张建国讲华为人力资源管理
华为基本法诞生背景(彭剑锋、包政)
彭剑锋:华为基本法出台前后1995 年,华为还在深圳市南山区深意大厦六楼办公。
彭剑锋、包政等5 名人大教授被华为请去讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程。
任正非在听了彭剑锋教授讲授的企业二次创业与人力资源课程之后,召集华为的高层干部,认为教授们在授课中所揭示的二次创业问题正是华为公司在高速成长和发展的过程中所需要思考的问题,值得大家认真研究。
随后,任正非又指派当时华为公司的营销副总张建国与彭剑锋等教授联系,邀请教授们到华为公司做顾问,提供管理咨询服务。
当时,彭剑锋和人大的几位教授正在为其他的公司做咨询,对华为的邀请并未引起足够的重视。
为此,张建国在两天之内一连给彭剑锋打了20 多次电话,后又多次跑到北京彭剑锋的家中。
彭剑锋被张建国的真诚、执着感动,最终接受了华为的邀请。
96 年初,彭剑锋带领包政、吴春波等3 位教授来到华为,开始为华为的营销管理提供咨询。
后咨询内容延伸到人力资源、生产作业管理、企业文化等领域,专家小组成员也吸收了黄卫伟、杨杜、孙建敏等学者,增加到近10 人,成立了华为专家顾问小组,彭剑锋为组长。
整个咨询前后历时 3 年多,彭剑锋等教授每年都有近1/3 的时间呆在华为。
华为当时面临突出问题当时,华为正处于高速成长过程中,营销网络的建设与人员管理问题变得十分突出。
华为的营销体系是典型的自建营销网络体系,这种营销网络的优势是贴近终端、反应速度快, 能够为客户提供有效服务。
但随着网络的扩张,营销网络与人员的管理变得日益复杂,如何对营销人员的业绩进行有效的评价并及时激励,成为当时亟待解决的问题。
张建国时任华为营销副总裁,主管营销系统的人力资源与干部考评。
彭剑锋带领专家小组就先从考核薪酬、营销队伍建设开始。
第一个项目是销售人员的考评体系与销售队伍的管理模式。
当时,中国通讯市场需求急剧增加,市场成长潜力巨大,对通讯设备的需求处于饥渴状态。
华为的主要经营问题就是如何抓住市场机会,运用超常规的市场运作手法抢占市场先机, 迅速扩大市场份额。
华为公司人力资源管
华为公司人力资源管华为公司是一家全球知名的高科技企业，在电信设备和手机等领域都有着卓越的表现。
作为一家领先的公司，华为一直注重人力资源的管理，通过一套完整的人力资源机制来打造公司的核心竞争力。
一、人力资源管理理念华为公司的人力资源管理理念是“让优秀人才成就自己，成就华为”。
这一理念强调公司以人为本，注重人才的发掘、培养和管理，以实现与员工共同成长、共同发展的目标。
二、招聘体系华为公司采取多元化的招聘方式，根据职位特点和要求，进行有针对性的招聘。
招聘时首先对岗位进行分析，对职位要求进行梳理和明确，采取多种媒介渠道进行招聘，包括自主招聘、校园招聘、猎头招聘、内部员工推荐等方式。
三、员工培训与发展华为公司注重员工的发展与提升，为员工提供各种培训和晋升机会，帮助员工实现个人目标，提升工作效率和企业竞争力。
公司制定了完善的培训计划和岗位分类培训体系，为员工提供技能培训、管理能力提升、企业文化和价值观培训等，提高员工专业能力和素质。
四、员工激励机制华为公司实行基本工资+绩效工资的工资制度，通过绩效评估来体现员工业绩和贡献，并给予适当的激励措施。
公司还实行优秀员工晋升、薪资增加、职务调整等制度，为员工提供足够的晋升和成长空间。
五、员工关系管理华为公司注重员工关系的管理，建立良好的企业文化和工作氛围，促进员工之间的合作和团队精神。
公司制定了各种文化活动和福利制度，如员工俱乐部、生日会、员工奖励、年终奖等，为员工提供良好的工作和生活环境，提高员工的归属感和忠诚度。
六、员工离职管理华为公司注重员工关系的管理，但是也会出现员工离职的情况。
为此，公司制定了完善的员工离职管理制度，吸引员工留在公司，同时也允许员工自主离职。
离职员工可以享受一系列福利和服务，如人事档案办理、社保离职退款、离职证明等，为员工对公司的离职提供充分的支持和帮助。
综上所述，华为公司人力资源管理是一个完整、系统、有效的管理机制，可为员工提供完善的培训和晋升机会，提供丰厚的激励和福利，打造良好的员工关系和团队氛围，以实现企业和员工共同成长的目标。
聆听智慧
– 国内企业如果要借鉴外企的话，很重要的就是首先要有一个尊重 员工发展的企业文化。
文化力量
－－万科的企业文化 • 店存百年，尽在文化
– 第一，客户是我们永远的伙伴;第二，人才是万科的资本;第三， 阳光照亮的体制;第四是持续增长。
• 文化落地，巧用制度
– 要真正把文化转化为实实在在的行动，一定要靠考核机制与激励 机制。 – 作为人才，第一要认同企业文化。第二要遵守企业的规则。第三 符合企业的业务需要。
• 传播文化，多讲故事
文化力量
－－万科的企业文化 • 企业文化，功力难免
– 境界太高，员工够不着，企业也够不着;做俗了就会把文化仅仅理 解成纯粹虚张声势的外显性东西。所以，在文化建设的全过程中， 关健是一个度的问题。
• 文化不适缘于行为与思维方式差异 • 文化推动，HR大有可为
变革篇
1. 理性变革 感性突破 －－组织变革与人力资源管理 2. 企业国际化中的人力资源管理 －－上海贝尔阿尔卡特的国际化之路 3. HR如何做好业务伙伴 －－从飞利浦人力资源共享中心谈起
一切从战略做起
－－微软研发人员的绩效管理 • 考核结果决定待遇与发展
– 奖金就是应当直接跟当年的业务指标挂钩，一个不盈利的企业是 不应该发奖金的。
• 国内企业应向微软学什么？
– 绩效文化强调凭能力、凭业绩吃饭，但是更多的还是应强调沟通。 我们说沟通是绩效管理的生命线，实际上它强调管理者与被管理 者之间的有效关系。
宝洁的校园招聘与人才培养
• 既是招聘也是品牌建设
– 在发出录用通知书后，绝大多数同学都会来宝洁上班，这一 点我们一直心存感激，我们认为他们很信任宝洁。 – 我们总是抱着给企业寻找将来领导人的想法进学校的。
– 招聘经理也是一个组织的人力资源形象大使或者最佳雇主品 牌经理。
华为：员工来来去去,铁打的营盘,流水的兵
华为：员工来来去去，铁打的营盘，流水的兵？吸引你进去，诱惑你离开华为目前工号已过4万。
每一个迈进华为大门的人都会有这么一个工号，人走了，工号仍然留下。
华为目前在职员工22000人，除了每个职能部门仍有一些为新来员工预留的工号。
2000年，华为曾经高喊“内部创业”的口号，在这股浪潮的推动下，上千人意气风发地走出华为的大门，准备建功立业。
当时华为正当发展的高峰期，任正非意识到部分老员工手中持有的大批股票已成制约华为发展后劲的一大障碍。
此外，当时的企业网产品仍然沿袭直销的营销模式，全国分销渠道没有建立起来。
任果断推出“内部创业”计划，具体政策是：每个离开华为的员工除了兑现手中股票外，还可以所持股票的70％获得华为同等价值的企业网产品，以扶持员工离开华为后创业，并帮助华为打通全国的分销网络。
此计划一出，当时离开华为并在华为企业网事业部登记的代理商达400家之多，这是组成华为创业系最原始的一拨人。
但华为人评价说，当年的创业计划并没有催生出真正的电信巨头，除了后来转做产品与华为正面竞争的李一男。
因为做代理并不能体现华为人的智慧，华为的财富在于华为对中国通讯行业的理解、本土化的产品策略，以及华为以十多年时间积累下来的管理经验。
华为创业公司可以分为几类：与华为一体的代理商；通讯产品制造商；软件企业；管理咨询公司。
其中产品制造商一旦深得华为要义，很容易可以做大做强；后两者只要熟悉华为管理文化精髓，也可做小、做精。
一位离开华为的市场管理人士笑称，华为推行的一套研发、市场管理流程，即使没有亲自参与流程制定，但哪怕你看一下流程的资料都能获益非浅、终身受益。
因而从华为走出去的人，“有很多创业理由”，华为人说，华为创业系里真正有活力的不是2000年“内部创业”的那拨人，而是自已出去创业的员工。
蒋德明，原为华为市场策划部员工，他在华为停留的时间只有短暂的两年，甚至达不到华为内部创业的扶持标准。
2002年，他离开华为后迅速吸引了300万风险投资，与多名离职的华为员工一道仅以华为的工作经验为招牌，从事人力资源软件开发与应用，在短短一年内就迅速打开了市场。
浅析华为的人力资源管理
浅析华为的人力资源管理一、人才招聘华为一直以来非常重视人才的招聘工作。
华为的招聘标准非常严格，不仅要求员工有专业的知识技能，还要求员工有较高的综合素质和团队合作能力。
华为注重挖掘人才，并且在招聘过程中非常注重员工的发展潜力。
在招聘上，华为注重找到适合自己企业文化的人才，注重能与企业真正契合的员工。
华为还非常注重员工的多元化发展。
华为不仅会针对不同员工的个性和特长进行职业规划，还会对员工进行不同形式的培训，为员工创造广阔的发展空间。
通过这样的方式，华为吸引了很多优秀的人才加入公司，使得公司的人才队伍更加强大。
二、员工培训华为的员工培训非常注重全方位的发展和提高员工的综合素质。
华为注重将员工培养成具有创新能力、团队协作能力和领导力的人才。
华为会为员工提供各种形式的培训，包括技术培训、管理培训、专业知识培训和领导力培训等。
华为还有着自己独特的“轮岗制度”，员工可以在不同岗位之间轮岗，从而让员工可以更加全面地了解公司的运作模式和各个部门的工作方式。
这样的培训机制可以使员工在工作中不断吸收新的知识，提高员工的综合素质和工作能力。
华为还会注重员工的发展规划和职业规划，根据员工的特长和爱好制定相应的发展计划，并提供相关的培训和学习机会。
华为在员工培训方面注重量身定制，因材施教，使得员工能够更好地发展和成长。
三、员工激励在员工激励方面，华为也有着独到的经验。
华为非常注重对员工的激励和奖励，通过给予员工一定的奖励来激励员工的积极性和创造力。
华为还有着丰富的员工福利待遇和晋升机制，能够让员工有更多的发展机会和提升空间。
华为还非常注重员工的工作环境和氛围，创造积极、和谐的工作氛围，鼓励员工之间的交流和合作，营造一个良好的工作氛围。
通过这样的方式，可以激发员工们的创造力和团队合作精神，使得员工能够更好地发挥自己的才能和工作热情。
四、员工关系华为非常注重员工之间的关系和团队合作。
华为提倡“以人为本”的理念，注重员工之间的沟通和交流，营造和谐的员工关系。
张建国中国文化下的人力资源管理20070327
管理变革趋势
1、创新---未来管理的主旋律。 创新---未来管理的主旋律。 ---未来管理的主旋律 2、知识---最重要的资源。 知识---最重要的资源。 ---最重要的资源 3、学习型组织---未来企业的模式。 学习型组织---未来企业的模式。 ---未来企业的模式 4、快速应变力--- 十倍速时代”的新要求。 快速应变力---“十倍速时代 的新要求。 --- 十倍速时代” 5、弹性系统---跨职能、跨企业的团队。 弹性系统---跨职能、跨企业的团队。 ---跨职能 6、文化管理---人本管理的核心。 文化管理---人本管理的核心。 ---人本管理的核心
6
2、科学主义的逻辑思维 特质。 特质。
中国传统文化思想
《人物志》 人物志》
◆
盖人物之本
出乎情性
凡人之质量，中和最为贵。 ◆ 凡人之质量，中和最为贵。中和之质必平谈无 故能调成五材。变化应节。是故观人察质， 味，故能调成五材。变化应节。是故观人察质，必 先察其平谈，而后求其聪明。 先察其平谈，而后求其聪明。
2
德鲁克的预言
21世纪最大的管理挑战就在于， 21世纪最大的管理挑战就在于，传统的以西方为代 世纪最大的管理挑战就在于 表管理模式已经在应对知识工作者的管理上遭遇了瓶颈， 表管理模式已经在应对知识工作者的管理上遭遇了瓶颈， 过于强调分析、量化、逻辑、 过于强调分析、量化、逻辑、系统的管理方式与人的特 特别是知识工作者的特征是不吻合的， 征，特别是知识工作者的特征是不吻合的，而日本企业 的强调的终生雇佣制、集体价值观有利于组织的稳定性、 的强调的终生雇佣制、集体价值观有利于组织的稳定性、 和谐性、协调性， 和谐性、协调性，恰好与解决这些西方企业面临的问题 的方向相对应. 的方向相对应. 21世纪的日本企业的管理一旦取得成功 世纪的日本企业的管理一旦取得成功（ 21世纪的日本企业的管理一旦取得成功（即解决终 生雇佣制和人力资源的流动性问题）， ），将是世界学习的 生雇佣制和人力资源的流动性问题），将是世界学习的 榜样。 榜样。 ——德鲁克《21世纪的管理挑战》 德鲁克《 世纪的管理挑战 世纪的管理挑战》 德鲁克
华为集团人力资源管理体系课件
技术变革对人力资源管理的影响
技术变革对人力资源管理 的挑战
随着人工智能、大数据等技术的普及，人力 资源管理需要适应新的工作环境和人才需求 。
应对策略
引入先进的人力资源管理软件和技术，提高 人力资源管理的数字化和智能化水平，培养
员工的数字化技能和创新能力。
未来人力资源管理的发展趋势
个性化人力资源管理
团队协作与沟通
01
02
03
跨部门协作
华为集团倡导跨部门协作 ，打破部门壁垒，促进信 息共享和资源整合，提高 整体运营效率。
有效沟通
华为集团重视沟通的重要 性，鼓励员工积极表达意 见和建议，促进信息的传 递和思想的交流。
团队建设活动
华为集团通过举办各种团 队建设活动，增强员工的 团队合作精神和凝聚力。
总结词
激励机制与培训结合
详细描述
华为集团将激励机制与员工培训紧密结合，以提高员工参与培训的积极性和效果。华为根据员工的绩效表现和培 训成果，为员工提供晋升、加薪和其他形式的奖励。此外，华为还设立了员工培训档案，记录员工的培训经历和 成果，作为晋升和奖励的重要参考依据。
华为绩效管理与薪酬福利案例
总结词
华为绩效管理与薪酬福利案例
总结词
薪酬福利的激励作用
VS
详细描述
华为集团注重薪酬福利的设计和管理，以 激发员工的积极性和创造力。华为的薪酬 体系包括基本工资、奖金、股票期权等多 个部分，其中奖金和股票期权与员工的绩 效表现紧密相关。此外，华为还为员工提 供丰富的福利项目，如住房补贴、健康保 险、旅游等，以提高员工的满意度和忠诚 度。
绩效管理的核心地位
详细描述
华为集团将绩效管理作为人力资源管理的核心。他们认为绩效管理是激发员工潜力、提 高组织效率的关键手段之一。因此，华为制定了严格的绩效管理制度和考核标准，对员 工的绩效进行定期评估和管理。同时，华为还建立了绩效改进计划，针对员工的不足之
浅析华为的人力资源管理
浅析华为的人力资源管理
华为非常重视员工的激励机制。
在华为，员工的薪酬是由基本工资和绩效工资构成的，绩效工资的分配与员工的绩效成果密切相关。
华为制定了明确的绩效评估标准和激励政策，每年会进行绩效考核，通过优秀员工的逐级推荐和评选，获得绩效奖金、股权激励和晋升
机会等。
这样的激励机制激发了员工的积极性和创造力，提高了企业的整体绩效。
华为注重员工的培训和发展。
华为设立了专门的培训中心，为员工提供全方位的培训
项目，包括技术培训、管理培训和职业发展规划等。
公司还有一项“三百计划”，计划每
年培训300位高层次人才，通过培训提高员工的技能水平和职业素养，帮助员工在个人职
业发展中不断成长。
华为注重人才的招聘和引进。
华为注重选拔具有创新思维和团队合作能力的优秀人才，通过有针对性的招聘策略和选拔程序，招聘到适合岗位的高素质人才。
华为还与多所高校
建立了紧密的合作关系，通过实习和校招等方式，吸引优秀学子加入华为，为企业的发展
提供源源不断的人才支持。
华为注重团队建设和企业文化的塑造。
华为提倡“以客户为中心”的价值观和“多元化、大胆变革”的文化，鼓励员工勇于创新、敢于担当，形成了一种务实、拼搏和团结的
企业文化。
公司还推行了“特殊岗位”制度，通过轮岗的形式，让员工在不同的岗位间相
互交流和学习，提高员工的综合素质和能力。
华为在人力资源管理方面注重激励机制、培训发展、人才招聘和团队建设。
这一套完
善的管理体系为华为的发展提供了强大的人力资源支持，使华为成为行业的领导者，并在
全球范围内赢得了良好的声誉。
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第一要靠专业的素养和能力， 第一要靠专业的素养和能力， 第二要有主动服务的态度， 第二要有主动服务的态度， 第三要善于沟通， 第三要善于沟通， 第四要深入了解业务部门的具体业务。 第四要深入了解业务部门的具体业务。
宝洁的人才招聘策略与方法 1、经营人才不仅仅是一种理念和做法， 经营人才不仅仅是一种理念和做法， 更是一种组织文化、组织风格 。 更是一种组织文化、 2、把招聘工作和产品划等号。 把招聘工作和产品划等号。
一、著名企业人力资源管理体系 二、著名企业人才招聘策略 三、著名企业薪酬与激励策略 四、著名企业绩效管理体系 五、著名企业人才培养体系
GE的人才培养体系 GE的人才培养体系 1、组织发展与人才战略部 2、员工是个人职业生涯最大的控股方 3、从喜欢“万金油”到钟爱“专才” 从喜欢“万金油”到钟爱“专才”
1、企业发展与员工发展的双赢问题？ 企业发展与员工发展的双赢问题？ 2、人才选拔和培养的标准问题？ 人才选拔和培养的标准问题？ 3、人才培养的责任主体和运作系统问题？ 人才培养的责任主体和运作系统问题？ 4、职业通道与职业资格等级标准的建立问题？ 职业通道与职业资格等级标准的建立问题？
1、如何建立基于企业战略目标的绩效管理体系？ 如何建立基于企业战略目标的绩效管理体系？ 2、如何建立分层分类的绩效考核指标？ 如何建立分层分类的绩效考核指标？ 3、如何处理过程指标与结果指标的结合？ 如何处理过程指标与结果指标的结合？ 4、如何解决知识型工作的绩效评价问题？ 如何解决知识型工作的绩效评价问题？ 5、如何解决业务部门经理作为绩效考核责任主体问题？ 如何解决业务部门经理作为绩效考核责任主体问题？ 6、如何有效地使绩效考核结果与其他人力资源模块相结合？ 如何有效地使绩效考核结果与其他人力资源模块相结合？
GE的人才培养体系 GE的人才培养体系 4、职业规划从招聘做起 5、人才培养是考核管理者的重要指标
GE的人才培养体系 GE的人才培养体系 6、人才的PIE 模型 人才的PIE
P代表Performance（业绩）， 代表Performance（业绩） Performance 就是Image 品牌） Image（ I就是Image（品牌）， 就是Exposure 曝光） Exposure（ E就是Exposure（曝光）。
一、著名企业人力资源管理体系 二、著名企业人才招聘策略 三、著名企业薪酬与激励策略 四、著名企业绩效管理体系 五、著名企业人才培养体系
IBM的人才招聘策略与方法 IBM的人才招聘策略与方法
1、选对人是支撑公司实现战略目标很 、 重要的一个环节。 重要的一个环节。招对人比培养人更重 要。
IBM的人才招聘策略与方法 IBM的人才招聘策略与方法 2、只有带人的经理才有权利去招聘人、 、只有带人的经理才有权利去招聘人、 评估人。 评估人。 3、志同道合是招人的不二法则 。
IBM的人才招聘策略与方法 IBM的人才招聘策略与方法 4、分层分类的动态人才储水池
5、在法治的条件下，举贤就不用避亲 在法治的条件下，
IBM的人才招聘策略与方法 IBM的人才招聘策略与方法 6、评价招聘的五项标准： 评价招聘的五项标准： 招聘的五项标准
HR提供的简历被业务部门选中的比例 HR提供的简历被业务部门选中的比例
华为人力资源规划体系 2、人力资源委员会的重大决策机构和 执行体系。 执行体系。 3、靠5％的落后分子推动整个公司的前 通过无依赖的市场压力传递， 进。通过无依赖的市场压力传递，使内 部机制永远处于激活状态。 部机制永远处于激活状态。
华为人力资源规划体系
业业业业
双 向
培 训 开 发 (育)
沟
பைடு நூலகம்绩 效 业 业
一、著名企业人力资源管理体系 二、著名企业人才招聘策略 三、著名企业薪酬与激励策略 四、著名企业绩效管理体系 五、著名企业人才培养体系
HP的薪酬与激励策略 HP的薪酬与激励策略 1、薪酬策略在三个目标中寻找平衡点
公司业绩提升，留住核心人才， 公司业绩提升，留住核心人才，员工满意
2、能有更大的权力和空间去做事是最 大的激励
联想的人才培养体系 1、办公司就是办人
2、人才选拔的“三心”标准 人才选拔的“三心”
责任心、上进心和事业心。 责任心、上进心和事业心。
联想的人才培养体系 3、职业型HR和创业型HR 职业型HR和创业型HR HR和创业型
职业型： 职业型：建立制度和规则 创业型： 创业型：平衡科学与艺术
人才培养体系的主要问题
1 0 9 8 7 6 5
工资级别 ：6级 级
薪等
工资级别 ：5级 级
薪酬与激励的主要问题
1、如何促进企业经营目标的实现？ 、如何促进企业经营目标的实现？ 2、如何在长期激励与短期激励间找到 、 平衡？ 平衡？ 3、如何解决内部公平性和外部竞争性 、 问题？ 问题？ 4、如何建立多元价值分配形式来满足 、 化需求？ 员工的多元 化需求？ 5、如何解决绩效考核与薪酬调整的挂 、 钩问题？ 钩问题？ 6、如何解决能力评价与业绩评价关系 、 问题？ 问题？
HP的薪酬与激励策略 HP的薪酬与激励策略 3、个性化的激励 “包” 4、激励的空间艺术
薪酬设计模型
战略观念 内部公平性 方法 工作分析 工作描述 工作评估 战略目标 内部结构 有效 性 绩 效 质量 客户 成本 员工贡献 基于资历 基于绩效 基于能力 激励计划 公平性
外部竟争性
市场定义 调查研究 政策线
一、著名企业人力资源管理体系 二、著名企业人才招聘策略 三、著名企业薪酬与激励策略 四、著名企业绩效管理体系 五、著名企业人才培养体系
微软的绩效管理体系 1、全面绩效管理--一个企业的绩效不 全面绩效管理--一个企业的绩效不 -是考核出来的， 是考核出来的，而是一个循环管理的过 程。
第一，要跟公司绩效有关联，能够实现公司的绩效目标； 第一，要跟公司绩效有关联，能够实现公司的绩效目标； 第二，要跟个人的成长发展有关系。 第二，要跟个人的成长发展有关系。
5、绩效管理不只是HR部门的事 绩效管理不只是HR部门的事 HR
绩效管理的四大要素
企业战略目标
企业策略目标 与ＫＰＩ 部门业务重点 与ＫＰＩＳ 岗位业务重点 与ＰＩ 目标/ 目标/计划 回报/ 回报/报酬
绩效管理组织与责任体系
绩效管理
绩 效 考 核 制 度
教练/ 教练/辅导 考核/ 考核/检查
绩效管理体系的主要问题
微软的绩效管理体系 2、绩效“承诺”而非绩效“目标” 绩效“承诺”而非绩效“目标” 3、选对人是产生高绩效的基础
微软的绩效管理体系 4、基于研发项目的考核
它的衡量指标无外乎三个：第一，整体业绩。第二， 它的衡量指标无外乎三个：第一，整体业绩。第二， 基于里程碑的关键业绩。第三， 基于里程碑的关键业绩。第三，项目上下结点的合作 关系。 关系
独立贡献者
招聘录用标准与面试方法
研发人员素质模型
寻求信息 (INF)： (INF)：08 指导 (DIR)： (DIR)：10 思维能力 (TA)： (TA)：60 成就导向 ACH）： ）：37 （ACH）：37
优秀的研发人员
主动性 (INT)： (INT)：20 坚韧性 (TNC)： (TNC)：32 学习能力 (LA)： (LA)：35 团队合作 (TW)： (TW)：36
人才招聘的主要问题
1、如何制定基于企业战略的人才招聘策略？ 如何制定基于企业战略的人才招聘策略？ 2、如何建立有效的招聘渠道和方法？ 如何建立有效的招聘渠道和方法？ 3、如何制定适合企业自身发展的人才素质标准？ 如何制定适合企业自身发展的人才素质标准？ 4、如何制定有效的招聘流程和责任体系？ 如何制定有效的招聘流程和责任体系？ 5、如何建立有效的人才评估方法？ 如何建立有效的人才评估方法？ 6、如何建立人才引进的全面考核体系？ 如何建立人才引进的全面考核体系？
宝洁的人才招聘策略与方法 3、宝洁是把校园招聘作为人力资源管 理的根基来经营， 理的根基来经营，这是由宝洁本身的 组织发展策略决定的。 组织发展策略决定的 4、胜任模型是一个根基。 胜任模型是一个根基。
招聘录用标准与面试方法
10
10
10
5
5
5
成就
亲和 影响力
成就
亲和 影响力 管理者
成就
亲和 影响力 领导者
直面著名企业 发掘人力资源管理的思想与智慧 帮助中国企业健康、 帮助中国企业健康、快速地发展
一、著名企业人力资源管理体系 二、著名企业人才招聘策略 三、著名企业薪酬与激励策略 四、著名企业绩效管理体系 五、著名企业人才培养体系
华为人力资源规划体系 1、人力资源管理的基本目的 、
建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队 建立一支宏大的高素质、 建立一支宏大的高素质 伍 创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱 创造一种自我激励、 创造一种自我激励 颖 而出的机制 中国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子 中国不缺乏科技创新的种子， 中国不缺乏科技创新的种子 生 长的沃土和春雨、和绚的阳光..... 长的沃土和春雨、和绚的阳光..... 人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种 人力资源管理就是刨松土地、 人力资源管理就是刨松土地 浇水、施肥， 子 发芽、生根、开花、 发芽、生根、开花、结果