华为HR人力组织体系

L4
10.3.8人才监管
定位与价值
组织与运作
十、IT：一站式人力资源移动APP（iHR）支撑人力资源业务运营
权限控制 角色适配 我的履历 易办事 打卡 考勤处理 补助申报 证件证明 保险 入职 组织氛围
不适合上移动端的应用
信息安全闲值的机密/绝密数据查询
应用 HR
应聘及测试 绩效管理
团队 信息查询
华为人力资源体系
一、华为人力资源管理的发展历程
领导力
• 业务价值 • 驱动业务成功
战略人力资源
• 支撑业务成功
成为业务伙伴阶段
• 稳定雇佣关系
走向规范化和智能化阶段
• 吸引保留人才 • 提升生产效率
1987
人事服务阶段
1996 标志：成立人力资源部 2009 现在
标志：BLM与三支柱
核心价值观
二、BLM（商业领导力模型）--人力资源管理是业务战略落地的保障
HR SSC
提供高效、优质、良好体验的员工服务、商 业化运营（卖服务）
高效共享服务 Shared service center
标准服务提供者，流程执行和员工服务的交付平台
定位与价值
组织与运作
七、华为全球HR组织架构
人力资源管理部 干部部 构建全球化专家团队
人才管理部
HR PMD HR运营管理部
10.5.1管理劳资 关系 10.5.2管理员工 关怀与感知 10.5.3管理员工 服务
10.6 HR服务交 付管理
10.6.1业务需求 与迁移管理 10.6.2服务结果 评估管理
10.7 HR运营管 理
10.7.1管理人力 资源政策文件 10.7.2运营HR流 程 10.7.3运营HR数 据
10.1.3组织绩效 管理 10.1.4组织规模 管理
领导力
市场洞察 战略意图
人才 业务设计
关键任务 组织 文化氛围
创新焦点
激励
核心价值观
Business Leadership Model 是用于战略制定与执行的统一方法论 领导力是根本，价值观是基础 每年循环审视（8XX）
定位与价值
组与运作
三、人力资源管理的定位于价值：支撑业务战略
业务战略：通过为客户创造价值，实现收入、利润、现金流持续有效增长， 成为行业领导者
企业HRBP部
定位与价值
组织与运作
九、人力资源业务流程架构
L1 L2 10.1 组织管理 L3
10.1.1组织形态 管理 10.1.2职位管理
10.0 管理人力资源
10.2 人才供应 管理
10.2.1管理人力 供应规划 10.2.2内部调配 10.2.3外部寻源 10.2.4外部录用 管理 10.2.5面试考核 10.2.6入离职管 理 10.2.7管理雇主 品牌 10.2.8租赁人员 管理
消费者BG人力资源部
XX集团职能平台部门人力资源部
发薪服务
区域人力资源部
全球HR流程支撑服务中心
中国地区人力资源部 XX代表处人力资源部
西欧地区人力资源部
南太地区人力资源部 XX代表处人力资源部
北非地区人力资源部 XX代表处人力资源部
XX地区人力资源部 XX代表处人力资源部
XX代表处人力资源部
定位与价值
2012实验室
片区联席会议
产品与解决方案
运营商BG
企业BG
消费者BG
首席供应商 （供应链、采购、制造） 华为大学 首席后勤官（行政、基建）
区域组织（地区部、代表处）
定位与价值
组织与运作
六、华为人力资源“三支柱”组织：以客户为中心，以结果为导向，各司其职，各具专长，
协同满足业务需求
专业化支撑 Center of Excellence
激发员工潜能，唤发组织活力
HR价值实现／解决方案
1 人 力 资 源 管 理
高绩效组织 5
2
领导力 员工沟通 6
3
人才争夺 全球化支持
4
激励
HRBP COE SSC&运营
HR核心专业能力 人力资源政策与制度 HR运营管理
HR组织运作与管控
HR流程与质量管理
HR专业能力建设
定位与价值
组织与运作
四、华为人力资源业务运营
组织与运作
八、示例：中国地区部人力资源部组织结构图
人力资源管理部 中国地区部人力资源部
HRBP质量与运营
HRBP管理部
运营商HRBP部
人力资源管理部
人才管理部 薪酬管理部 薪酬管理 招聘调配部 招聘调配部 员工关系部 员工关系 延伸COE XX代表处人力资源部 东区/南区/西区/北区 /广州HRBP
文化氛围 激励 组织 人才
管理作战形态与权力分配，适配流程业务，提升运作效率 与客户对齐，适配不同商业模式 从功能型组织到项目型组织转型（大平台支撑下的精兵作战） 指挥权前移（让听得见炮火的人指挥），同时加强监管（中 央集权组织建设） 管理组织规模：打开组织边界，灵活的用工模式（一杯咖啡 吸收宇宙的能量） 管理组织绩效：强化和落地“以客户为中心”的组织绩效考 核牵引，增加“客户评价”
从理念到责任、到管理要求，到流程的管理体系落地，各级管理者和HR专业人员能秉承核心理 念、准确理解原则和责任、掌握方法和工具，提供综合解决方案的能力
业务需求
业 务 运 营 框 架
解决方案 （如：人才争夺等）
HRBP 业务伙伴，负责 解决方案的整合 与实施
人力资源方法
方法、模块 （如：绩效管理、招聘、人岗匹 配、干部考察、任用、调薪） 政策、规则 （如：持续高绩效、强使命感、胜任、 晋升）
HR CoE 负责HR政策、方法 和流程制定、实施 及专业能力提升
理念→责任→管理要求
五、人力资源管理在华为公司治理架构中的位置
股东会
独立审计师 人力资源委员会
董事会 常务委员会 财经委员会
战略与发展委员会
监事会 审计委员会
CEO/轮值CEO
人力资源 财经 PR&GR 集团职能平台 战略Marketing 法务 质量与流程IT 内部审计 网络安全与用户隐私保护 道德遵从
面向未来的人才需求，持续优化人才金字塔，针对不同人才差异化管理， 打造数量质量满足业务需求的人才队伍 人才获取：贴近人才建组织，网罗全球最优秀人才 人才选拔：选拔制而非培养制，将军是打出来的； 优先提拔艰苦地区和有成功实践的干部 人才使用：责任结果导向的绩效管理； 加强人才合理流动：内部人才市场，任期制，干部流动 不拘一格降人才，英雄倍出，加大破格提拔 人才发展：自我发展、实践中发展、训战结合。 战略预备队作为人才循环训战赋能的核心机制
指导员建到连队
HR Business Partner 业务伙伴，负责解决方案的整合和实施
卓越中心，负责HR政策、方法和流程制定，实施及专业能力提升
基于人力资源管理导向，理念制定政策和管 理要求 基于人力资源最佳实践建立方法 基于人力资源的政策和方法建立HR流程并 确保有效运营
HR COE
HR质量与运营部 贴近业务需求的伙伴
全球HRBP管理部 运营商BG人力资源部
HR流程质量部 HR数据质量部
提供高效优质体验好的共享服务
全球HR服务共享中心
组织与组织绩效管理部
薪酬管理部 招聘调配部 员工关系部 健康指导中心
运作支持部
全球员工服务中心
员工问询 人事服务 签证服务
产品与解决方案人力资源部 企业BG人力资源部
10.1.5项目型组 织管理
10.4.3长期激励 管理 10.4.4福利管理
10.4.5个税管理
TBD
10.3.6 管理个人绩效
10.3.6.1绩 效目标设定 10.3.6.2绩 效辅导 10.3.6.3绩 效评价与结 果沟通
L3
10.3.6.4PIP 管理
10.3.6.5不 合格管理者 调整 10.3.6.6非 管理不合格 调整
ME
成长经历
团队
沟通
个人信息
意见反馈
MFP
xx
干部考察
AT会议 上岗管理 任职资格 ……. 典型场景应用工具
BI
信息查询与团队协同
我的个人信息
户籍
健康 签证 压力自检
员工自助服务
设计大量表格数据填写的应用
十一、HR各模块和核心原则导向与策略
对最佳角色在最佳贡献时间段给予最佳回报，鼓励 冲锋，千军万马上战场 拉车比坐车拿得多（3:1） 一线与机关拉开差距（获取分享机制） 绩优与普通拉开差距（火车头加满油） 非物质奖励：荣誉（可转换为物质激励）、尊重、 认可、健康等 物质文明与精神文明建设 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持 自我批评 让核心价值观听得到：新员工文化导入、高研班 让核心价值观看得见：把绩效良好，文化认同感高 的员工提拔为team leader，树立榜样 让核心价值观摸得着：短期激励要体现绩效导向， 长期激励和成长机会要向认同核心价值观的绩优员 工倾斜
10.3 领导力与 人才管理
10.3.1管理人才 策略 10.3.2管理人才 标准 10.3.3管理人才 识别 10.3.4管理任免 10.3.5管理上岗 10.3.6管理个人 绩效 10.3.7管理人才 发展
10.4 薪酬与福 利管理
10.4.1工资管理 10.4.2奖金管理
10.5 员工关系 管理
十二、总结：人力资源政策要朝着墒减的方向发展，激发员工潜力，唤发组 织活力，支撑业务战略
华为活力擎引模型
出自：2012实验室技术思想研究院秘书处
客 户 需 求
业 务 需 求
HR BP
理解战略和业务，确认HR解决方案的初步 需求 集成并验证解决方案：牵头集成COE的输 出成为HR解决方案，负责验证方案，获得 业务主管认同 牵头交付解决方案：建立推行组织、协调 落实资源，制定、推动和管理计划执行， 确保达成目标 支撑组织对HR管理的战略落地，执行组织 发起的HR管理流程事务工作