中国企业研发管理的10大典型问题
研发管理10大典型问题
研发管理10大典型问题绝大多数中国企业研发体系存在的下述种种问题却使企业在面对这些挑战时并不能做到游刃有余：1. 未形成正确的、系统的研发理念•偏向于从技术的角度看待研发，缺乏从投资的角度对待研发；•局限于从功能及性能实现角度来定义产品研发，缺乏从客户的角度定义研发；•研发观点上存在诸多误区，比如：研发只是研发部门的事情；重技术，轻管理；强调“失败是成功之母”，试错式开发；重“一招制胜”，轻持续改进；重天才和灵感，轻系统性创新。
2. 缺乏前瞻性、有效的产品规划•产品战略愿景过于抽象和笼统，缺乏清晰的方向和明确的竞争定位；•产品是一个一个地被立项和开发的，没有产品平台规划，无法平台化、系列化的开发产品；•产品开发计划和实际的产品立项，往往是被动响应市场和竞争的结果，缺乏主动地、基于充分市场研究的、前瞻性的产品线规划；•产品开发计划容易流于形式，不顾有限的资源而不断地立项，摊子铺得很大，欲速则不达。
3. 在开发过程中缺乏投资决策评审•产品立项后偏重考虑技术风险而很少评估业务风险，不应继续投资的项目没有在开发过程中发现并及时砍掉，导致大量产品上市后失败，造成研发资源的巨大浪费；•高层在研发过程中缺乏授权，在技术方面干预太多，造成中基层缺乏主观能动性。
4. 职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作•各部门对产品开发的成功标准缺乏一致的目标；•各部门各自为政，职能化壁垒导致协作困难；•产品开发项目经理往往有责无权或有责少权，项目缺乏有效的运作原则和机制；•部门意识不强，官本位思想较严重，造成跨部门协作的“土壤”不良。
5. 不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程•流程比较粗放、缺乏系统性、层次不清、不够规范、不具体、不细化、操作性不强；•流程执行方面缺乏纪律性，比较随意，各自按自己的理解行事，没有一致的流程；•流程不切实际；•只有零散的功能性流程，缺乏跨部门的、集成的产品开发流程；•流程是接力式的、串行的，运作缓慢，问题留到了最后，造成返工和拖延。
中国企业亟需破解十大管理难题
企业管理是一门非常复杂的科学。
山东省企业经营管理学会对省内外960家企业管理现状所做的调查和研究显示，我国企业在管理方面存在很多问题，有显性的，也有隐性的，对这些纷繁复杂的问题，经过理论上的总结和概括，有如下十大难题亟需解决。
难题之一：为什么我们还未能建立起科学的企业管理体系二十多年来，中国企业界创造出不少的管理方法，如满负荷工作法、承包制、产销工资函数、竞争上岗、末位淘汰、目标成本管理法、成本否决管理法、岗位工资制等等，只是在企业管理的某一方面或环节的创新，但是未能形成一个系统整体，甚至有的相互冲撞。
而且，大多管理方法都存在明显的缺陷或不足。
由于缺少一个科学的企业管理体系，每一位决策者上台，都按自己的思路设计一套管理办法、管理体制，变革没有章法，莫衷一是，员工思想混乱。
因而不少企业至今在管理方面处于摸索、徘徊的状态。
难题之二：为什么一些管理方法时间长了就失去作用最令企业经营管理者普遍感到心灰意冷的是，很多企业管理方法刚开始还有效，但时间一长了就不起作用了，以致于经营管理者对一些新的管理办法丧失了尝试的兴趣和信心。
难题之三：企业内部的平均主义为什么至今未能打破改革之始，企业就以打破平均主义“大锅饭”为起点，但是，大多企业至今未能摆脱平均主义，成为攻而不破的“难题”。
难题之四：“外部竞争压力大，职工工作不紧张”市场竞争对经理、厂长形成很大的压力，但员工感受不到市场竞争的压力，工作达不到应有的紧张程度。
“外部竞争压力大，职工工作不紧张”，这是企业普遍存在的一个悖论性难题。
难题之五：“周氏效率”这一世界性难题如何破解美国经济学家哈维·利本斯坦（Harvey Leibenstein）1966年提出了“X 低效率”理论，被视为20世纪经济学上的一大发现。
造成低效率的原因很多，如干事不尽心、不负责任、不积极进取等，由于当时未找到一个适当的名词来表达这种类型的低效率，因而将其称为“X低效率”。
美国经济学家认为，“美国任何时刻的X低效率的数值可能达到国民生产净值的20％～40％，X低效率的数值在发展中国家可能更大。
大型国企研发工作存在的管理问题和分析
大型国企研发工作存在的管理问题和分析大型国企研发工作存在的管理问题：1.组织结构不合理：大型国企研发部门通常存在着庞大的组织结构，决策流程繁琐，各个层级之间的沟通和协调不畅。
这导致研发工作难以高效推进，项目进度慢，成本高。
2.缺乏创新氛围：大型国企在研发中往往存在着保守的思维和传统的工作方式，缺乏对技术和市场的前瞻性洞察和创新意识。
这限制了研发能力的提升和创新产品的开发。
3.团队管理不善：由于研发团队规模庞大，无法有效进行团队管理和激励，造成研发人员的积极性和创造力不高。
项目进展缺乏有效监控，导致资源分配不均衡，重要项目的进展受阻。
4.信息共享不畅：在大型国企研发部门中，不同项目组之间存在着信息壁垒，信息共享和传递不畅。
这使得存在类似技术和经验的项目组之间无法互相借鉴和交流，造成资源的浪费。
5.人才流失问题：大型国企在研发领域往往存在较高的人员流动率，尤其是高级技术人才的流失。
这导致研发团队缺乏稳定的人员基础，进而影响项目的稳定性和持续推进能力。
大型国企研发工作存在的管理问题分析：1.组织结构不合理导致决策流程繁琐和效率低下。
为解决这个问题，可以对组织结构进行优化和精简，减少决策环节，提高决策效率。
可以引入跨部门协作机制，促进信息共享和协同工作。
2.缺乏创新氛围需要改变传统的工作方式，鼓励团队成员提出新的想法和解决方案。
可以开展创新意识培训，建立激励机制，鼓励员工提出创新建议，并将优秀的创新成果转化为实际项目。
3.团队管理不善需加强对团队的日常管理和激励。
可以建立绩效考核制度，激励并奖励团队成员的表现。
加强项目进展的监控和协调，确保资源的合理分配和项目的正常推进。
4.信息共享不畅需要建立一个开放的信息共享平台，使项目组之间能够方便地共享技术和经验，避免资源的重复开发。
可以建立专门的技术交流和培训机制，促进团队之间的交流和合作。
5.人才流失问题需要加强对高级技术人才的留用和培养。
可以提供良好的培训机会和发展空间，提高员工的职业发展前景。
研发部管理中经常存在的问题分析实例
研发部管理中经常存在的问题分析实例引言研发部作为公司创新和技术发展的核心部门，扮演着重要的角色。
然而，在实际运作中，研发部管理往往面临各种问题。
本文将分析研发部管理中经常存在的问题，并提供解决方案。
问题一：沟通不畅研发团队中的沟通不畅常常导致项目进展缓慢和误解。
问题可能源于沟通方式不当、信息传递不及时或团队成员之间的隔阂等。
为了解决这个问题，我们可以采取以下措施：- 确定一个明确的沟通渠道，促进信息的及时传递。
- 鼓励团队成员分享自己的意见和建议，创造一个开放和信任的氛围。
- 定期组织团队会议和沟通培训，提升团队成员的沟通技巧。
问题二：需求变更频繁在项目进行中，客户或相关部门经常提出需求变更，导致研发团队无法按时完成任务或产出符合预期的成果。
为了应对这个问题，我们可以采取以下措施：- 在项目开始前，与客户或相关部门明确需求，并建立一个变更管理机制。
- 鼓励团队成员主动与客户或相关部门沟通，以了解他们的需求和期望，及时调整项目计划。
- 在项目进行中，及时评估需求变更的影响，并向相关方提供准确的变更建议。
问题三：团队的技术能力不足研发团队的技术能力直接关系到项目的质量和效率。
如果团队成员的技术能力不足，将影响到项目的顺利进行。
为了解决这个问题，我们可以采取以下措施：- 招聘具有相关专业知识和技术能力的人才，保持团队的技术更新和竞争力。
- 提供培训机会，提升团队成员的技术能力和知识水平。
- 鼓励团队成员互相研究和分享经验，建立一个良好的研究氛围。
结论研发部管理中存在的问题多种多样，但通过建立良好的沟通机制、强化变更管理和提升团队的技术能力，我们可以有效地解决这些问题，提高研发部门的管理水平和项目的成功率。
企业研发管理存在的问题
企业研发管理存在的问题一、引言随着科技的快速发展和市场竞争的加剧，企业研发管理面临着一系列挑战。
为了保持竞争优势，企业需要识别并解决研发管理中的问题。
本文将对企业研发管理中存在的问题进行探讨，并提出相应的改进措施。
二、问题分析1. 战略规划不足研发战略是企业战略的重要组成部分，然而许多企业在研发战略规划上存在不足。
缺乏明确的战略目标导致研发项目盲目跟风，资源分散，无法形成核心竞争力。
2. 项目管理不善项目管理是研发管理的核心环节，但在实际操作中，项目管理不善的问题普遍存在。
项目进度延误、成本超支、质量不达标等现象频发，影响了研发成果的产出和效益。
3. 资源分配不当企业在研发过程中常常面临资源瓶颈，如人力、物力、财力等。
资源分配不当会导致部分项目资源过剩，而部分项目资源紧缺，影响整体研发效率和成果。
4. 创新氛围缺失创新是研发的灵魂，但企业内部缺乏创新氛围的现象时有发生。
员工对创新的积极性不高，思维僵化，阻碍了企业创新能力的提升。
5. 知识管理落后知识管理在研发过程中具有重要作用，但许多企业的知识管理相对落后。
知识流失、知识重复、知识孤岛等问题增加了企业的研发成本，影响了创新效率。
6. 风险管理不足研发过程中面临诸多不确定性因素，如技术风险、市场风险等。
企业对风险管理的重视程度不够，缺乏有效的风险预警和应对机制。
7. 沟通协作不畅跨部门、跨领域的沟通协作在研发过程中至关重要。
然而在实际工作中，部门间沟通不畅、信息传递不及时、协作效率低下等问题屡见不鲜。
这不仅影响了研发进度，还可能导致资源浪费和重复工作。
三、改进措施针对以上问题，企业可采取以下措施进行改进：1. 加强战略规划：制定明确的研发战略规划，确保研发活动与企业整体战略目标保持一致。
定期评估并调整战略规划，确保其适应市场变化和企业发展需求。
2. 优化项目管理：引入先进的项目管理方法，如敏捷开发、精益开发等，提高项目管理效率和执行力。
建立项目监控机制，及时发现并解决项目中的问题。
历数中国企业管理十大问题
1.人性化致命中国企业里面的员工往往认为管理是少数人的事情，而与组织的其他人员无关。
而实际上，管理是包括组织、决策、控制、领导、激励等基本职能和预测、调研、计划、策划、咨询、协调、沟通、指导、执行、制度等主要功能相互结合、相互影响的有机体系和过程，制订并执行规章制度只是管理的一个重要方面。
另外，管理也不是组织中某几个人的事，而是组织中全体人员的事。
管理者是管理的主体，被管理者是管理的客体，只有两者相互作用和影响，才会形成一个完整的管理过程。
2.聪明导致缺陷《细节决定成败》的作者汪中求认为，全世界最难管的就是中国人，因为中国人都很聪明。
有四个词很关键，也容易模糊：聪明、精明、高明、英明。
聪明就是能正确感知世界；精明就是急于表现自己的聪明，现代社会大多数人精明；善于掩饰自己的聪明叫高明；能够左右高明的人叫英明。
而中国企业里面往往是精明的人太多，高明的人太少，英明的人基本上没有。
3.挥刀自宫的神功中国的企业非常缺少管理工具和方法，我们企业的制度建设、管理规则非常抽象笼统。
很多企业员工手册的第一条是“热爱××公司”，剩下的也都是些口号和空话。
这是一本没有用的手册，连最基本的做事原则和方法都没有。
4.领导三拍有人形容中国企业的领导三拍搞垮企业：拍脑袋决策，拍大腿后悔，拍屁股走人！中国企业的管理还处于幼稚的管理阶段，往往是抓到一条大腿当大象。
中国中最容易犯的一个毛病是，把必要条件当充分条件，比如认为营销就是做广告。
当中小型企业在销售过程中碰到困难，有的企业把广告看成是一根救命的稻草，往往想通过广告来挽救销售。
广告对短期产品销售确实有拉动力，但是企业的发展是长期稳步的，频繁的广告是中小企业绝对做不到的。
中国过程中，领导太多的点子思维、拍脑袋决策。
但是点子思维、雕虫小技都不能使战略得到有效实现。
策略是方法的整合，是系统化的工作。
很多企业策略很多，但成效甚微，是缺乏大智慧、缺少系统化的结果。
5.不会蹲马步基础管理好比是蹲马步。
中国企业研发管理的10大典型问题
中国企业研发管理的10大典型问题中国企业研发管理的10大典型问题1.缺乏系统、正确的研发理念·偏向于从技术的角度看待研发，缺乏从投资的角度对待研发；·局限于从功能及性能实现的角度来定义产品研发，缺乏从客户的角度定义研发；·研发观点上存在诸多误区，比如：研发只是研发部门的事情；重技术，轻管理；强调“失败是成功之母”，试错式开发；重“一招制胜”，轻持续改进；重天才和灵感，轻系统性创新。
2.缺乏前瞻性、有效的产品规划·产品战略愿景过于抽象和笼统，缺乏清晰的方向和明确的竞争定位；·产品是一个一个地被立项和开发的，没有产品平台规划，无法平台化、系列化的开发产品；·产品开发计划和实际的产品立项，往往是被动响应市场和竞争的结果，缺乏主动的、基于充分市场研究的、前瞻性的产品线规划；·产品开发计划容易流于形式，不顾有限的资源而不断地立项，摊子铺得很大，欲速则不达。
3.在开发过程中缺乏业务决策评审·产品立项后偏重考虑技术风险而很少评估业务风险，不应继续投资的项目没有在开发过程中发现并及时砍掉，导致大量产品上市后失败造成研发资源的巨大浪费；·高层在研发过程中缺乏授权，在技术方面干预太多，造成中基层缺乏主观能动性。
4.职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作·各部门对产品开发的成功标准缺乏一致的目标；·各部门各自为政，职能化壁垒导致协作困难；·产品开发项目经理往往有责无权或有责少权，项目缺乏有效的运作原则和机制；·部门意识太强，官本位思想较严重，造成跨部门协作的“土壤”不良。
5.不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程·流程比较粗放、缺乏系统性、层次不清、不够规范、不具体、不细化、操作性不强；·流程执行方面缺乏纪律性，比较随意，各自按自己的理解行事，没有一致的流程；·流程不切实际；·只有零散的功能性流程，缺乏跨部门的、集成的产品开发流程；·流程是接力式的、串行的，运行缓慢，问题留到了后面，造成返工和拖延。
企业研发和生产管理存在的问题
企业研发和生产管理存在的问题1. 缺乏明确的研发和生产目标企业在研发和生产管理中常常面临的一个问题是缺乏明确的目标。
没有明确的目标，企业很难确定自己要追求什么，也难以制定相应的策略和计划。
这种缺乏目标导致了研发和生产活动的盲目性，往往只是在追求数量而忽视了质量。
2. 研发与生产之间缺乏有效沟通另一个存在问题是研发部门与生产部门之间缺乏有效沟通。
这种沟通不畅导致了信息传递不及时、不准确，从而影响了产品开发和制造过程中的协作效率。
没有有效沟通，研发部门无法准确传达产品设计要求，而制造部门也无法及时反馈产品制造过程中遇到的问题。
3. 知识管理不到位企业在进行研发和生产活动时需要依赖大量专业知识。
然而，在许多企业中，知识管理并不到位。
这意味着企业无法有效地收集、整理、传递和应用专业知识。
缺乏有效的知识管理导致企业在研发和生产中重复劳动、缺乏创新、浪费资源等问题。
4. 技术创新能力不足企业在研发和生产管理中还常常面临技术创新能力不足的问题。
技术创新是企业保持竞争优势的重要因素，但是许多企业在技术创新方面存在困难。
这可能是因为企业缺乏有效的研发团队，或者缺乏与外部合作伙伴进行技术合作的机会。
5. 生产过程中存在质量问题生产过程中存在质量问题也是企业研发和生产管理中常见的问题之一。
这可能是因为生产过程不规范，或者设备设施老化等原因导致。
质量问题会直接影响产品的竞争力和客户满意度，从而影响企业长期发展。
6. 人员培训与激励不足人员培训与激励也是影响研发和生产管理效果的重要因素之一。
如果员工没有得到充分培训，他们可能无法胜任工作，从而影响产品质量和效率。
此外，如果员工没有得到适当的激励，他们可能缺乏积极性，从而影响工作效率和创新能力。
7. 缺乏有效的项目管理在研发和生产管理中，缺乏有效的项目管理也是一个常见问题。
如果没有有效的项目管理，企业很难掌握项目进展情况、合理分配资源、协调各个部门之间的工作等。
缺乏有效的项目管理会导致研发和生产活动无法按时完成、超出预算等问题。
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中国企业研发管理的10大典型问题
1.缺乏系统、正确的研发理念
·偏向于从技术的角度看待研发，缺乏从投资的角度对待研发；
·局限于从功能及性能实现的角度来定义产品研发，缺乏从客户的角度定义研发；
·研发观点上存在诸多误区，比如：研发只是研发部门的事情；重技术，轻管理；强调“失败是成功之母”，试错式开发；重“一招制胜”，轻持续改进；重天才和灵感，轻系统性创新。
2.缺乏前瞻性、有效的产品规划
·产品战略愿景过于抽象和笼统，缺乏清晰的方向和明确的竞争定位；
·产品是一个一个地被立项和开发的，没有产品平台规划，无法平台化、系列化的开发产品；
·产品开发计划和实际的产品立项，往往是被动响应市场和竞争的结果，缺乏主动的、基于充分市场研究的、前瞻性的产品线规划；
·产品开发计划容易流于形式，不顾有限的资源而不断地立项，摊子铺得很大，欲速则不达。
3.在开发过程中缺乏业务决策评审
·产品立项后偏重考虑技术风险而很少评估业务风险，不应继续投资的项目没有在开发过程中发现并及时砍掉，导致大量产品上市后失败造成研发资源的巨大浪费；
·高层在研发过程中缺乏授权，在技术方面干预太多，造成中基层缺乏主观能动性。
4.职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作
·各部门对产品开发的成功标准缺乏一致的目标；
·各部门各自为政，职能化壁垒导致协作困难；
·产品开发项目经理往往有责无权或有责少权，项目缺乏有效的运作原则和机制；
·部门意识太强，官本位思想较严重，造成跨部门协作的“土壤”不良。
5.不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程
·流程比较粗放、缺乏系统性、层次不清、不够规范、不具体、不细化、操作性不强；
·流程执行方面缺乏纪律性，比较随意，各自按自己的理解行事，没有一致的流程；
·流程不切实际；
·只有零散的功能性流程，缺乏跨部门的、集成的产品开发流程；
·流程是接力式的、串行的，运行缓慢，问题留到了后面，造成返工和拖延。
6.技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规则与运作机制
·产品开发中需要解决技术难题，加长了开发周期，带来了更大的风险，影响产品成功；
·缺乏专门团队/机构开展技术开发工作，缺乏有效的评价和激励机制，关键技术和核心技术难以积累和提升；
·没有明确、清晰地技术规划及路标，技术研发体系薄弱。
7.项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）
·时间估计不准确，总体进度计划缺乏完整性，也得不到及时修正；
·职能部门各自制定进度表，计划衔接性差，造成实际工作经常脱节；
·进展情况得不到汇报，缺乏有效的监控措施和手段；
·对成本目标缺乏关注，也没有有效的降低设计成本的方法；
·对风险估计不足，缺乏预防措施；
·资源管理头绪多，尤其在矩阵结构下，更是无所适从；
·质量管理比较薄弱，需求定义不完整、不准确、不清晰，产品测试和技术评审有效性不足。
8.缺乏CBB（共用模块）与经验教训的积累及共享机制
·缺乏通用化、标准化、模块化设计，缺乏对共用构建模块（CBB，Common Building Block）的规划、开发、应用及维护，零部件种类过多；
·前人的经验无法传承，教训及问题无法提示后人，经常犯同样的错误；
·专家们没有时间总结，对知识难以结构化，缺乏评价及奖励措施，缺乏分享知识的文化。
9.缺乏有效的培训机制，研发人员的职业化素质不足
·未建立清晰任职资格和发展通道，培训手段单一，师傅带徒弟留一手，专业培训不足；
·缺乏周边部门的锻炼及轮换机制，智能化组织带来横向责权缺失，难以培训合格的产品经理、项目经理等产品经营性人才；
·研发人员普遍职业化素质不足，存在“幼稚病”，体现为市场意识不足，重功能轻性能，重技术轻管理，缺乏商品化意识，缺乏成本管理，甚至缺乏质量意识。
10.缺乏有效的研发绩效管理与激励机制
·片面强调量化绩效考核，绩效计划和绩效辅导环节薄弱，缺乏绩效反馈及沟通，绩效考核流于形式；
·缺乏科学、合理的研发薪酬体系，薪酬与绩效基本不挂钩或者挂钩过于紧密，采用浮动工资、项目奖等过于功利化的计酬方式带来的很大的负面作用；
·缺乏全面报酬理念，缺乏个人发展、关注、信任、授权、荣誉等非经济激励手段。