【HR干货】聊一聊最近很火的人力资源“去中心化”
全国人力资源管理师的HRM热点问题解析
全国人力资源管理师的HRM热点问题解析随着经济的不断发展和社会的变革，人力资源管理也面临着诸多挑战和变化。
作为全国人力资源管理师，了解并解决HRM热点问题是我们职责所在。
本文将对当前人力资源管理领域的几个热点问题进行解析和探讨。
一、人力资源数字化转型在信息技术的推动下，人力资源管理正日益向数字化转型迈进。
人力资源管理师应该了解并熟悉各种数字化工具和平台，以提高工作的效率和质量。
例如，通过人力资源信息系统，我们可以更好地管理员工的信息、福利和薪酬等方面。
此外，人力资源大数据的应用也为决策提供了重要支持，例如通过大数据分析招聘优化，提升员工的绩效管理等。
二、多元化员工队伍在当今社会，员工队伍的多元化已经成为不可忽视的问题。
人力资源管理师应该重视员工的多样性，包括性别、种族、文化背景等方面的差异。
我们需要制定和执行公平的招聘政策，确保员工的多样性得到充分的体现和尊重。
三、员工福利和幸福感员工福利和幸福感是影响员工满意度和绩效的重要因素之一。
人力资源管理师应该关注员工的身心健康，提供适宜的工作环境和福利待遇。
在这方面，企业可以通过提供弹性工作时间、员工福利计划、培训和发展机会等方式，提高员工的幸福感和忠诚度。
四、人力资源与战略管理的融合人力资源管理在组织战略中的地位日益重要，人力资源管理师需要与企业高层密切合作，参与到战略的制定和执行中来。
我们需要了解企业的长期目标和战略方向，制定相应的人力资源策略，以支持和推动企业的发展。
五、劳动法和政策变化劳动法和政策的变化对人力资源管理师来说是一个不容忽视的热点问题。
我们需要及时了解并适应相关法律法规的变化，确保企业的人力资源管理工作符合法律要求。
在这方面，与专业的法律顾问或部门保持良好的合作关系是非常重要的。
六、人才招聘与留住人才招聘与留住是人力资源管理的核心任务之一。
在竞争激烈的市场环境中，寻找和留住优秀的人才变得尤为重要。
人力资源管理师应该制定有效的招聘策略，包括优化招聘渠道、提高招聘效果等方面。
人力资源管理的新发展趋势
人力资源管理的新发展趋势人力资源管理是指通过合理的管理方法，全面规划组织内部的人力资源，以保证组织的正常运行和发展的一门管理科学。
随着社会的不断变革和科技的快速发展，人力资源管理也在不断演变和升级。
以下是人力资源管理的新发展趋势。
第一，数字化和智能化的趋势。
随着信息技术的快速发展，人力资源管理正逐渐从传统的人工操作转向数字化和智能化。
以往的人事管理工作繁琐且时间成本高，而数字化和智能化可以使人力资源管理更加高效、准确，减少人工错误。
通过使用人力资源管理系统，可以实现人事信息的自动化管理、招聘流程的流程化、人员考勤的自动统计等，提高了管理的便捷性和准确性。
第二，强调员工的发展和成长。
过去的人力资源管理重点在于规范员工的行为，然而现在越来越多的组织开始关注员工的发展和成长。
员工是企业的最重要的财富，他们的发展和成长直接关系到企业的竞争力和长期发展。
优秀的人力资源管理应该注重为员工提供发展机会和培训计划，激发员工的潜力，提高员工的工作技能和职业水平。
重视员工的健康和幸福。
幸福的员工更有生产力和创造力，因此越来越多的组织开始关注员工的健康和幸福。
人力资源管理应该关注员工的身心健康，通过提供良好的工作环境和健康管理计划来保障员工的健康。
也应该重视员工的快乐感受，通过提供积极的工作氛围和福利制度来增强员工的工作满意度和幸福感。
第四，注重多元化和包容性。
现代社会是一个多元化的社会，组织应该注重多元化和包容性的人力资源管理。
多元化意味着在组织内部拥有不同的人才和文化背景，不同的人才可以带来不同的观点和创新，有助于组织的发展和竞争力。
包容性意味着尊重和包容不同群体之间的差异，不因身份、性别、种族、宗教等因素对员工进行歧视，为员工提供公平的机会和环境。
第五，强调数据驱动的决策。
随着大数据和人工智能的兴起，人力资源管理也开始注重数据的收集和分析。
数据可以帮助人力资源管理者更好地了解员工的需求和行为，进行更准确的招聘和员工绩效评估。
hr三支柱人力资源转型实践分享
汇报人： 2023-12-23
目录
• hr三支柱概述 • 人力资源业务伙伴（HRBP） • 共享服务中心（SSC） • 专家中心（COE） • hr三支柱实践案例分享
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hr三支柱概述
hr三支柱的定义
HR三支柱是指人力资源领域中的三个重要支柱，分别 是人力资源业务伙伴（HRBP）、人力资源专家（ HRS）和人力资源服务中心（HRSS）。
明确职责与分工
明确SSC各岗位的职责和分工，确保工作顺利进行 。
制定工作计划
根据业务需求制定工作计划，确保工作按时完成 。
监控与评估
对SSC的工作进行监控和评估，及时发现问题并采 取改进措施。
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专家中心（COE）
COE的角色与职责
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战略规划
COE负责制定人力资源战略， 确保与组织整体战略的一致性
数据管理
SSC负责收集、整理、分析人力资源数据，为决策提供支持。
SSC如何提升效率
流程优化
通过标准化流程，简化工作流程 ，提高工作效率。
技术支持
利用先进的人力资源管理软件和 技术工具，提高数据处理能力和
工作效率。
培训与人才发展
定期为员工提供培训和发展机会 ，提升员工技能和素质，提高工
作效率。
SSC的运营与管理
根据业务需求，提供人力资源策略 、招聘、培训等方面的专业建议。
解决实际问题
协助解决业务部门在员工管理、绩 效评估等方面遇到的问题。
HRBP的技能要求和职业发展
沟通与人际交往能力
与业务部门和管理层有效沟通，建立良好关 系。
战略思考与规划能力
能够站在战略高度思考问题，制定长远的人 力资源规划。
教你如何进行人力资源的管理专业化和人员专业化
教你如何进行人力资源的管理专业化和人员专业化人力资源管理专业化人力资源管理专业化不仅是要求企业在人员管理上的规范化、标准化，更为重要的是人力资源管理是企业管理规范化的基础，通过人力资源管理的规范推动企业其他职能管理的规范化建设。
企业日常工作都是围绕经营事件而展开，通过分工和岗位设置，不同人员或岗位都有一定工作任务，但都是依据自己的经验、理解和能力来处理相关事务，如此工作目标是否能实现和标准是否能保持难以得到保证、控制，改进和提高也就缺乏连续性和预见性。
专业化就是在某一领域或某一方面经过一段时间的知识积累和经验总结，看待该领域或相关方面问题的角度更接近问题的本质，处理问题方式更注重整体性、系统性和协调性。
人力资源管理专业化一方面是从人力资源管理发挥作用的角度提出，另一方面是从从业人员培养的角度提出。
前者是希望做什么，即管理专业化，后者是能做什么，即人员专业化。
当然无论是自我职业规划，还是相关教育培训机构来实施培养计划，培养目的是为了应用，但人员专业化不代表管理专业化。
管理是通过他人并与他人一起完成工作任务、实现工作目标的过程，其本质是规范和控制。
规范需要一个标准，控制有个范围或度，而标准和范围都要事先拟定，并经过思考、权衡而确定，达到事先计划的目的；在事件发生或事务处理过程中，处理的内容、方式方法是否符合标准，是否在范围内就是接受事中监督；在事情发生之后或事物处理完毕出现异常时就需要事后审查，了解异常现象的原因。
这些规范和控制措施并不是一成不变或一劳永逸，而需要定期或根据程序进行修订、完善，是个逐步提高的过程。
如何将企业决策者或高层管理者的人力资源管理思想和理念予以归纳总结，并通过专业化方式予以实现，是人力资源管理专业化的基础，让人力资源管理发挥其应发挥的职能。
直线经理的人力资源管理直线经理在企业组织中是根据职能分工直接负责企业某一方面或领域的管理职责的人员，在管理中承担承上启下的作用，对上是配合、支持和落实高层领导在该领域的工作要求，对下是指导、督促下属人员完成具体工作任务。
(完整版)人力资源共享服务中心
人力资源共享服务中心人力资源共享服务中心（HRSSC）是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心。
该中心为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务，业务单元为其支付服务费用。
通过人力资源的共享服务中心的建立提高人力资源的运营效率，更好的服务业务单元。
而企业集团的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。
人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。
它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。
构建人力资源共享中心的目的和意义[1]构建人力资源共享服务中心的目的是为了整合专业资源、降低运营成本、提高运作效率和提供优质服务。
1、集中服务、降低成本。
企业集团创建人力资源共享服务中心后，集团内所有业务单元的人事行政工作集中起来统一由共享中心来完成。
共享中心不行使人力资源的管理职能，它与业务单元是服务与支持关系，依据业务单元的需要，提供服务，集中服务有利于资源的集中利用形成规模效应，达到从规模中实现效益的同时降低成本。
2、服务专业化和标准化。
共享服务中心通过集中服务，建立统一的服务标准和流程，通过专业分工，打造专业化的队伍来提供专业服务，减少和避免以前分散在各业务单元中的因人力资源工作标准不统一造成的不公平性和执行标准不一致造成的偏差。
从而提高人力资源政策执行的公平性，提高员工满意度。
3、提高效率、聚焦战略。
集中的专业化、标准化的服务，提高了人力资源的运营效率，也使集团人力资源部门摆脱行政事务专注于战略性人力资源管理，聚焦于员工能力提升，团队建设和战略绩效的落实。
建立人力资源共享服务中心后，业务单元可以更加专注于核心业务的开展，提高业务单元的运营效率，从而使其更加专业化，更具有竞争力。
人力资源管理的发展趋势
人力资源管理的发展趋势人力资源管理是企业管理中不可或缺的一部分，它涉及到企业组织结构、人员管理、员工发展、薪酬管理、培训管理、绩效评价以及文化建设等方面。
随着社会和经济发展的不断变化以及科技的飞速发展，人力资源管理也必须不断适应变化，紧跟时代的步伐，向全方位、智能化、数据化、品牌化的方向发展。
一、人力资源管理向全方位发展传统的人力资源管理主要注重企业运营以及人员管理的基础工作，如人事档案管理、招聘管理、员工培训与发展、员工考核评估等等。
但是，现在的企业需要更加全面的人力资源管理，包括对公司文化的维护和建设、员工心理健康的管理、员工创新能力的培养等等。
新的人力资源管理为了满足企业的发展需求，需要注重人才战略、员工满意度、人才培养、员工绩效管理、组织变革等方面的工作。
同时，要求企业的人力资源管理要综合性、系统性，提高管理的完整性和连续性。
二、人力资源管理向智能化、数据化发展随着信息技术的飞速发展，人力资源管理也不再是一项机械式的管理。
人力资源管理需要利用科技手段，来提高工作效率，减少工作量，提高管理的精度和效果。
通过“智能化”和“数据化”的手段，使人力资源管理工作更加便捷和高效。
智能化主要是指通过大数据、人工智能、自然语言处理等技术，对企业内部的数据进行分析，解析数据与业务关系，对企业的人力资源管理工作进行更有针对性的管理。
通过智能化手段，可以自动进行数据分析，以及生成人力资源管理报表。
数据化则是指对人力资源管理过程中产生的各种信息进行数字化与系统化的管理，通过数据的挖掘和分析，可以更加有效的管控人力资本，对于人力资源管理工作更有定性、定量、科学化的依据。
三、人力资源管理向品牌化发展企业的品牌建设已经成为了企业的重要战略之一，人力资源管理也应该紧随其后。
品牌化的人力资源管理是将企业文化、管理理念、品牌形象等融入到人力资源管理的各个环节中，使得企业整体形象以及招聘、员工培养、员工评价等方面的管理更具品牌特色，令员工更加认可和信任企业的人力资源管理体系。
人力资源共享服务中心运营
人力资源共享服务中心运营在当今竞争激烈的商业环境中，企业对于高效、优质的人力资源管理需求日益增长。
人力资源共享服务中心（HRSSC）作为一种创新的管理模式，逐渐受到众多企业的青睐。
它通过整合和集中人力资源管理的各项事务性工作，实现标准化、专业化和规模化的服务，从而提高效率、降低成本，并提升员工满意度。
一、人力资源共享服务中心的定义与目标人力资源共享服务中心是将企业内部原本分散在各部门的人力资源事务性工作集中起来，建立一个专门的服务机构，为企业内部的所有业务单元提供统一、标准、高效的人力资源服务。
其主要目标包括：1、提高效率通过集中处理大量重复性的事务工作，如员工入职、离职手续办理、薪资核算等，实现流程的标准化和自动化，减少人工操作和错误，提高工作效率。
2、降低成本集中化的运营模式可以实现资源的优化配置，减少人力资源部门在各业务单元的重复投入，降低总体运营成本。
3、提升服务质量专业的团队和标准化的流程能够提供更准确、及时和一致的人力资源服务，提升员工满意度。
4、促进战略聚焦将事务性工作从人力资源部门剥离，使人力资源管理人员能够将更多的时间和精力投入到战略规划、人才发展等战略性工作中，为企业的发展提供更有力的支持。
二、人力资源共享服务中心的主要职能1、员工服务包括员工档案管理、劳动合同管理、员工福利咨询与办理等。
2、薪酬与福利管理负责员工的薪资核算、发放，福利计划的设计与执行，以及相关税务处理等。
3、招聘与入职管理协助进行招聘流程，包括简历筛选、面试安排等，同时负责新员工的入职手续办理和培训。
4、绩效管理支持提供绩效评估的相关数据支持和流程协助。
5、培训与发展支持协助设计和组织培训课程，管理培训档案等。
三、人力资源共享服务中心的运营模式1、集中式将所有的人力资源服务集中在一个地点进行处理，便于统一管理和控制。
2、区域式根据企业的地理分布，设立多个区域中心，分别负责一定区域内的业务。
3、混合式结合集中式和区域式的优点，对于一些关键业务采用集中处理，对于一些具有地域特色的业务则由区域中心负责。
人力资源管理中的最新趋势是什么
人力资源管理中的最新趋势是什么在当今快速变化的商业环境中，人力资源管理（HRM）领域也在不断演进和创新。
了解并适应这些最新趋势对于企业吸引、培养和留住优秀人才，提升组织绩效至关重要。
一、数字化人力资源管理随着信息技术的迅猛发展，数字化已成为人力资源管理的重要趋势。
人力资源信息系统（HRIS）得到了广泛应用，实现了人力资源流程的自动化和信息化。
从员工招聘、培训发展到绩效管理，各类数据都能通过数字化平台进行收集、分析和管理。
数字化招聘工具如招聘网站、社交媒体招聘和人才测评软件，让企业能够更高效地筛选和找到合适的候选人。
在线培训平台和移动学习应用程序使员工能够随时随地获取学习资源，提升自身技能。
同时，大数据分析在人力资源管理中的作用日益凸显。
通过对员工数据的深度分析，企业可以更好地了解员工的行为模式、绩效表现和职业发展需求，从而制定更具针对性的人力资源策略。
二、灵活的工作模式传统的固定工作模式正在被打破，灵活的工作安排越来越受欢迎。
远程办公、弹性工作时间和兼职工作等模式为员工提供了更多的选择和便利。
远程办公在疫情期间得到了大规模的实践，并且在很多行业中成为了一种常态化的工作方式。
它不仅有助于提高员工的工作满意度和工作生活平衡，还能扩大企业的人才招聘范围，吸引那些无法到公司实地工作的优秀人才。
弹性工作时间则让员工能够根据自己的需求和效率高峰来安排工作时间，提高工作效率和创造力。
兼职工作模式也为企业提供了一种灵活的用人方式，降低了人力成本，同时满足了特定时期的业务需求。
三、员工体验至上如今，企业越来越注重员工体验，将其视为提升员工满意度和忠诚度的关键。
从员工入职的那一刻起，就致力于为其创造积极、愉悦的工作环境和经历。
优化入职流程，提供全面的入职培训和导师指导，帮助新员工更快地适应企业文化和工作岗位。
在工作中，关注员工的工作需求和职业发展，提供个性化的职业发展规划和晋升机会。
此外，打造舒适的办公环境、提供丰富的员工福利和关怀措施，如健康体检、员工俱乐部等，都能增强员工的归属感和幸福感。
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聊一聊最近很火的人力资源“去中心化”
组织的“去中心化”，是指企业的整套运作体系不再单单以管理者为中心，而是以员工为中心。
海尔的“人单合一”、联想让员工做“发动机”而不做“齿轮”、万科搞事业合伙人，都是“去中心化”的尝试。
作为员工，你感觉到“去中心化”大潮了吗？
■金字塔摊成饼
相信你已经感受到企业内部的小宇宙正在发生神奇的变化：老板对员工的态度和气多了，KPI悄然出现解冻迹象，企业中层们对手下的态度也不再像以往那样颐指气使、阴谋诡计，还有，组织结构扁平了，老板们时常在啾啾啾地讨论学习海尔“倒三角”和海底捞一线员工的授权免单什么的，总之，管理专家把这股组织变革新潮称为组织的“去中心化”，就是说，企业的整套运作体系不再单单以管理者为中心，而是以所有员工为中心。
的确，信息化把所有的人与资源都连在一起，权力由此发生转移，组织科学鼻祖马克斯.韦伯所定义的科层制金字塔式的组织体系正在熔化成一张扁平的“饼”，组织的“去中心化”浪潮已经势不可挡，企业管理的职能正在由管控向扁平化、协作式的资源服务体系演变。
罗马不是一天建成的，虽然方向已定，但演变过程并不容易，最为关键的挑战是，“去中心化”过程中，员工如何洞察到变革的实质并为之做好能力准备？
■价值观是利剑
首先是价值观管理。
价值观管理回答的是“方式”的问题，也就是说，去中心化后，KPI软化，并非意味着企业不再管理员工，而是要启动企业价值观的力量帮忙员工进行自我管理。
越来越多的领先企业把价值观管理上升到首要位置，并且相应地弱化了以KPI为核心的考核权重。
不久前，笔者采访了复星集团CEO梁信军，梁认为，价值观的力量已经成为复星员工最大的约束，以前价值观是空气，现在则是利剑，其次才是管控制度的约束，从2014年开始，复星实业考核高层时，针对价值观的考核占到了50%的权重。
再比如，早在2003年，阿里就把价值观和绩效考核结合起来，马云还取消了对子公司总裁的绩效考核和盈利限制，马云认为，价值观的力量决定了关键时刻你的员工是不是能坚持。
2014年，阿里的形成了“四三三”考核体系，即在对
管理者的考评中，40%看业务达成，30%看团队，30%看价值观，实质上，团队的凝聚力同样来自价值观。
■方式变革
既然价值观管理已成趋势，接下来的问题是，员工要做哪些准备呢？再来看复星案例，复星把企业价值观概括为“修身，齐家，立业，助天下”，修身就是个人及团队的学习和进化，齐家就是团队协作，立业就是培养员工创业精神和能力，助天下就是社会责任。
在这个价值观约束或管理下，梁信这说，打个比方，大家分处于不同团队，现在有个事儿，甲主动请求乙帮忙，但乙就是不帮，在复星，这种事只要出现两次，乙是必须要被辞退的，因为他的价值观不符合复星的团队价值观，在复星，别人找到你帮忙，你先不要问是不是会有相应的激励，而是先帮完再说。
显然，价值观像空气一样存在，但一旦应用于考核，它会立马变成利剑，决定员工的去留，不仅如此，在招选新人过程中，复星也在价值观方面采取了一票否决制，即如果考官发现应聘者无法融入企业价值观，无论其他方面再好，也不能进入复星。
其实，在去中心化的过程中，每位员工都在经历一场工作方式的革命，美国管理学者多弗·赛德曼将这种转变描述为一种工作方式革命，比如，以前是“我能够做”，现在是“我应该做”；以前是避免信息公开，现在是注重透明；以前是信任有风险，现在要把信任看做是连通世界的硬通货，以前，你可以把声誉不当回事，现在，声誉是实质，是一切，以前，你对企业文化方面持顺其自然的态度，现在，企业文化需要人人参与建设，等等。
■K神与肥罗
其次是战略。
价值观管理引导员工进行自我管理，意味着员工要明确自我管理的路径，每个人都要具备自我管理的战略。
条条大路通罗马，但有一条根本战略是必需的，我称之为底线战略。
所谓底线战略，就是在制定具体战略之前，首先划上一条红线来界定组织或个人不做什么。
刚刚结束的世界杯，留下了一个值得沉思的问题：同样是36岁，为什么罗纳尔多只能老态龙钟地坐在演播间做解说，而身姿轻盈矫健的克洛泽则在球场上取代200多斤体重的胖罗，成为世界杯历史的头号射手？原因就在于，前者采用了底线战略。
罗纳尔多是足球天才而克洛泽不是，但克洛泽擅用底线战略进行自我管理，克洛泽永远知道自己不做什么，他不抽烟，不喝酒，不晚于9点半睡觉。
有一次，克洛泽刚刚与拉齐奥队签约，俱乐部主席想请他出去喝酒庆祝，克洛泽看
了看表，拒绝了，因为快到9点了，他该回家睡觉。
本届世界杯德国队夺冠后，克洛泽说：“我很开心能第四次参加世界杯。
作为职业球员你必须放弃很多东西。
我一直坚持这些规矩，所以人们才能看到现在的我。
”
再来看罗纳尔多，他是天才，理念是：只要能进球就行。
由于即便在最胖的时候，他也是皇马队进球最多的球员，他觉得用不着自我约束，比如，每次回巴西，他都会带儿子去烤肉店大快朵颐，烤肉派对甚至持续5小时，再比如放纵性生活等等，日积月累，最后悔之晚矣，罗纳尔多加盟皇马时，体重仅有160斤，体脂10%，而被称为肥罗时，体重达240余斤，体脂高达25.3%，没过多久，只能选择退役。
显然，即便是天才，如果不进行有效的自我管理，也无法笑到最后，克洛泽最终炼成K神，金童罗纳尔多最终沦为肥罗，二者中间也就相隔一道底线。
■神奇的“不”字诀
从商业的角度讲，底线战略也被很多优秀的企业应用。
比如王石在创业之初，就为万科确定了一个底线战略——不行贿，现在来看，这一底线战略成为了万科发展过程中最安全的防火墙，期间很多同行都倒下了，而万科却数次躲过了“冰山”。
王石和郁亮还把底线战略应用于体能训练。
比如王石在登山时有“四不”：不停、不休息、不吃东西、不方便。
郁亮在瘦身时有“三不”：不动刀子、不饿肚子、不吃药，在登山时定下了“三不”目标：不受伤、不晒黑、不减重，等等。
那么，为什么底线战略如此有效呢？因为它符合有效战略的所有特征。
美国管理专家拉姆•查兰说，好战略有五个特点：清晰、具体、易沟通、可执行、所有人都可以读得懂。
底线战略非常符合上述五条原则，“不”字诀，取消了战略执行中的弹性空间，把清晰、具体、易懂、易沟通的战略属性推到了极致。
作者：王丰。
转载自：《万科周刊》。