装配线精益改善
微小改善案例
微小改善案例
微小改善案例在精益生产和持续改进的领域中非常常见，它指的是通过关注日常工作流程中的细节问题，采取低成本、易实施的小步骤来逐步提升效率、减少浪费或提升产品质量的过程。
以下是一些微小改善案例：
1.工厂生产线上的工具定位优化：在汽车装配线上，工人需要频繁更换螺丝刀等工具进行不同部件的安装。
原先工具散乱摆放，造成查找和更换工具时间较长。
改善措施是在工作台上设置标准化工具架，并按照操作顺序排列工具，这样工人可以迅速找到并更换工具，提高了工作效率。
2.医院护理部的手套发放机改良：护士站原先使用开放式手套盒存放医用手套，不仅容易造成手套污染，且护士取用时需反复打开盒盖，耗费时间。
经过改善，引入自动单手出手套的机器，减少了接触污染的可能性，同时节省了每次拿取手套的操作时间。
3.办公室打印区域的布局调整：之前办公区打印机位置较为隐蔽，员工经常找不到或者排队等候打印。
改进后，将打印机移至公共区域显眼位置，并配备触摸屏控制面板，方便员工快速自助打印，减少了无效走动和等待时间。
4.餐厅餐具整理方式升级：餐厅员工在清洗餐具后堆积在一起，导致干燥速度慢且可能出现交叉污染。
经过改善，采用分层式沥水架，餐具之间留有空隙加速干燥，同时降低细菌滋生的风险。
5.呼叫中心电话系统快捷键设置：呼叫中心客服人员在处理客户电话时，经常需要查询各种信息。
改进方案是为常用功能设置快捷键，如一键调出客户资料、一键转接上级部门等，大大缩短了操作时间，提高了客户满意度。
以上案例均体现了对现有流程或设施进行细微但重要的改进，从而达到提高效率、降低成本、提升质量的目的。
经典精益生产改善案例
经典精益生产改善案例精益生产说起来容易，做起来难。
精益之行还需要在精益思想、原则和准则的指导下学习和实践一些有用的工具和方法，比如工业工程（IE）、价值流图分析、柔性生产线建立、缩短作业转换时间、拉动式连续“一个流”生产、5S、QC工具、统计质量控制、防呆错技术、TPM等等。
01. 自动化与防呆防错，一个小改善的大效果零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到“傻瓜”都能做对的办法，减少品质对人的依赖。
1 . 有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。
后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。
他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。
如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。
操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。
这样就减少了品质不良的发生。
2 . 还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。
但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。
主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。
但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风？没风？还是会产生装反的现象。
后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。
这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。
02. 标准化与简单化改善前：出库部分拣集包组班组长日常管理无标准化的管理规范，班组长日常管理的关键管控点存在管控疏漏的情况，不利于班组成长。
改善后：建立规范的班组长时段化管控标准，将日常管理事务标准化，确保管理受控，同时提升班组长的管理能力。
03. 如何强化管理，目视化的改善某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。
由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。
基于精益生产的装配线平衡分析与改善应用研究
基于精益生产的装配线平衡分析与改善应用研究摘要：本文通过对基于精益生产的装配线平衡分析与改善进行研究，并结合实际案例进行应用探讨，旨在提高装配线的效率和生产能力，减少浪费，降低成本，提高质量。
通过对装配线进行平衡分析，找出不平衡的地方，并提出改善措施和应用方法，实现了装配线的优化和改进。
关键词：精益生产；装配线平衡；改善应用；效率；质量1.引言精益生产是一种以最大限度地消除浪费，提高生产效率和质量为目标的生产管理方法。
装配线是生产中非常重要的环节，对于提高生产效率和优化资源利用具有重要意义。
装配线的平衡问题一直是制造业面临的难题，不平衡的装配线会导致资源浪费，影响生产效率和产品质量。
对于装配线的平衡分析与改善应用研究显得十分必要。
2.装配线平衡分析2.1 装配线平衡的概念装配线平衡是指在一定的生产和工作节拍下，使得整个装配线上的工作站实现按照预定的标准时间进行工作，从而达到生产效率最大化的状态。
在实际生产中，由于人力、设备、工艺等方面的不同，装配线往往出现不平衡的情况，导致了一些工作站负载较重，而其他工作站负载较轻，从而影响了整个生产效率和质量。
2.2 装配线平衡分析的方法在进行装配线平衡分析时，通常可以采用工序分析、工位分析、运输分析等方法，找出装配线中存在的不平衡问题。
具体步骤如下：1）确定标准工序时间。
对于每一个工序，需要明确定义其标准工序时间，即完成该工序所需的时间。
2）进行工序分析。
对于不同的工序，进行分析并确定其工序时间，找出哪些工序负载较重，哪些负载较轻。
3）进行工位分析。
对于不同的工位，进行分析并确定其工位时间，找出哪些工位负载较重，哪些负载较轻。
4）进行运输分析。
对于不同的运输环节，进行分析并确定其运输时间，找出哪些运输环节负载较重，哪些负载较轻。
5）制定改善计划。
根据分析结果，制定装配线平衡改善的计划和措施。
3. 装配线平衡改善应用3.1 优化工序和工位在进行装配线改善时，可以采取优化工序和工位的方式，使得整个装配线上的负载更加均衡。
精益生产与持续改善
精益生产与持续改善课程背景：精益生产（Lean Production）源于日本丰田公司所创造的丰田生产方式（TPS，TOYATA PRODUCTION SYSTEM）是继泰勒生产方式（科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式）之后诞生的生产方式。
它的基本理念是通过寻找和消除生产过程中各种各样的浪费现象达到彻底降低成本的目的。
它提出的准时化生产(Just in Time)和自动化（Jidoka）改变了日本企业的经营方式，极大地促进了日本工业的飞速发展，并已成为一部国际通用的企业教科书，被称为“改变世界的机器”。
今天精益生产又进一步升华为精益思想、精益理念。
全球各行业运用精益思想的实践正在进行，如汽车业、航空航天、机械制造、电子、食品、邮政服务等，不一而足。
越来越多的中国企业正在追求以消灭浪费，提高效率的低成本方式提升企业竞争力，成为精益制造者，而不再坐等昂贵的资本投入来扩大规模。
精益是可以使您的业务得到大发展的最有前途的方式。
培训目标：●了解精益生产的发展过程及技术体系；●理解精益生产的精髓，最大限度地减少浪费；●掌握精益生产的一系列方法、工具；●为精益生产在企业的具体实施打下基础；●改变固有意识，持续改善，追求完美。
●课程对象：企业高、中层管理人员，生产经理，生产工程师，现场管理人员等。
培训方式：✓启发式讲授✓互动式教学✓小组游戏✓角色扮演✓案例分析课程大纲：第一部分：精益生产的理念及技术体系●精益生产的理念思想●精益生产的发展过程及追求目标●精益生产的技术体系●认识及消除浪费特色：通过精益生产漫画、分组讨论，使学员领会精益生产的精髓第二部分：认识与消除浪费●认识浪费●浪费的种类●消除浪费的方法手段特色：通过对浪费种类、现象的讲解，结合现场观察发现浪费第三部分：5S及工作现场目视管理●5S的含义、实施目的●5S的功能、效果●5S实施要点、成功的关键、有效方法●目视管理及现场改善第四部分：均衡化生产与快速换型●均衡化生产的概念与组织●均衡化生产与大批量生产相比较的先进性●流程生产与单件流●柔性生产单元的设置●快速换型原理及实现方法●案例分析第五部分：自动化与差错预防●差错预防的目的和作用●导致产品缺陷的各种差错●差错预防的工具和技术●差错预防实例●案例分析第六部分：标准作业及改善●标准作业三要素●标准作业测定●标准作业改善●1人多工程生产●多技能工培养●案例分析第七部分：看板拉动生产方式概要与实施●看板拉动生产方式的本质●看板的作用●看板的种类●看板运行的基本原则●看板拉动生产的效果●看板的设置●看板张数的基本计算●看板的发行与维护●看板生产指示●案例分析第八部分：现场改善基本方法●小组工作法的内涵及其特点●推行小组工作法的步骤●CIP的含义●CIP的基本步骤●其它改善方法●现场演练：改善第九部分：IE工业工程与精益生产●精益生产的基础工作－IE工业工程●IE工业工程七大手法●程序分析-流程再造消除工艺浪费的基本手段●时间分析与标准时间－平衡生产消除浪费●布局LAYOUT改善压缩生产周期实现CELL生产第十部分：课程总结●课程内容总结●学员行动计划讲师介绍：李岩精益工作室首席顾问，广东培训网高级顾问，广州、深圳多家咨询公司特聘讲师。
基于精益生产的电机装配线生产流程优化
基于精益生产的电机装配线生产流程优化摘要：在社会经济不断增长下，微电机市场开始朝着需求多元化的趋势发展，同时市场从卖方市场慢慢转变成了买方市场，各企业之间的竞争达到了白热化阶段，可以短时间之内制造出符合市场具体需求的高质低价产品已经成为一个企业稳定发展的前提。
关键词：精益生产；电机装配线；生产流程；优化一、生产流程出现的问题（一）水泵电机的具体生产流程一般来说，水泵电机的具体生产可以包括两个方面的内容：前端盖组装以及电机总装，实际生产流程可以见图1。
图1 优化前的水泵电机装配生产流程（二）装配生产线平衡研究从实际情况而言，装配线生产线平衡的意思就可以表达成：产品在进行装配的时候，是由各种不能再加以细分的装配元素所组合而成的，而且各个作业元素都要有着与其相一致的作业时间，一些元素间还具备装配顺序方面的前后约束联系。
所以说，装配生产线平衡就是在符合顺序约束，同时使不同装配时间小于固定生产节奏的前提下，把全部作业内容进行过科学的改进之后，再配置至生产线的不同工位上，确保工位数是最小的。
还可以是在符合顺序约束的前提下，把全部的作业元素进行整合之后，再配置至固定工位，保证装配线生产消耗的时长最少，并且不同工序符合水平平衡的措施，防止一系列的浪费情况，增强生产线实际效率。
首先是作业时长以及瓶颈流程的调查研究。
通常来说，生产线在运行过程中所需要的人力成本实际上就是产品成本。
不同流程有没有出现用人过度以及空闲问题，往往把作业工序里面生产速度最为缓慢的环节称为是瓶颈。
瓶颈既阻碍着工序产出的速度，同时还会给别的环节生产水平的凸显带来不利影响。
通过对优化之前的前端盖组装以及电机总装生产流程，通过秒表对不同的工序内容还有时长展开测试后可以发现，原工序规划出现了瓶颈，实地视察之后就得知生产线的构造缺少科学性，可增加设备来缓解员工作业负担，增强生产率。
（1）工作闲余流程：①在前端盖组装生产中工序1，前盖入轴承；②工序5，前盖总成检验；③电机总装生产的工序6，前盖总成上弹簧；④工序10，铆装电机。
装配线精益改善
备注: 改善产能过剩，需要减少单串焊接人员数量
KAIZEN TARGETS
目标 线别
名称 组别 项目
安全
人员
排版后工序人员数量 单串焊接人员数量
组别小时产能
排版玻璃库存
物料
在线待层压板库存 待层压板库存
待层压板搬运距离(M)
流水线长度(米) 其他
:装配3线
:排版到正面检查
起始
目标
0 15 12 35 40 2 160 3 17.63
合计:10.5M
EVA/TPE裁切
11人
30
30 6
焊接…
E
排版量 V 间距 A
努力方向： 合并排版量距
电路连接
8
20
300
切割胶 准备涂
纸
锡带
写流程 卡
玻璃清洗机
正面检查
30
40
E
EL V
A
50
桌子
合计412.2S
ＴＰＥ运输车 玻璃周转箱
电脑
待层压板
93.3S
110.59S
90.82S
110S
109.96S
Problem 問題
Measure taken 方法
Results 結果
1、正面检查工位提片次数过多，容易造成硅片受损，导致层压后不良
1、制定提片取杂物的标准
1、数据收集中
总检正面检查工位提片次数的减少
2. 检查人员太多4个人
2、增加前面装饰板与桌面的清洁频率，变更为4小时/次
2、已在1B线使用
B
3. 检查只需要2个人
IE技术员 工程
王欲
改善组
生产
KAIZEN持续时间: 2010，10月20日~11月12日
装配线精益生产改善计划
装配线精益生产改善计划
第一阶段：（减少半制品，及时反应生产中的问题，加快出货速度，）1：根据客户每天订单需求，定出每天的标准产能，T/T时间是多少（每出一个产品的时间）2：测量每道工序的C/T(操作时间)
3：根据T/T时间及CT时间来确定需要几条线别来生产满足客户的需求，从而定出每条线别的标准T/T时间
4：根据每条线的标准T/T时间及总的C/T时间，定出每条线标准人数。
5：根据标准人数及每一道工序的时间合理分配每一个人的工作，
6：根据以上内容，制定标准作业表（三要素;标准T/T时间，标准半制品，作业次序），7：推广其它线别
8：监管及执行,持续改善
第二阶段（优化生产线，提高生产效率）
1：用简易的工装及设备代替人手，减少操作时间，提高生产效率
2：减少生产线的浪费（包括以下几种）
•過量生產的浪費
•生產次品的浪費
•存貨的浪費
•動作的浪費
•工序的浪費
•運輸的浪費
•等待或閑置的浪費
3：将产品分系列进行归类，重新布局生产线，尽可能做到所有工序
在同一生产线内完成。
4：监管及执行,持续改善
第三阶段：品质活动改善（影响金额最大，次品最多前三项）
第四阶段：精益生产理论培训，全员参与，持续改善，。
某汽车公司精益生产改善案例
某汽车公司精益生产改善案例某汽车零部件公司生产现状及精益生产改善方案一、某汽车零部件公司生产现状某汽车零部件公司为提高职工的生活水平，每年进行调薪并提供各种福利。
近几年随着国际能源价格的走高。
原材料价格也持续提高，但该公司产品价格没能同步反应，这导致该公司运营成本上升，利润率降低。
共次在产品上的竞争愈演愈烈，导致该公司争取新业务时需要更具竞争力的价格，更加影响了本已不多的利润空间。
利润空间的减少需要通过节约运营成本，提高生产效率来加以弥补。
．通过该公司的调查发现其主要面临以下问题:1、生产方式落后，统一下发生产计划进行推动式生产使各车间成为“孤岛”。
现场、库房存在大量库存，占用大量空间和资金，同时带来质量隐患;2、设备管理粗放，很少关心设备利用率，设备停机、换模时间较长;3、现场管理松散，生产效率低。
该公司要想生存和发展就必须开始进行持续改进和成本控制，要达到这一目的该公司需要优化调配人员、设备、资金等资源，使它们发挥最大效益。
“没有一个国家可以在低廉的工资基础上在全球竞争中建立长时间的绝对优势，但可以通过精益生产和精益理念来维系优势”。
二、该公司精益生产改善方案借助价值流图析法分析，价值流是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。
这些活动包括增加价值和不增加价值两部分，简单地说包括从供应商到工厂制造再到顾客交付的过程。
．首先确定实施精益生产方式的产品线，然后对选取的产品线进行研究。
收集数据，绘制现阶段的价值流程图。
通过对现有价值流程图的分析，找到需要改进的地方并运用精益的改善工具提出改进方案。
绘制未来改进后的价值流程图，实施精益生产方式，验证改进效果。
通过对该公司精益生产的探索和研究，共对打公司的生产管理方式做了如下改善:1、目视化管理为了更方便的掌握生产情况，对该公司进行目视化管理。
设立控制中心，将需要的信息集中展示。
按照管理层级的不同将控制中心分为:生产单元控制中心、工厂控制中心，运营控制中心。
精益生产八大步骤：生产效率提升与合理化改善
授课老师：林 文 田精益八大步骤1.即时生产：JIT Just-in-time2.平准生产：标准化&平衡生产3.目视管理：看板式管理4.持续改善：Kaizan5.委外作业：供应商战略伙伴关系6.三现主义：现场、现地、现物7.流程管理：物流作业管理系统建立 8.客户导向：顾客第一，CS NO.1精益生产管理概念体现精益生产管理的3C 精神•尊重人性的管理：和谐3C （尊重员工） 沟通，Communication 关怀，Consideration 合作，Cooperation•环境革新的工作：革新3C （持续改善） 创新，Creativity 挑战，Challenge 勇气，CourageWhat is Lean Manufacturing 什么是精益生产制造-五个原则LeanManufacturing精益生产Value 价值站在客户 的立场上Value Stream 价值流 从接单到发货 过程的一切活动Flow 流动象开发的河流 一样通畅流动Demand Pull需求拉动 BTR-按需求生产Perfect 完美没有任何事物 是完美的 不断改进降低成本， 改善质量， 缩短生产周期生产管理的新思维：Lean manufacturing1.精益生产管理的思维：PQCDMS2.精益生产管理的新4Ps3.生产管理工作者的六大职能4.准时化生产方式的思维：ECRSC 杜绝浪费精益生产管理的三大思维 ＆PQCDMSQ 改善品质D 加速流程P 流程计划M 团队士气S 工作安全TQM 人、机、料、法、测、环、信PI+SQ CD产能士气安全 S C 团队 C.D.IE生计5SMRPCRM 投入产出创造价值依据顾客需求建立价值创新的工作流程程序1. Phiosophy ：长期理念：长期效益与价值选择。
2. Process ：正确流程：重视流程管理（5M 管理）3. People + Partners ：优秀员工＋事业伙伴：重视人性、自主化4. Problems ：解决问题：没有最好的，只有更好的！实践精益Lean Production 的4Ps实践精LP 的四大原则4Ps第一原则：长期经营的理念以长期为指标，既使牺牲短期利益。
【IE】一个“活生生”的工业工程改善案例
【IE】一个“活生生”的工业工程改善案例01.装配部部门简介装配部，作为车模生产的最后一道工序，肩负着车模成品的组装和包装的全部生产过程。
装配部现有六条生产线和一条样办组装线。
常用的设备有：钻床，电批，手啤机，风批，烙铁，高周波，封口机等。
为了更好的完成生产任务，装配部引入了精益生产工艺流程。
精益生产是目前工业界公认最佳的一种生产组织体系和方式。
通过合理的排拉，达到合理生产，提高效率和质量的目的。
02.例子（一）：DCP1/25货车，按流程标准可分成：车身半品( 10人)，车身组合(16人)，内座组合(4人)，车底组合(11人)，成品组装(7人)和包装(9人)共六个小组(57人)来完成。
每个小组会有一次或以上的自检。
（二）：YTB002 1/42莱茵之星单层客车，按流程标准可分成：内座组装(12人)，车底组装(9人)，车身组装(20人)，成品包装(6人)共四个小组(47人)来完成，在其中也加入了多次的自检。
03.装配车间平面分布图04.装配生产线平衡改善过程•了解产品组装工艺•对U型拉进行工时测定，得到统计数据•从统计数据分析U型拉平衡状况•识别瓶颈工位，找出不平衡的原因•运用平衡改善法则（ECRS法则）、动作经济原则等方法制定改善方案•将改善方案告知组长或装配主任，实施现场改善•改善效果分析总结05.平衡改善法则-ECRS法则简介以上ECRS法则，具体可通过下列图片来说明生产中如何运用改善：06.装配线平衡典型案例•U拉序号：U24、U25•产品编号：53072（太空车）•组装部分：成品和包装改善前各工位组装工艺此款产品的装配线由U25、U24两个U型拉组成，工位分布如下图所示：平衡率=各工序的作业时间/(瓶颈工位时间*人数)=（9.5+11+6+13+8+8+8+6+9+10+6+8）/(13*12)=65.71%平衡损失率=1－平衡率=34.29%改善前装配线工位平衡图改善措施从统计数据分析这条装配线，可以发现瓶颈工位是工位4。
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当前问题:
备注:
?每条装配线UPH35大于层压机需求 UPH32 ?绝缘，EL，工序等待时间太长，均大于 20s ? 排板后流水线17.6M太长
改善产能过剩，需要减少单串焊接人 员数量
KAIZEN KICK-OFF MEETING
sunenergy
0
排版后工序人员数量 15
10
15
14
14
14
12
10
人员
单串焊接人员数量
12
11
12
12
12
12
11
组别小时产能
35
32
35
35
35
35
32
排版玻璃库存
40
25
40
40
40
40
40
在线待层压板库存
2
0
2
0
0
0
0
物料 待层压板库存
160
80
150
130
100
80
80
待层压板搬运距离(M) 3
0
2
1
1
88.84S
改善后的流程图
每个子工艺的 Cycle Time （改善后预测）
KAIZEN KICK-OFF MEETING
sunenergy
8
Kaizen title: 改善項目
Operator number 作業者番号
Problem 問題
绝缘工位分解
Measure taken 方法
Results 結果
Before Kaizen 改善前
After Kaizen 改善中
Remarks ： 備考
减少空间浪费，创造有秩序的工作环境。
sunenergy
Name
KAIZEN KICK-OFF MEETING
新技術研究所(Shingijutsu Co., Ltd)
12
团队编号 2010002 编号
问题
Kaizen Newspaper
sunenergy
KAIZEN KICK-OFF MEETING
2M
合计 :10.5M
3.2M
EVA/TPE裁切
11 人
30
30 6
焊接…
排版 E
量间距
V A
电路连接
努力方向： 合并排版量距
写流 程卡
8
20
300
切割 准备涂 胶纸 锡带
2M
3.3M
玻璃清洗机
30
40
E
EL V
A
正面检查
ＴＰＥ运输车 玻璃周转箱
sunenergy
装配段精益生产改善月报
2010，11月12日
KAIZEN KICK-OFF MEETING
装配段精益生产改善小组
领导人: 领导助理:
成员:
姓名
职位
戴学岗
生产中心
熊军明
IE主管 工程
张帝
经理 工程
李剑
设备经理 工程
刘丽丽
副主管 品质
沈婧
PE
工程
张彩霞
QE
品质
周爱萍、徐利平
生产经理 生产
Conveyance
Processing
Inventory
Motion
After Kaizen 改善後
Correction & Defect
Remarks ： 備考
减少等待，缩短流水线2M,r 人员1名
KAIZEN KICK-OFF MEETINGN名am前e
张帝/ 李剑/ 熊军明
sunenergy
Correction & Defect
Remarks ： 備考
取消使用无异常，EL 增加的灯管能起到反面检查的作用
KAIZEN KICK-OFF MEETINGN名am前e
张帝/ 沈婧/ 李剑
sunenergy
10
Kaizen title: 改善項目
正面总检改善
Operator number
Problem 問題
/
1.多于的桌子，堆积2pcs 待层压板 2.绝缘SST 太短，有长时间等待浪
费
1.移走一张多于桌子 2.绝缘工位合并到EL 测试工位
Before : 工作区域4M，人员1名 After : 工作区域2M，减少人员1名
7 Types of Muda
Overproduction
Waiting
Before Kaizen 改善前
3
KAIZEN TARGETS
目标
组别 项目
如果每天有持续作用，在右上角标注 ●
线别 :装配 3线
日期 Ww44.1-ww44.5
日期
2010.11.12
名称 :排版到正面检查
起始
目标
节拍时间
112.5
第一天 第二天 第三天 第四天 第五天
批准人
将来 Being, Jeanette
安全
0
0
0
0
0
0
Measure taken 方法
Results 結果
总检正面检查工位提片次数的减少
1、正面检查工位提片次数过 多，容易造成硅片受损，导致 层压后不良 2. 检查人员太多 4个人
1、制定提片取杂物的标准 2的 次、清增洁加频前率面，装变饰更板为与4桌小面时/12、 、数 已据 在收1B集线中使用 3. 检查只需要 2个人
9
Kaizen title: 改善項目
Operator number 作業者番号
Problem 問題
EL 代替VOC 测试
Measure taken 方法
Results 結果
/
1.VOC 不能发现的问题EL 都能检测
1.合并VOC 测试于EL 测试
出来
2.在EL 测试仪器内壁装灯管，开灯在EL
2.多于的工序
B
7 Types of Muda Overproduction
Waiting
Conveyance
Processi ng
Inventory
Motion Correction & Defect
Before Kaizen 改善前4个人
After Kaizen 改善中2个人
Remarks ： 備考
减少了提片的动作浪费，从而节省了 2个操作员
?备注：装配线目前8条线已减少22人，全部平展完成后计划共34人：
?
（焊接8人，绝缘8人，总检16人，VOC测试2人）
下一步计划：
1.再检讨更好方法，达到合并排版、量间距工位。 2.希望SP能提供另外3台EL测试仪器。
3. 合理利用空间，重新排布装配线（前段流水线缩短了，整体空间空余，可 以增加1-2条流水线）
1
1
流水线长度(米5.6 15.6
10.6
KAIZEN KICK-OFF MEETING
sunenergy
4
2.13M
合计 :17.63M
2.5M
EVA/TPE裁切
2M
2M
玻璃清洗机
2.9M
2.4M
3.7M
ＴＰＥ运输车 玻璃周转箱 EVA存放车
待层压板 电脑
电脑
待层压板
50
桌子
合计 412.2S
93.3S
110.59S
sunenergy
90.82S
110S
109.96S
KAIZEN KICK-OFF MEETING
理想的流程图
END OF PRESENTATION
sunenergy
KAIZEN KICK-OFF MEETING
朱正
IE技术员 工程
王欲
改善组 生产
KAIZEN持续时间: 2010，10月20日~11月12日
KAIZEN KICK-OFF MEETING
sunenergy
2
工艺 & 生产线:装配段/装配3线
KAIZEN的需求:
?降低装配段产能过剩 ?减少人员等待 ?减少流水线长度，提高空间利用率
TAKT TIME:
52.56S
88.84S
改善前的流程图
每个子工艺的 Cycle Time （改善前）
TT：改善前生产前段的节拍
CT：改善前每个工位的周期
KAIZEN KICK-OFF MEETING
sunenergy
6
2.13M
合计 :17.63M
2.5M
EVA/TPE裁切
2M
1.6M
玻璃清洗机
2.4M
7M
ＴＰＥ运输车 玻璃周转箱 EVA存放车
12人
焊接…
写流 程卡
40
排版
glass
100
80
6
2
量间距
X X
电路连接 绝缘
XVOC
EL
X正面检查
正面检查
8
300
准备涂 锡带
20
切割 胶纸
100
100
桌子
两个工 位配合
合计 571S
86S
90.59S
sunenergy
90.47S
92.82S
45.30S
82.96S
KAIZEN KICK-OFF MEETING
测试仪器上检查杂物，等其他不良
Before : 工作区域2.9M，人员4名 After : 工作区域1.6M，人员2名
7 Types of Muda
Overproduction
Waiting