沟通。
外企非常注重公司与员工的交流沟通，经常定期通过各种形式让基层员工与高层管理人员交流，聆听员工的心声，如经理接待日、员工意见调查，让任何的意见和不满得到及时、有效的表达，以增强他们参与的积极性。
很多外企会愿意听取员工对于公司经营目标、管理制度等的制定的意见，从而提高了员工主人翁参与意识，有效地建立了员工忠诚度。
由此看来，外企在人力资源方面的管理经验给我们提供了宝贵的经验和教训，同时也带来了更多的启发：①科学认识“人”，并设计合理的制度，尊重人的特点。
②加强企业文化以及公司领导力建设，从根本上保证人力资源的投入有较高的产出。
③精心设计岗位、薪酬福利系统的培训，建立公正合理的管理制度。
然而全面的人才管理观，应建立在整个“卓越绩效”企业观的基础上，将人才管理纳入到企业的绩效管理体系中去。
当今的国内企业应该在留人的理念、方法、制度上与时俱进，不断地变革、调整。
只有留住企业的“明星”，留住骨干员工，企业才能更好地前行。
参考文献：
[1]卫丽平.投资人力资本./publish/article/2008-5-7/48675.htm2008-5-7.
[2]studa20.在企业各层级建立领导力./renliziyuan/060826/09354384-2.html.2006-08-26.
[3]studa20.赢取员工忠诚./renliziyuan/060826/09455790.html 2006-08-26.
[4]李娜.让员工去猎头. /publish/article/2008-3-10/47996.htm 2008-3-10.
[5]中华人才在线.知名外企人力资源负责人.手脚快嘴巴甜应聘宠./html/msg_show.asp.id=1921&t_id=1.
[6]studa20.留住精英员工./renliziyuan/060826/08470969-2.html.2006-08-26.。