《薪酬管理讲义》课件
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薪酬管理概要ppt课件
• 三大薪酬水平战略
• 高薪酬水平战略 • 低薪酬水平战略 • 可比较的薪酬水平
薪酬管理概要
25
二、薪酬调查
• 是雇主用来在地理范围、行业领域、职业群体里 收集关于支付给雇员薪酬数据的一种技巧和工具。
• 购买现成的调查 • 加入现有的调查 • 操作一项调查 • 对竞争者进行电话调查 • 从代理人声明中收集信息
• 第三名：“运输/物流行业”经理人，月薪7269元；
• 第四名：“通讯/电信行业”经理人，月薪7246元；
• 第五名：“能源/电力行业”经理人，月薪7141元；
• 第六名：“家电行业”经理人，月薪6922元；
• 第七名：“建筑/房地产行业”经理人，月薪6500元；
• 第八名：“计算机行业”经理人，月薪6367元；
薪酬管理概要
• 薪酬概述 • 薪酬的影响因素 • 薪酬和激励 • 薪酬决定
薪酬管理概要
1
第一节 薪酬概述
一、薪酬（compensation） • 是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后，
所获得的经济上的酬劳或回报。 • 是一项人力资源管理功能，是员工得到的作为完
成组织任务回报的各种类型的奖励。
• 高科技行业延续了高增长的势头，名列第二
• 2006 年度高科技行业薪酬增长率约为 9.3%，去除物价 影响，实际增长率约为7.5%
• 2007年地产薪酬增长 • 快速消费品市场投资活跃 ，加薪成为必然
薪酬管理概要
19
二、内部影响因素
• 劳动预算 • 薪酬决策的制定者
薪酬管理概要
20
第三节 薪酬和激励
•动机
• 马斯洛 • 赫茨博格——双因素理论 • 公平理论 • 期望理论
薪酬管理概要
• 高薪酬水平战略 • 低薪酬水平战略 • 可比较的薪酬水平
薪酬管理概要
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二、薪酬调查
• 是雇主用来在地理范围、行业领域、职业群体里 收集关于支付给雇员薪酬数据的一种技巧和工具。
• 购买现成的调查 • 加入现有的调查 • 操作一项调查 • 对竞争者进行电话调查 • 从代理人声明中收集信息
• 第三名：“运输/物流行业”经理人，月薪7269元；
• 第四名：“通讯/电信行业”经理人，月薪7246元；
• 第五名：“能源/电力行业”经理人，月薪7141元；
• 第六名：“家电行业”经理人，月薪6922元；
• 第七名：“建筑/房地产行业”经理人，月薪6500元；
• 第八名：“计算机行业”经理人，月薪6367元；
薪酬管理概要
• 薪酬概述 • 薪酬的影响因素 • 薪酬和激励 • 薪酬决定
薪酬管理概要
1
第一节 薪酬概述
一、薪酬（compensation） • 是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后，
所获得的经济上的酬劳或回报。 • 是一项人力资源管理功能，是员工得到的作为完
成组织任务回报的各种类型的奖励。
• 高科技行业延续了高增长的势头，名列第二
• 2006 年度高科技行业薪酬增长率约为 9.3%，去除物价 影响，实际增长率约为7.5%
• 2007年地产薪酬增长 • 快速消费品市场投资活跃 ，加薪成为必然
薪酬管理概要
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二、内部影响因素
• 劳动预算 • 薪酬决策的制定者
薪酬管理概要
20
第三节 薪酬和激励
•动机
• 马斯洛 • 赫茨博格——双因素理论 • 公平理论 • 期望理论
薪酬管理概要
《薪酬管理》讲座课件
《薪酬管理》讲座课件一、教学内容本节课的教学内容来自教材《薪酬管理》的第四章，主要内容包括：薪酬管理的概念、薪酬体系的设计、薪酬结构的设计、薪酬激励机制的设计和薪酬管理的实施。
二、教学目标1. 使学生了解薪酬管理的概念和重要性。
2. 培养学生设计合理薪酬体系的能力。
3. 帮助学生理解薪酬激励机制的作用，提高学生设计薪酬激励机制的能力。
三、教学难点与重点重点：薪酬管理体系的构建和薪酬激励机制的设计。
难点：如何平衡企业的薪酬水平和市场竞争力，如何设计有效的薪酬激励机制。
四、教具与学具准备教具：多媒体教学设备学具：笔记本、彩笔五、教学过程1. 实践情景引入：通过一个企业薪酬管理的案例，引发学生对薪酬管理的思考，引出本节课的主题。
2. 知识点讲解：介绍薪酬管理的概念、薪酬体系的设计、薪酬结构的设计、薪酬激励机制的设计和薪酬管理的实施。
3. 例题讲解：通过具体的案例，讲解如何设计薪酬体系和薪酬激励机制。
4. 随堂练习：让学生通过案例分析，尝试设计一个简单的薪酬体系。
5. 课堂讨论：让学生分享自己设计的薪酬体系，讨论如何改进和完善。
7. 板书设计：列出薪酬管理体系构建的步骤和关键点。
六、板书设计薪酬管理体系构建步骤：1. 确定薪酬管理的目标和原则2. 分析企业和市场的薪酬水平3. 设计薪酬体系4. 设计薪酬结构5. 设计薪酬激励机制6. 实施和评估薪酬管理体系七、作业设计1. 作业题目：设计一个薪酬体系。
2. 作业题目：分析本节课所学的薪酬管理体系构建方法，结合自己的企业实际情况，提出改进和完善的建议。
八、课后反思及拓展延伸课后反思：通过本节课的学习，学生应该能够理解薪酬管理的概念和重要性，掌握薪酬管理体系构建的方法和技巧，提高自己设计薪酬体系的能力。
拓展延伸：让学生进一步研究不同行业的薪酬管理体系，了解其特点和差异，提高自己设计薪酬体系的能力。
重点和难点解析一、教学内容本节课的教学内容来自教材《薪酬管理》的第四章，主要内容包括：薪酬管理的概念、薪酬体系的设计、薪酬结构的设计、薪酬激励机制的设计和薪酬管理的实施。
《薪酬管理》课件.
提高产品复杂性，缩短产品生命周期
经营策略
人力资源对策
薪酬系统
奖励在产品以及生产方 法方面的创新
以市场为基准的薪酬 弹性/宽泛性的工作描述
产品领袖 向集中的客户化和 创新性产品转移 缩短产品生命周期
偏好机敏、愿意承 担风险以及勇于创 新的人
成本领袖的经营战略与薪酬战略 成本领袖
以效率为中心
薪酬战略与公司战略的匹配
公司战略
薪酬的战略维度
稳定战略
风险分担 （浮动薪酬）
时间导向 薪资水平（短期） 低 短期 高于市场水平 低于市场水平 高于市场水平 集中的 职位
成长战略
高 长期 低于市场水平 高于市场水平
薪资水平（长期）
福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位
低于市场水平
分散的 技能
创新者的经营战略与薪酬战略 创新者
但前提应该还是要在拿到充足的薪水下再给他空间， 毕竟，薪酬是留人很重要的一方面，这是永远无法 回避的，一定要意识到这一点。
上海赵先生： “1997年我的第一份工，是在一家国企。定位很明确， 就是为了多学点东西。虽然一个月只有1000多块(后来变成
2000左右)，也不觉得怎样。能多见识些东西，多和各个方
薪酬管理
培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇 现代人力资源管理体系与薪酬管理
薪酬管理的重要内容及其决策
外部竞争性
薪酬管理过程 的公平性
薪酬管理达到 的四个要求
内部公平性
绩效报酬 的公平性
薪酬管理中的若干重要决策
薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本
薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位 （或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。
经营策略
人力资源对策
薪酬系统
奖励在产品以及生产方 法方面的创新
以市场为基准的薪酬 弹性/宽泛性的工作描述
产品领袖 向集中的客户化和 创新性产品转移 缩短产品生命周期
偏好机敏、愿意承 担风险以及勇于创 新的人
成本领袖的经营战略与薪酬战略 成本领袖
以效率为中心
薪酬战略与公司战略的匹配
公司战略
薪酬的战略维度
稳定战略
风险分担 （浮动薪酬）
时间导向 薪资水平（短期） 低 短期 高于市场水平 低于市场水平 高于市场水平 集中的 职位
成长战略
高 长期 低于市场水平 高于市场水平
薪资水平（长期）
福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位
低于市场水平
分散的 技能
创新者的经营战略与薪酬战略 创新者
但前提应该还是要在拿到充足的薪水下再给他空间， 毕竟，薪酬是留人很重要的一方面，这是永远无法 回避的，一定要意识到这一点。
上海赵先生： “1997年我的第一份工，是在一家国企。定位很明确， 就是为了多学点东西。虽然一个月只有1000多块(后来变成
2000左右)，也不觉得怎样。能多见识些东西，多和各个方
薪酬管理
培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇 现代人力资源管理体系与薪酬管理
薪酬管理的重要内容及其决策
外部竞争性
薪酬管理过程 的公平性
薪酬管理达到 的四个要求
内部公平性
绩效报酬 的公平性
薪酬管理中的若干重要决策
薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本
薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位 （或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。
讲稿薪酬管理ppt课件
9
绩效工资
计时工资
计时工资是指根据员工的劳动时间来计量工 资的数额，主要分为小时工资制、日工资制、 周工资制和月工资制四种，钟点工、临时工分 别以小时工资制和和日工资制为主，美国许多 企业采用周工资制，我国以月工资制为主。
10
计件工资
计件工资是指预先规定好计件单价，根据 员工生产的合格产品的数量或完成一定工作量 来计量工资的数额。计件工资制包括包工工资 制、提升工资制及承包制等多种形式。与计时 工资制相比，它能够更加密切的将员工的劳动 贡献与员工的薪酬结合起来，提高员工的劳动 生产率。 它的缺点是只适合于可以准确以数量计量 的工作。
13
特点：
（ 1 ）、职务工资要求对职务必需有严格 的客观的分析，并且在对每一职务进行 分析的基础上还要进行分级，即划分职 务等级； （ 2 ）、每一个职务有一个职务工资等级 的下限和上限；
14
缺点：
（1）、在员工的职务工资达到本职务的最 上限时，如果员工的职务不进行提升， 那么员工的职务工资就不能晋升，会影 响薪酬的激励效果。 （2）、如果员工的工作能力超过所从事工 作的难易水平，也只能得到与工作内容 相称的工资水平。
16
特点：
（1）、根据公司员工的构成特点不同，可将 相类似职务进行归类，划分出几个大类。每个 大类设计出10到20个工资等级。 （ 2 ）、与职务工资相比，不必对每个职务 进行范围划分。但每个大类的等级数较多。 缺点：员工本身的工作能力不好测量。
17
结构工资制
结构工资制将职务工资制和职能工资制的 优点相综合，同时从工作内容和工作能力两个 方面对工资等级进行划分。结构工资制目前被 许多企业所采用。根据各企业的具体情况不同， 结构工资制中的工资项目和比例也不尽相同。 大体上讲，结构工资主要由基础工资、工 龄工资、技能工资和岗位工资等四个工资项目 组成。
绩效工资
计时工资
计时工资是指根据员工的劳动时间来计量工 资的数额，主要分为小时工资制、日工资制、 周工资制和月工资制四种，钟点工、临时工分 别以小时工资制和和日工资制为主，美国许多 企业采用周工资制，我国以月工资制为主。
10
计件工资
计件工资是指预先规定好计件单价，根据 员工生产的合格产品的数量或完成一定工作量 来计量工资的数额。计件工资制包括包工工资 制、提升工资制及承包制等多种形式。与计时 工资制相比，它能够更加密切的将员工的劳动 贡献与员工的薪酬结合起来，提高员工的劳动 生产率。 它的缺点是只适合于可以准确以数量计量 的工作。
13
特点：
（ 1 ）、职务工资要求对职务必需有严格 的客观的分析，并且在对每一职务进行 分析的基础上还要进行分级，即划分职 务等级； （ 2 ）、每一个职务有一个职务工资等级 的下限和上限；
14
缺点：
（1）、在员工的职务工资达到本职务的最 上限时，如果员工的职务不进行提升， 那么员工的职务工资就不能晋升，会影 响薪酬的激励效果。 （2）、如果员工的工作能力超过所从事工 作的难易水平，也只能得到与工作内容 相称的工资水平。
16
特点：
（1）、根据公司员工的构成特点不同，可将 相类似职务进行归类，划分出几个大类。每个 大类设计出10到20个工资等级。 （ 2 ）、与职务工资相比，不必对每个职务 进行范围划分。但每个大类的等级数较多。 缺点：员工本身的工作能力不好测量。
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结构工资制
结构工资制将职务工资制和职能工资制的 优点相综合，同时从工作内容和工作能力两个 方面对工资等级进行划分。结构工资制目前被 许多企业所采用。根据各企业的具体情况不同， 结构工资制中的工资项目和比例也不尽相同。 大体上讲，结构工资主要由基础工资、工 龄工资、技能工资和岗位工资等四个工资项目 组成。
薪酬管理讲义(ppt 54页)
职位评估
职位评估的基本衡量因素
1、知识 2、复杂性和判断力 3、职位的责任 4、实施管理职能 5、人际关系
6、操作技能 7、视力集中 8、体力消耗 9、工作环境
经营目标→薪酬管理
⑦ 根据职位评估的结果可设计企业 工资等级，按照企业的实际情况并 参考市场薪酬来设计公开、公正、 激励的薪酬管理政策、调薪政策和 操作程序。
设计经营目标、经营战略、经营战术 2、管理层
制定计划、设计项目、把握管理方向； 3、执行层
接受任务，具体实施； 4、支持层
为完成具体任务而作一些必要的基础工作。
职位阶层
人力资源总监
绩效经理
薪酬经理
培训经理
招聘经理
事务经理
业务主管 业务主管 业务主管 业务主管 业务主管
业务员
业务员
业务员
业务员
业务员
经营目标→薪酬管理
④ 对每一个职位按要完成的工作、 要达成的目标、任职的条件等 进行分析，形成对该职位要求 的整体框架,这就是职位分析。
职位分析
工作分析的三个方面 ① 工作人员分析
工作人员的知识、技能及受教育水平 工作人员的个人特性 工作人员的组织行为特征 ② 工作职务分析 关于工作内容 关于工作活动 关于工作绩效标准 ③ 工作环境分析 工作物理环境 社会环境 工作设备
其它 加强企业内部各部门之间的沟通与协作。 加强与分承包方间的良好业务关系。 接受并完成总经理交办的其它工作任务。
经营目标→薪酬管理
③ 在每个职能部门内又按组织功 能的管理层次进一步分解子目 标，再按要达成该子目标的要 求设有若干个有管理层次的职 位，这就是职位设计。
职位设计
职位设置首先要考虑的是职位层次、要考虑垂 直授权、系统管理。具体体现为： 1、决策层
《薪酬管理》教师教学课件全编
与考评结果挂钩的工资制度。
一次性奖金
与绩效加薪不一样的是这笔奖金并不计入基 本工资，因此员工必须每年都必须努力才能
挣得这笔奖金。
月/季度浮动薪资
一种介于绩效加薪和一次性奖金之间的 一种奖励方式。它根据月或季度绩效为 基础，通过发放月绩效奖金或季度绩效 奖金来激励员工。
特殊绩效奖励
特殊绩效奖励是指一种现金或非现金的绩效认可计划。 特殊绩效奖励是一把奖金授予那些在某些特殊项目上 绩效突出的员工，或奖励那些表现远远超过期望绩效， 为企业做出非常大贡献的员工
期权计划
期权计划是指行权人在一定期限内按照事先确 定的价格购买公司一定数量股票的权利
个人绩效工资计划
优点：
首先，对提高生产率有明显刺激作用 其次，个人绩效奖励降低了监督成本
再次，有助于企业的成本控制 最后，沟通比较容易
缺点 第一，个人绩效奖励计划适合传统制造业，但是不适合
没有可衡量的物质产出方式的现代服务业。 第二，个人绩效奖励计划不适合团队工作方式，而团队
期权计划是指行权人在一定期限内按照事先确 定的价格购买公司一定数量股票的权利
期权计划
期权计划是指行权人在一定期限内按照事先确 定的价格购买公司一定数量股票的权利
期权计划
期权计划是指行权人在一定期限内按照事先确 定的价格购买公司一定数量股票的权利
第五章 绩效奖励
第二节 绩效奖励计划的种类
短期绩效工资计划
领先型薪酬策略是采用高于竞争对手或领先于市场 平均水平的薪酬水平的策略。这种薪酬策略以高薪 为代价，在吸引和留住员工方面都具有明显优势， 并且将员工对薪酬的不满降到一个相当低的程度。
跟随型薪酬策略又称为市场匹配战略，它是指企业 始终根据市场平均水平确定本企业的薪酬定位的一 种常用做法，使本组织吸纳员工的能力接近竞争对 手吸纳员工的能力。跟随型薪酬策略是企业最常用
一次性奖金
与绩效加薪不一样的是这笔奖金并不计入基 本工资，因此员工必须每年都必须努力才能
挣得这笔奖金。
月/季度浮动薪资
一种介于绩效加薪和一次性奖金之间的 一种奖励方式。它根据月或季度绩效为 基础，通过发放月绩效奖金或季度绩效 奖金来激励员工。
特殊绩效奖励
特殊绩效奖励是指一种现金或非现金的绩效认可计划。 特殊绩效奖励是一把奖金授予那些在某些特殊项目上 绩效突出的员工，或奖励那些表现远远超过期望绩效， 为企业做出非常大贡献的员工
期权计划
期权计划是指行权人在一定期限内按照事先确 定的价格购买公司一定数量股票的权利
个人绩效工资计划
优点：
首先，对提高生产率有明显刺激作用 其次，个人绩效奖励降低了监督成本
再次，有助于企业的成本控制 最后，沟通比较容易
缺点 第一，个人绩效奖励计划适合传统制造业，但是不适合
没有可衡量的物质产出方式的现代服务业。 第二，个人绩效奖励计划不适合团队工作方式，而团队
期权计划是指行权人在一定期限内按照事先确 定的价格购买公司一定数量股票的权利
期权计划
期权计划是指行权人在一定期限内按照事先确 定的价格购买公司一定数量股票的权利
期权计划
期权计划是指行权人在一定期限内按照事先确 定的价格购买公司一定数量股票的权利
第五章 绩效奖励
第二节 绩效奖励计划的种类
短期绩效工资计划
领先型薪酬策略是采用高于竞争对手或领先于市场 平均水平的薪酬水平的策略。这种薪酬策略以高薪 为代价，在吸引和留住员工方面都具有明显优势， 并且将员工对薪酬的不满降到一个相当低的程度。
跟随型薪酬策略又称为市场匹配战略，它是指企业 始终根据市场平均水平确定本企业的薪酬定位的一 种常用做法，使本组织吸纳员工的能力接近竞争对 手吸纳员工的能力。跟随型薪酬策略是企业最常用
薪酬管理PPT-图文
焊接工 焊接工 焊接工 焊接工 ——
碾磨工 剪刀工 电工 机械工 焊接工 ——
接待员 剪刀工 电工 机械工 焊接工 碾磨工 ——
比较得分：剪刀工3分；电工4分；机械工2分；焊接工5分；碾磨工1分；接待员0分 最终结果：焊接工、电工、剪刀工、机械工、碾磨工、接待员
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（二）分类法
分类法是指按照一定标准将各种职位放 入事先设定的不同职位等级类别之中的 工作评价法，中国企业习惯成之为套级 法。
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三大价值导向
个
岗
贡
人
位
献
价
价
价
值
值
值
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个人价值
个人价值，也称为固有价值，即员工本 身所具有的价值，主要包括学历、专业 、职称、工龄、素质等方面，它不随服 务对象、岗位变化而发生太大的变化。
承认一个人的固有价值即肯定这个人在 过去所取得的成就，并相信这种成就将 会对未来的工作产生积极的影响。
9
薪酬的功能
公司角度：
吸引人才，特别是吸引重要的关键人才； 降低员工流动率，特别是关键人才流动；
降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。
员工角度：
短期激励：满足自身的生存需要； 长期激励：满足自身的发展需要。
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二、薪酬管理的含义与作用
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规 划的指导下，针对员工所提供的服务， 综合考虑内外部各种因素的影响后，确 定自身的薪酬体系、薪酬水平、薪酬结 构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬 控制的整个过程。
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（三）员工个人因素
职务的高低 技术和训练水平 工作的时间性 工作环境（危险性、舒适性） 年龄与工龄 员工的绩效表现
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企业薪酬管理的问题
(最新)薪酬管理基础知识讲义
Giacobbe-Miller, Miller and Victorov(1998) 120俄罗斯经理；81美国经理 18,000美元 或 18,000,000卢布奖金 18雇员 个人生产率(3)、与同事关系(2)、个人经济(jīngjì)
需求(3) 均将个人生产率放在首位 重视与同事关系，特别是美国经理$2173vs.1246 俄罗斯经理不如美国经理更看重个人经济(jīngjì)
3
第三页，共123页。
什么(shé n me)是薪酬？
组织对员工为组织所做的奉献——包 括(bāokuò)他们实现的绩效、付出的 时间、学识、技能、经验、与创造所 付给的相应的回报或答谢。
4
第四页，共123页。
薪酬其实(qíshí)就是……
工资〔根本工资、底薪〕 奖金(jiǎngjīn)〔与业绩有关〕 津贴与补贴 福利
28
第二十八页，共123页。
成立评价(píngjià )小组
评价小组(xiǎozǔ)组成
高层经理
中层经理〔各部门代表〕
经验丰富的职工代表
专家
注意问题
利益平衡
有发言权
公平公正
29
第二十九页，共123页。
培训(pé ixù n)评价小组
培训内容 伟大意义 流程〔其“然〞与“所以然〞〕 注意问题 规那么(nà me) 本卷须知 核心：防止小团体利益，做到公平公正
9
第九页，共123页。
影响(yǐngxiǎng)薪酬的因 素—外在因素
生活费用与物价水平 企业(qǐyè)负担能力 地区和行业间的工资水平 劳动力市场的供求状况 劳动力的潜在替代物 风俗习惯
10
第十页，共123页。
有关薪酬的最新研究(yánjiū) 简介
需求(3) 均将个人生产率放在首位 重视与同事关系，特别是美国经理$2173vs.1246 俄罗斯经理不如美国经理更看重个人经济(jīngjì)
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第三页，共123页。
什么(shé n me)是薪酬？
组织对员工为组织所做的奉献——包 括(bāokuò)他们实现的绩效、付出的 时间、学识、技能、经验、与创造所 付给的相应的回报或答谢。
4
第四页，共123页。
薪酬其实(qíshí)就是……
工资〔根本工资、底薪〕 奖金(jiǎngjīn)〔与业绩有关〕 津贴与补贴 福利
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第二十八页，共123页。
成立评价(píngjià )小组
评价小组(xiǎozǔ)组成
高层经理
中层经理〔各部门代表〕
经验丰富的职工代表
专家
注意问题
利益平衡
有发言权
公平公正
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第二十九页，共123页。
培训(pé ixù n)评价小组
培训内容 伟大意义 流程〔其“然〞与“所以然〞〕 注意问题 规那么(nà me) 本卷须知 核心：防止小团体利益，做到公平公正
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第九页，共123页。
影响(yǐngxiǎng)薪酬的因 素—外在因素
生活费用与物价水平 企业(qǐyè)负担能力 地区和行业间的工资水平 劳动力市场的供求状况 劳动力的潜在替代物 风俗习惯
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第十页，共123页。
有关薪酬的最新研究(yánjiū) 简介
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