中兴通讯转向矩阵式管理
中兴通讯：战略引领供应链转型升级
孙静 贺竞成 刘婷婷 | 文在不确定性环境下，中兴通讯SPIRE供应链的战略目标是多元化的，既追求安全（Safe），又要求精准（Precise），同时需要智能（Intelligent）、可靠（Reliable）、高效（Efficient）。
在战略落地时，中兴通讯如何通过供应链战略设计实现目标间的统筹？中兴通讯：战略引领供应链转型升级孙静：清华大学经济管理学院管理科学与工程系副教授贺竞成：清华大学经济管理学院中国工商管理案例中心案例研究员刘婷婷：中兴通讯供应链规划总监年，中兴通讯股份有限公司（简称“中兴通讯”）的前身深圳市中兴半导体有限公司（简称“中兴半导1985体”）成立，企业创立之初主要从事通信交换设备的研发和制造。
经过38年的发展，中兴通讯逐渐成长为全球领先的综合通信与信息解决方案提供商。
7中兴通讯：战略引领供应链转型升级念，中兴半导体技术有限公司正式成立（见图1），以交换机作为主要研发方向。
当时，人们的通讯方式以语音为主，交换机作为核心设备，其技术和市场由外国掌控，有“七国八制”之称。
中兴半导体在艰难的竞争环境下，于1990年研发出中国第一台数字程控用户交换机，并于1993年更名为深圳市中兴新通讯设备有限公司（简称“中兴新”），正式踏上通讯设备制造商之路。
1995年，作为一家高科技制造型企业，打造高效、稳定的供应链体系对公司的经营发展至关重要。
中兴通讯自20世纪90年代就初步建立了供应链管理体系，随着通信技术及产品的日新月异和公司全球化业务的拓展，中兴通讯以经典的供应链运作参考模型（SCOR）为基础，以数字化转型为抓手，建立了从供应商到客户、从产品需求到成品交付端到端的全球化供应链网络运作、集成与协同体系。
2018年开始，新一代科技革命浪潮影响深化、地缘政治冲突凸显、通胀危机加剧，之后2020年新冠疫情在全球范围爆发，中兴通讯的供应链体系在原材料采购、生产制造、物流运输等环节面临严峻冲击。
助力运营商业务创新 中兴通讯业务运维管理服务携手转型之路
助力运营商业务创新中兴通讯业务运维管理服务携手转型之路作者：邹俊来源：《通信产业报》2016年第06期在M-ICT时代，智能设备和互联网应用蓬勃发展，致使运营商的以网络为中心的传统运维模式面临诸多挑战。
一方面要提升用户体验，另一方面要通过在内容端重建影响力以增加其收入，运营商该如何达成两大目标？中兴通讯作为运营商值得信赖的合作伙伴，提供业务运维管理服务，帮助运营商实现运维转型，助力运营商提升用户体验及探索业务创新，实现收入最大化。
构建以NPS为驱动的运维模式NPS即净推荐值，是业界广泛接受的衡量用户忠诚度的指标，能有效反映一家公司持续盈利的能力。
中兴通讯通过构建以NPS为驱动的运维模式，为运营商的后端部门和前端部门建立桥梁，提升NPS及运营商的客户保有率，最终实现收入增长。
中兴通讯经过探讨和实践，总结“四步法”构建以NPS为驱动的网络运维模式。
第一步：NPS收集。
通过IVR或者短信联系用户，获取到NPS分值。
第二步：分析。
收集到NPS后，一方面进行Dashboard展现和分析，另一方面通过NPS-QoE比较分析，向下钻取，找到NPS低或者高的原因。
第三步：处理。
对于单个低NPS的用户，中兴通讯的管理服务团队建立了新的流程，把它转化成投诉进行闭环处理。
对于NPS低分值的区域，进行针对性的网络优化。
结合网优的其他因素和NPS分析，由网优工程师实施网优。
第四步：闭环和NPS持续提升。
通过以NPS为驱动的网络运维模式，运营商一方面可以关注到真实用户的反应，另一方面可以关注其网络的反应，将两者联动起来，有机地整合后端网络运维能力和前端营销服务能力，发挥各个部门的优势和联动性，能提升运营商的运营效果，实现收入的有效、持续增长。
实现运营商NPS提升从2015年9月开始，某海外运营商凭借中兴通讯提供的业务运维管理服务，建立了科学的KQI监控和评价体系，实现业务质量监控和管理、业务质量问题的用户投诉处理，并支撑其CBOM运维。
中兴通讯助运营商开启数字化转型
中兴通讯助运营商开启数字化转型作者：来源：《通信产业报》2017年第10期未来二十年将迎来产业互联网时代，社会生产和消费从工业化向智能化转变，随着智能时代的到来，连接、感知、交互、计算、认知，人工智能的“奇点”正在临近，运营商作为数字经济底层基础的承载者，正面临数字经济浪潮的直接冲击，转型势在必行。
为顺应数字化变革与智能化时代的新趋势，中兴通讯为运营商量身打造了智能化、移动化的“慧、易、兴”三大产品系列。
面对数字经济浪潮的冲击，助力运营商成功实现数字化变革及经营转型，帮助其重新定义与市场、客户及销售之间的关系，创造新的利润增长点和探索新的商业模式，以实现可持续增长的策略。
“慧”运营围绕“数据驱动企业智慧运营”总体目标，中兴通讯打通大数据能力平台与生产系统，协助运营商提升数据运营、渠道销售、客户服务、网络运营、产品和企业管理、基础网络和企业创新“6”大关键能力，实现协同高效的一体化智慧运营。
通过搭建以数据驱动为核心的企业平台，形成智慧运营的大脑，通过对数据进行有效管理、深度挖掘应用，以便利用数据辅助企业管理决策、注入智慧营销服务网络运营，贯穿生产、经营、管理全过程，提升末梢执行力，有效提高用户感知和企业运营效能。
“易”互联在移动互联网时代，商业和互联网将进一步融合，移动营销将成为未来商业的主旋律。
中兴通讯提出“全渠道互联网化”思想，面向未来的营销模式、资源整合、机制体制进行变革与创新，实现运营商线上线下的融合和统一营销管理，打造全渠道客户体验无缝对接。
中兴通讯为中国电信实施“翼到家”创新模式的末梢渠道变革，通过搭建“翼到家”交易服务平台，充分放大运营商装维一线接触渠道的价值，在资金、商品、人员等各个层面创新服务模式。
中国电信“翼销售”以“让门店走向客户”为理念，使门店和营销流程活起来，实现易销和快销，完成营销模式和合作模式的创新。
“兴”物联中兴通讯借助成熟方案、专业服务和丰富经验，与运营商的网络管道理念形成互补，实现技术和能力的共享融合，助力运营商向价值链上游挺进，加速物联网市场布局。
中兴通讯转向矩阵式管理
中兴通讯转向矩阵式管理深圳汉捷研发管理咨询公司资深顾问郭富才用友软件公司取消产品事业部余音未绝，中兴通讯也于今年初终结了历经8年的事业部管理体制。
2006年下半年开始，中兴通讯悄然进行事业部转型，对原事业部制进行重大调整，建立以职能为代表的各个体系，如研发、物流、市场、销售体系等，在完善职能体系的基础上，引入矩阵式管理模式。
在中兴通讯外部网站，原组织结构图中本部、数据、CDMA、网络和移动事业部已经消失，取而代之的是市场体系、销售体系、研发体系、物流体系。
手机事业部没有参与调整，现在的组织结构图中依然保留手机事业部。
“我们的各个职能体系，实际上就是中小企业的各个职能部门，只不过我们的职能体系人数多，甚至多达上万人，职能更复杂。
以职能体系为基础，在产品开发和提供通讯综合解决方案上，我们采用矩阵式管理模式。
”中兴通讯某位内部人士说。
一、产品事业部制在中兴通讯功成身退中兴通讯事业部源于1998年，到2006年已有8年的历史，在中兴通讯多元化的发展过程中起到了重要作用，中兴通讯现任董事长侯为贵曾对此评论说：“我们不怕大企业病，就是因为我们有事业部。
”事业部的存在既有大企业的规模，又有成长型企业的灵活。
在中兴通讯，原产品事业部有非常大的权力，总部控制财务管理权、人事规划权、研发战略规划权，重大决策由集团公司执行委员会做出，日常运作由事业部自己负责，集团公司对事业部按照虚拟公司进行单独考核，如事业部可以决策开发什么产品，并“销售”给营销事业部，营销事业部从产品事业部“购买”产品，因此对产品事业部考核就有了诸如“销售收入”类似的指标。
中兴通讯事业部见证了由10多亿到2006年400多亿的销售收入发展过程。
“产品事业部体制在国内市场对客户的快速反应，确实起到非常积极的作用。
”侯为贵董事长如此评论中兴通讯的事业部对中兴通讯的贡献。
由于公司总部对产品事业部的授权，事业部在开发产品、销售产品、响应市场需求的速度方面，确实是响应速度快，争得了市场份额。
中兴通讯如何成就国际化管理资料
中兴通讯如何成就国际化？ -管理资料“创新+规模”成就国际化在市场机会上，中兴通讯新任总裁史立荣对中国标准的3G移动通信技术TD-SCDMA及其LTE演进路线充满期待，他认为这将是有效解决数据服务所带来的网络压力的途径之一，中兴通讯如何成就国际化？。
而在如何把握机会的“执政策略”上，今年3月份接任中兴通讯总裁职位的史立荣认为，“创新+获取规模”将是重要的两大策略。
TD推进与创新投入尽管许多运营商已经在部署更常见的FDD 3G网络并向LTE演进，但史立荣指出，由于频谱资源的限制，运营商会考虑利用TDD频谱进行数据业务。
“越来越多的运营商将考虑TDD模式，由于FDD频谱的稀缺性和昂贵性。
”史立荣进一步介绍说，“运营商将更加关注数据和宽带业务并需要更多的频谱资源，TDD将成为无线宽带的一个选择。
”2008年，中国通信运营商进行了重组。
中国联通获得了传统的WCDMA 3G牌照，中国电信获得了CDMA 3G牌照，而中国移动作为全球最大的移动运营商获得TD-SCDMA牌照，成为全球首家建设TD-SCDMA网络的运营商。
为此，中国移动在探索的初期付出了一些代价。
当时的中国移动总裁王建宙说：“TD-SCDMA尚不具备规模优势，这将带来费用的增加。
”然而，由于全球移动宽带市场始料未及的发展，现在业界有逐步向TDD 模式过渡的趋势。
TDD模式的吸引力在于，由于上行和下行流量的不对称性，数据传输效率得到了大幅提升。
系统通过动态地分配上行和下行的时间段，能够将空闲的频谱资源分配给其他用户。
但在市场大机会下，产品的竞争力来自于对研发的持续投入，史立荣表示，每年中兴通讯都要把10%的销售收入投入到研发上。
根据中兴通讯8月份发布的半年财务报告，截至2010年6月30日，2010年上半年中兴通讯实现销售收入45亿美元，同比增长10%，净利润1.29亿美元，同比增长12%.这就意味着，每年中兴通讯在研发的投入近10亿美元。
“我们的创新更专注于市场需求，专注于客户需求。
week15_case10_中兴通讯的组织变革
中兴通讯的组织变革作者：华中科技大学管理学院田志龙摘要：中兴通讯是通讯设备行业的全球领先供应商之一。
该公司从1998年开始实施的准事业部制越来越不能满足企业对市场响应的需要，因为事业部制虽然解决了责任的分解问题，但逐渐阻碍了部门间的合作。
公司面临着如何进行进一步的组织变革的问题。
2008年初董事长侯为贵在思考，如果不调整，公司面临的问题如何解决？是否像准事业部实施后做过的多次小的改进那样，再继续做多次小的调整？是否做大的调整，如需要撤销产品事业部，采用更加集权的基于流程和职能的矩阵式组织结构吗？或甚至做更大的调整，将产品研发置于市场部门的直接指挥之下？关键词：中兴通讯；组织变革；战略实施0 引言中兴通讯股份有限公司（以下简称“中兴通讯”）是中国最大的2家国际化通信设备制造企业之一，其主要产品为无线通信系统、光通信及数据系统、手机三大类。
中兴通讯2007年全年营业收入347.77亿元，同比增长49.81%；净利润12.52亿元，同比增长63.26%。
中兴通讯的近期愿景是“2015年成为世界级卓越企业”。
在迈向世界级企业以及实现从世界级企业到世界级卓越企业的宏伟跨越过程中，围绕更好地适应市场需求的变化，中兴通讯分别于1998年、2002年、2004年、2006年进行了主要的组织结构调整。
2008年初公司高层又在考虑下一步的组织变革，以进一步提升公司的市场导向水平。
董事长侯为贵强调说：“所有的变革都是为了适应产业环境以及客户需求的变化。
以客户为中心，为运营商提供端到端的综合解决方案，从而提高他们的业务提供能力、业务聚合能力、运营能力和盈利能力。
这是中兴通讯所有工作和变革的出发点。
”1 中兴通讯的历史1.1 1985年到1992年1978年改革开放以后，我国通信业的发展进入了一个崭新的时代，到了80年代中后期，落后的通信设备与高速增长的通信需求之间的矛盾日益突出。
通信成为制约国民经济发展的瓶颈。
中兴通讯就是在这样的行业背景下于1985年在深圳成立的。
矩阵式管理模式
矩阵式管理模式矩阵式管理也称系统式或多维式管理,是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。
“矩阵”是借用数学上的概念。
矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门,另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后,该小组成员就各回原部门。
如果这种专门小组有若干个的话,就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。
这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵,因此称矩阵管理.也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。
其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。
流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。
关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。
1979 年巴纳维克出任ASEA 总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。
首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。
ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，这种组织结构方式，不仅可以使公司提高效率而且可以降低成本，同时，也因其良好的创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。
这种组织结构除了具有高度的弹性外，而且能够使各地区的全球主管接触到有关各地的大量资讯.它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会,有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。
近期，矩阵式管理结构在全球普遍流行，如诺基亚对整个集团进行组织的拆分与重组，就是为了使其企业管理逐渐走向矩阵式管理，其目的正是为了更好地适应3G时代可能出现的变化以及公司为此制定的“完全移动生活”战略。
在国内，著名企业春兰空调集团也成功地运用了该模式，它将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门，属于运营体系。
而法律部门、人力资源部门、信息资源部则划入到职能单位中构成横向部门。
规定横向部门制定规则，纵向部门在规则中运行.这样就克服了矩阵式管理容易造成的权力交叉现象。
ZTE中兴通讯股份有限公司企业战略管理分析报告-第七组)[优质ppt]
![ZTE中兴通讯股份有限公司企业战略管理分析报告-第七组)[优质ppt]](https://img.taocdn.com/s3/m/7f21bb46fc4ffe473368aba6.png)
中兴战略变化
中兴战略分析
PEST模型分析
中兴战略分析
波特五力模型分析
3. 中 兴 战 略 评 价
回顾中兴2004年以来的发展战略，基本可以划分为2个阶段 第一阶段（2004-2012年），实行的战略可以概括为：在业务 的核心领域坚持技术导向型的重研发战略；在产品市场领域，坚 持的是国际化战略和低成本战略；在公司层级上，随着企业发展 壮大实行的是多元化的战略。 第二阶段（2013-至今）2013年以后，中兴战略上进行转型， 企业定位由电信设备供应商，转变为通信综合解决方案提供商。 2014年中兴发布“M-ICT”战略，未来将围绕这一战略发展， 并“将做M-ICT时代的领导者”作为新一阶段企业的愿景。
中兴从过去的发展中认识到，企业生存制胜的关键，在于深 刻认识并适应环境的变化。近些年，移动互联，万物互联，大数 据的技术浪潮席卷全球，冲击社会各行各业，这是目前所处巨变 的客观环境。在这个环境中，IT,CT,Internet不在是割裂的关系，而 是融为一体，企业与企业，企业于个人的关系更加平等互联，人 与人的连接正向人与物，物与物的连接扩展。中兴通讯认为，必 须 抓 住 时 代 发 展 的 脚 步 ， 把 CT 视 野 扩 展 到 M-ICT 视 野 。 从 一 个 3500亿美元的市场扩展到35000亿美元的市场，“M-ICT”战略正 基于此诞生。
其业务主要可以分为三大板块，分别为 运营商网络，消费者业务，政企业务。中兴 2004，2017年产品收入分布见下表，结合 中兴2004-2017年收入分布变化图，可得出 中兴在这些年的产品发展战略上，实行的是 以运营商网络服务为主，以新兴的手机业务 和政企业务为辅的战略。
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中兴通讯转向矩阵式管理
深圳汉捷研发管理咨询公司资深顾问郭富才
用友软件公司取消产品事业部余音未绝，中兴通讯也于今年初终结了历经8年的事业部管理体制。
2006年下半年开始，中兴通讯悄然进行事业部转型，对原事业部制进行重大调整，建立以职能为代表的各个体系，如研发、物流、市场、销售体系等，在完善职能体系的基础上，引入矩阵式管理模式。
在中兴通讯外部网站，原组织结构图中本部、数据、CDMA、网络和移动事业部已经消失，取而代之的是市场体系、销售体系、研发体系、物流体系。
手机事业部没有参与调整，现在的组织结构图中依然保留手机事业部。
“我们的各个职能体系，实际上就是中小企业的各个职能部门，只不过我们的职能体系人数多，甚至多达上万人，职能更复杂。
以职能体系为基础，在产品开发和提供通讯综合解决方案上，我们采用矩阵式管理模式。
”中兴通讯某位内部人士说。
一、产品事业部制在中兴通讯功成身退
中兴通讯事业部源于1998年，到2006年已有8年的历史，在中兴通讯多元化的发展过程中起到了重要作用，中兴通讯现任董事长侯为贵曾对此评论说：“我们不怕大企业病，就是因为我们有事业部。
”事业部的存在既有大企业的规模，又有成长型企业的灵活。
在中兴通讯，原产品事业部有非常大的权力，总部控制财务管理权、人事规划权、研发战略规划权，重大决策由集团公司执行委员会做出，日常运作由事业部自己负责，集团公司对事业部按照虚拟公司进行单独考核，如事业部可以决策开发什么产品，并“销售”给营销事业部，营销事业部从产品事业部“购买”产品，因此对产品事业部考核就有了诸如“销售收入”类似的指标。
中兴通讯事业部见证了由10多亿到2006年400多亿的销售收入发展过程。
“产品事业部体制在国内市场对客户的快速反应，确实起到非常积极的作用。
”侯为贵董事长如此评论中兴通讯的事业部对中兴通讯的贡献。
由于公司总部对产品事业部的授权，事业部在开发产品、销售产品、响应市场需求的速度方面，确实是响应速度快，争得了市场份额。
但是，随着国内外3G进程加快，国内运营商如中国网通和中国电信将肯定获得固定和
移动网络融合的业务牌照，这就要求电信设备供应商能够提供全面的解决方案。
国外通信市场更是如此，拥有固定网络和移动网络业务的运营商和企业越来越多，这些变化要求设备提供商不仅仅是提供单个产品，而是面向运营商提供融合业务的整体解决方案。
按照产品事业部管理方式，任何一个产品事业部没有能力提供整体解决方案，而由于事业部单独考核，事业部之间沟通壁垒较厚，影响了向客户提供整体解决方案的反应速度，甚至出现了移动事业部不愿意选择数据事业部的产品组网，而是优先选择思科的产品组网事件发生。
在中兴通讯，从2004年开始实行产品经营团队，建立了跨事业部的团队进行产品开发，以期解决跨事业部之间的合作问题，但由于事业部下面没有直属的营销部门、供应链部门，实施效果不尽人意。
同年，在技术中心设立大项目总监负责面向客户提供综合解决方案，大项目总监针对国内外客户业务需求，建立跨事业部的大项目团队，也曾试图解决跨事业部协同问题，但由于事业部单独考核，也影响了大项目团队的运作。
侯董事长在事业部转型动员会上说：“现在我们的客户特别是国际客户有了很大的变化，公司现在的产品事业部组织形式已经不适应客户的需求。
”
因此，有必要进行改制，打破原产品事业部制，完善各种职能体系建设，在职能体系基础上建立矩阵管理模式，在纵向上加强职能体系建设，在横向上按照矩阵管理模式，组建跨体系的业务团队进行联合作战，提高产品开发、综合业务解决方案的速度。
二、建立产品线，进行矩阵式管理
为建立产品线管理机制，进行矩阵式管理，正如上面所述，首先中兴通讯对组织结构进行了调整，建立和完善了职能体系的职责。
调整以后的中兴通讯，建立以职能体系为特征的组织结构，调整后的中兴通讯一级部门组织结构见图一，对各职能体系的职责进行明确定义。
调整后的市场体系是产品总经理所在的体系，其核心职能是负责公司的整体市场规划、产品规划、面向客户制订综合性解决方案；负责产品经营、资源分配等。
调整后的销售体系,其核心职能是负责发展客户关系，获取订单；负责公司工程和服务工作的整体规划，把过去分散在各营销事业部、产品事业部的工程服务资源进行统一调配。
新的研发体系是由过去产品事业部的研究所调整后组成的，包括移动产品、数据产品、CDMA产品、网络产品等研究所，其职能是根据市场体系提出的产品开发需求或解决方案，负责产品实现；进行技术预研，不断积累成熟技术。
公司新成立的物流体系，负责公司采购计划的决策。
和原来的物流平台（康讯公司）职能相比，物流体系发生了很大的变化，物流体系直接负责采购、生产、发货，负责公司硬件平台的建设。
图一：中兴通讯职能体系组织结构图
中兴通讯新成立的研发体系，按照产品分成几个研究所，如移动产品、数据产品、CDMA 产品等研究所，正如华为技术公司在中央研究院中分成产品线一样，在研发体系内进行专业分工从事研究和产品开发工作。
对事业部进行大刀阔斧地调整，中兴通讯并不是先例。
2002年，用友软件公司随着NC 的问世，围绕NC、U8、CRM等核心产品，建立了相应的事业部，组建了四个大区。
事业部可以独立地发展业务，自行负责产品研发和市场开拓，并实行独立考核。
2003年，用友宣布对实施两年的事业部制进行重大调整，把事业部中的研发人员进行调整，变成了产品研发部门。
在有关报道中说：“事业部的模式弊病逐步暴露出来，不适应资源共享。
如两个产品中都包括财务模块，却是两套人马都在做研发----NC和U8之间的研发由于割裂，对产品
整合没有任何好处。
”
三、中兴通讯矩阵式管理模式实践
同在一个城市的中兴通讯竞争对手华为技术早在1999年开始引进IPD产品开发管理模式，同时引进了矩阵式管理模式。
与华为技术的矩阵式管理相似，中兴通讯职能组织体系调整到位后，将采取矩阵管理模式，中兴通讯的矩阵管理将会使2004年就已经开始实施的“产品经营团队”和“大项目总监”机制充分发挥出来。
矩阵式管理是协调各职能体系的资源，打破职能体系之间的壁垒，组建跨体系的项目团队，在项目经理的统一管理下解决客户面临的问题，在大中型高新技术企业中越来越成为一种首选的管理模式。
矩阵式管理把纵向的职能和横向的业务紧密结合在一起，快速对客户的需求进行反应。
未来的中兴通讯由市场体系出任产品总经理，产品总经理根据市场需求，启动解决方案团队或者产品开发项目团队，团队成员将从各个体系中抽调核心代表，如研发体系、物流体系、销售体系、市场体系等，组成团队的核心组成员，这些核心成员代表各个体系参与到项目团队，根据项目经理的指派代表本体系开展工作，由项目经理和职能体系经理对核心代表共同考核。
在3G时代，中兴通讯的矩阵管理模式将会大显身手。
“此次组织机构调就是要建立矩阵式管理，建立跨体系的团队，在产品总经理的领导下，提高对客户的反应速度，增强市场竞争力。
”中兴通讯某位高管人士如此评价中兴通讯此次管理转型。