全面预算管理体系的内容有哪些
全面预算管理
全面预算管理第一章总则第一条全面预算管理的目的为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平。
强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据××公司的实际情况及管理要求，特制定本管理制度。
第二条全面预算管理的任务全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：1、推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划相结合。
通过编制全面预算，细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。
2、为绩效管理提供制度依据。
通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司的全体员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。
1、强化事中控制与成本监控。
通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速的发现问题并及时采取相应的解决措施。
通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。
2、加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致，通过全员参与，全方位和全过程预算管理体系的设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈、增强公司对经营活动的控制能力。
3、促进资源优化配置。
通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利润效率。
第三条全面预算管理的范围一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。
第四条全面预算管理体系的模式根据公司的实际经营条件和管理特点，公司全面预算的重点是目标利润，采取以成本控制为核心的全面预算管理模式，以销定产，以产促销，提升企业内部管理水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目标的完成，以保证最大限度地实现公司经营目标利润。
浅谈医院的全面预算管理全面预算包括哪些内容
浅谈医院的全面预算管理全面预算包括哪些内容关键词全面预算管理现状策略2022年即将实行的新《医院财务制度》第二章明确指出：医院要实行全面预算管理制度，健全预算管理制度，包括预算的编制、审批、执行、调整、分析、考核等管理制度。
单位一切收入、支出全部纳入预算管理。
然而，目前医院的预算管理却不尽如人意，许多医院并没有将预算管理作为内部管理和内部控制的手段应用于医院管理中去，预算管理远没有发挥其应有的作用和效益。
一、对医院实行全面预算管理的认识1.预算管理原则。
以医院发展战略为导向，围绕经营目标实施；以财务控制为手段，力求积极稳健，加强风险控制；全面预算，全员参与，全方位实施，全过程控制；统筹安排，科学合理，效益优先，综合平衡；量入为出，精打细算，挖潜增效；细化考核，有效监督，权责对等，激励约束。
2.全面预算管理的内容。
包括业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算，医院在对自身业务情况进行充分调查与评估的基础上编制业务预算，以业务预算为起点，编制相应的资本预算、筹资预算并最终形成财务预算。
业务预算包括收入预算及成本费用预算，收入预算通过对医疗市场的充分研究和分析，特别要加强门诊和住院工作量的测算，力争做到精细分析，合理测算。
成本费用的预算结合医院实际，按照全年总体工作思路进行编制，并落实到各有关科室。
资本预算要对设备投资及使用情况进行总体的使用效益分析，包括对设备的利用率进行测算，提高投资回报率。
财务预算以业务预算、资本预算以及有关财务会计制度为基本依据进行编制，主要以预计收支总表、预计现金流量表、预计资产负债表、成本费用预算、期间费用预算以及其它业务和营业外支出预算等。
二、医院预算管理的现状1.预算管理意识薄弱。
目前大多数医院在编制年度预算时,只是财务部门完成上级主管部门的任务，而不是为了内部管理的需要。
按上级主管部门下发预算要求,结合上年财务数据按一定增减比例来编,年末根据财务核算结果作对比分析。
预算的编制往往与医院的战略规划脱节，没有业务科室和业务人员的参与，业务科室的工作计划与医院的预算没有直接关系，实际工作不根据预算安排，预算的执行没有反馈，没有考评措施，不与奖惩挂钩。
全面预算管理的主要内容有哪些
全面预算管理的主要内容有哪些全面预算是对企业内部的人力、物力、财力等资源进行合理分配、考核和控制，以有效地组织、协调企业生产经营活动，完成既定经营和战略目标的系统化管理方法和工具。
是由一系列预算所构成的预算体系，是由预算规划、编制、执行、控制、考核所组成的管理过程。
全面预算管理的主要内容有哪些一、全面预算管理的含义全面预算管理是通过预算来分配、考核和控制企业内部各部门的人、财、物等资源,以便能有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成企业的既定目标。
全面预算管理主要包括经营预算、财务预算和专项预算,各项预算之间相互衔接、环环相扣,主要包括了预算编制、预算执行、预算分析、预算调控及预算考评等多个环节,形成一个完整的预算体系。
全面预算反映的是企业在未来某一特定期间内的财务状况和经营成果,以实现目标利润为目标,以企业销售量的预测为起点,进而对生产量、生产成本、管理费用、现金收支等进行预测,并编制预计的资产负债表、利润表和现金流量表。
在具体实施过程中,全面预算管理的重点可以根据企业情况的不同,采用不同的预算管理模式,如销售为核心的预算管理模式、成本为核心的预算管理模式、利润为核心的预算管理模式或现金流量为核心的预算管理模式等。
不管企业采用哪种模式,全面预算管理作为企业的一种战略管理手段,都是为了提高企业管理水平和经济效益,进而促进企业持续健康发展。
二、企业全面预算管理的现状现阶段,随着市场经济的不断发展和完善,全面预算管理作为综合性较强的管理手段,在我国已被许多大型企业及企业集团相继采用,并取得了良好的效果。
在我国,由于全面预算管理开展的时间比较短,相关的经验也较少,在实施过程中不可避免的会出现一些问题,主要表现在以下几方面:第一,对全面预算管理的认识不足目前,我国的许多企业预算的编制没有和企业管理结合起来,往往使预算的编制独立于企业管理之外,没有充分发挥全面预算管理的职能,这使得许多企业的全面预算管理流于形式;一些企业将全面预算管理等同于财务预算管理,认为做好财务部门的预算,也就做好了企业的全面预算;一些企业将预算管理机构设在财务部门,存在将全面预算的编制让财务部门完成的情况,全面预算的编制是一个各部门参与和沟通的过程,而财务部门有其自己的责任和工作,无法全面了解各部门的具体情况,只能从往年的数据资料中获得一些信息,即使得到相关部门的积极配合与沟通,单靠财务部门的力量,其编制的预算指标体系也缺乏科学性。
高级会计实务全面预算管理概述
全面预算管理概述一、全面预算管理的内涵与内容（一）全面预算管理的内涵预算管理，是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。
（二）全面预算管理的内容1.经营预算：销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、人力资源预算……2.专门决策预算：指企业重大的或不经常发生的、需要根据特定决策编制的预算，包括投融资决策预算……3.财务预算：与企业资金收支、财务状况或经营成果等有关的预算，包括资金预算、预计资产负债表、预计利润表……二、全面预算管理的功能全面预算管理主要包括以下几方面功能：P68三、全面预算管理的原则企业进行预算管理，一般应遵循以下原则：P68战略导向原则：围绕企业的战略目标和业务计划有序开展，引导各预算责任主体聚焦战略、专注执行、达成绩效。
过程控制原则：及时监控和分析预算目标的实现进度，实施有效评价，对企业经营决策提供有效支撑。
融合性原则：以业务为先导、以财务为协同，将预算管理嵌入企业经营管理活动的各个领域、层次和环节。
平衡管理原则：平衡长短期目标、整体与局部利益、收入与支出、结果与动因等关系，促进企业可持续发展。
权变性原则：刚性与柔性相结合、既强调预算对经营管理的刚性约束，又可以根据内外部环境的重大变化调整预算，并针对例外事项进行特殊处理。
【经典案例】对预算管理方式方法的理解（2022年试题节选）甲公司是一家从事物联网和移动互联智能设备自主研发、制造和销售的公司，其产品广泛应用于工业安防等领域。
当前，行业核心技术迭代周期短，同业竞争激烈。
为增强竞争能力，提升盈利水平，甲公司强化绩效考评，全面实施关键绩效指标法，并将预算管理与绩效考评紧密结合。
有关资料如下：（3）实施预算联动管理。
相关做法有：①为确保关键绩效指标与预算方案紧密衔接，授权财务部门根据历史经验，并结合公司战略独立负责预算编制，其他职能部门和分、子公司不参与预算制定。
全面预算管理内容
全面预算管理内容一、企业战略目标与全面预算管理体系的制定(一)企业战略目标的制定企业若想可持续发展,就必须制定出宏伟的战略目标,包括目标规划和实施两个阶段。
只有制定了战略目标,才能根据目标制定全面预算管理体系,从而为实现目标而服务。
全面预算管理体系能够为企业战略目标从规划到实施的每一步提供依据和资金支持。
因此,企业战略必须尽早制定,并将其纳入全面预算管理体系中进行综合考量,使企业各项工作逐步向战略目标转移靠拢,过程中全面预算要严格按照战略目标进行合理调整,保证预算的严肃性和灵活性。
(二)全面预算管理体系的制定有了明确的企业战略目标,下一步就要根据既定目标把预算进行科学、合理、有效的层次分解。
虽然全面预算管理具有战略意义,但不是一个含糊不清的笼统概念,运用到具体管理过程中时要求把全面预算进行层层分解。
根据企业整体工作进程,战略发展目标规划和实施进展,按照轻重缓急、逐季逐月甚至逐日的进行量化分解,从上层管理者到下层普通工作人员在工作中都要注意战略目标和全面预算的具体落实,只有这样,才能更好地遵循全面预算,也才能灵活处理企业的各种具体情况和突发事件。
二、实施全面预算管理的程序、原则及考核激励机制(一)全面预算管理的编制和执行程序全面预算编制的流程要绝对符合企业的战略发展目标,预算的编制是一个非常复杂的过程,需要从上到下进行结合编制。
首先由预算领导机构提出年度整体目标和各分支机构的分解目标,各基层单位根据上级部门制定年度预算的整体原则和目标制定本单位的预算方案,上报给上一级所属部门,该部门再根据下级单位提供的预算依据制定本部门的预算方案,最后呈报给预算委员会。
预算委员会通过审查和综合平衡各个分支机构上报的预算方案,最终制定整个企业的整体全面预算。
然后再把预算方案反馈给各个分支机构征求意见,之后上报给企业最高领导,经过审批后成为正式预算,下发各分支机构开始贯彻执行。
(二)全面预算管理的实施原则首先,全面预算管理从制定到实施每一个过程中,“人”都是主体,既是执行者也是被执行者,在全面预算的执行过程中往往会出现松弛的状态,这时为避免员工松弛状态的出现,企业就必须采取“以人为本”的道德管理理念。
全面预算的基本体系内容
全面预算的基本体系内容
全面预算管理体系包括以下几个方面的内容：
1.预算编制：制定年度预算和中长期预算，包括收入预算、支出预算、资本预算等，以及各项预算的编制流程和标准。
2.预算执行：对预算进行监督和控制，确保预算的执行符合预算计划，及时发现和解决预算执行中的问题。
3. 预算调整：根据实际情况对预算进行调整，包括预算的增补、削减、延期等，以适应外部环境和内部变化。
4. 预算考核：对预算执行情况进行考核，包括预算执行情况的分析、评价和反馈，以及对预算执行情况的奖惩措施。
5. 预算管理信息系统：建立预算管理信息系统，包括预算编制、执行、调整、考核等各个环节的信息化管理，以提高预算管理的效率和准确性。
6. 预算管理制度和规范：建立预算管理制度和规范，包括预算编制、执行、调整、考核等各个环节的标准和流程，以确保预算管理的规范性和一致性。
7. 预算管理人员培训：对预算管理人员进行培训，包括预算编制、执行、调整、考核等各个环节的知识和技能培训，以提高预算管理人员的素质和能力。
8. 预算管理文化建设：建立预算管理文化，包括预算管理的价值观、理念和行为规范，以营造良好的预算管理氛围和文化。
全面预算管理的内容有哪些
全面预算管理的内容有哪些全面预算管理的内容有哪些导语：全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。
通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。
全面预算管理的内容有哪些1 企业全面预算管理的内涵、内容、组织设置1.1 全面预算管理的内涵全面预算是指为了实现企业目标，落实公司战略，在未来一定时期内通过对预算目标的设立、编制、执行控制和考评等，确保企业最终实现其战略目标。
全面预算管理具体包含以下的内容：预算目标与指标体系设置、组织设置、全面预算的编制、执行控制、考评机制。
全面预算管理有利于企业提高规避、防范风险，避免遭受巨大的经营风险;全面预算管理有利于企业提高企业经营决策的水平，提高企业的经营效益，促进企业的发展。
1.2 全面预算管理的内容全面预算是需要编制的各种预算的总称，主要包括经营预算、资本预算和财务预算。
经营预算是对一定时期内企业可能形成现金收付的一系列营业活动的.预算。
资本预算是指一定时期内企业涉及长期投资的业务预算。
财务预算是指企业业务现金收支、财务状况等有关的总预算。
在全面预算体系中，经营预算是财务预算的基础。
即首先确定销售量、销售价格、生产成本等才能最终形成反映财务结果的预算。
资本预算直接影响着生产经营等业务预算，财务预算的效益水平又会影响资本预算。
因此，可以说这个三种预算是相互依存，相互影响的。
1.3 全面预算管理的组织设置全面预算管理的组织结构是一个有机整体，包括预算管理委员会、预算专职部门、预算管理责任体系。
预算管理委员会是最高的管理机构，在整个组织结构中处于核心的位置。
主要负责人则一般是由公司最高领导人担任。
负责确定企业预算目标、审批预算、考核预算完成情况、处理由于预算而出现的重大问题。
预算专职部门是预算管理委员会的隶属机构，负责处理与预算相关的日常管理事务，一般由企业的财务部门担任。
预算管理的主要内容
A.24000 C.21500
B.6500 D.无法计算
『正确答案』C 『答案解析』根据题意可知，预算年度期初应收账款由 两部分组成，一是上年第四季度货款的40%，二是上年 第三季度货款的5%（可以全部在预算年度第一季度收 回）。由此可知上年第四季度的销售额为（24000－ 4000）÷40%＝50000（元），其中的35% （50000×35%＝17500元）在预算年度第一季度收回。 所以，该预算年度第一季度收回的期初应收账款＝ 17500＋4000＝21500（元）。
一般适 用于固 定费用 或者数 额比较 稳定的 项目。
缺点
1.过于呆板。不论预算期内业务 量水平实际可能发生哪些变动， 都只按事先确定的某一业务量水 平作为编制预算的基础。 2.可比性差。当实际业务量与编 制预算所依据的业务量发生较大 差异时，有关预算指标的实际数 与预算数就会因业务量基础不同 而失去可比性。
编制预算时，将预算 期与会计期间脱离，随 着预算的执行不断补充 预算，逐期向后滚动， 使预算期永远保持为一 个固定长度的一种预算 编制方法。
优点：保证企业的经营管理工 作能够稳定而有序地进行， 有利于管理人员对预算资料 作经常性的分析研究，并能 根据当时预算的执行情况加 以调整
【例·单选题】下列各项中，不受会计年度制约， 预算期始终保持在一定时间跨度的预算方法是
某种材料耗用量（生产需要量）＝产品预 计生产量×单位产品定额耗用量
某种材料采购量＝某种材料耗用量＋该种 材料期末结存量－该种材料期初结存量
【例·单选题】某公司2009年1-4月份预计的销售 收入分别为100万元、200万元、300万元和400万 元，每月材料采购按照下月销售收入的80%确定, 采购当月付现60%，下月付现40%。假设没有其 他购买业务，则2009年3月31日资产负债表“应 付账款”项目金额为（ ）万元。
全面预算管理
资 及 福 利 预
算 预算算算
算
算
生
产
产量
成
预算
本
预
算
销量 预算
价格 预测
销售费 用预算
销售收 入预算
销售成 本预算
预算准备 采购预算 其他预算
生产预算
研发预算
销售预算
管财 理务 费费 用用 预预 算算
固在对 定建外 资工投 产程资 预预预 算算算
费用预算
税金预算
经营预算
筹资预算
资本预算
资金预算 财务预算
预算职责
9向董事会建议年度预算目标 9分解落实年度预算目标 9审议年度预算（草案）并提
例 交董事会批准
9预算追加调整和仲裁 9制定预算管理制度等
9拟订和修订预算管理制度 9组织预算目标测算 9组织预算编制并汇总平衡 9预算过程控制 9预算汇总分析 9预算考核及兑现 9预算矛盾协调 9预算执行结果审计等
2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》第 四章十七条指出“企业对年度内的资本营运与各项财务活动，应当实 行财务预算管理制度。”
2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意 见》中对企业应实行财务预算提出了指导性的意见。
2006年12月4日，财政部颁发了新的《企业财务通则》（财政部令第 41号） 。第二章的第十一条：企业应当建立财务预算管理制度，以 现金流为核心，按照实现企业价值最大化等财务目标的要求，对资金 筹集、资产营运、成本控制、收益分配、重组清算等财务活动，实施 全面预算管理。
9 经营预算
9 （经营预算） 9 资金预算
9 控制付款
9 周资金计划
预算特点
宏观控制 关注结果（目 标） 年度考核
全面预算管理体系
全面预算管理体系齐轶No.:00000000000002277（国防科学技术大学湖南长沙410073）【摘要】本文首先对企业预算管理概念进行了的界定，然后分析了企业在实施预算管理的现状和不足，接着针对这些不足提出了要实施完整、系统的全面预算方管理体系，具体包括：确定组织框架、建立全面预算管理体系和全面预算的模型体系；最后，提出了对全面预算管理体系的研究要不断的深化和向前发展。
【关键词】企业预算管理全面预算体系构建一、问题的提出预算管理在西方已经成为企业管理的日常活动，被视为企业实现管理控制与“评价分部经理计划分部经营，而后按计划运行的能力”的有效方法。
对于我国的企业而言，实行预算管理不仅仅是管理方法的转变，更应该是管理思想、原则及基本理念的根本转变。
2000年9月，原国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》已经明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月28日，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》又要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月10日财政部颁布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》也提出了推广预算管理的重要性。
通过国家颁布的这一系列的制度和规定可以看出，预算管理作为一种能极大的提高企业管理水平的管理理念已经在我国得到广泛认同，但是，目前我国企业的预算管理工作中仍然存在着很多问题，本文主要针对企业在预算管理中存在的问题和不足，设计出了一套完整、系统的全面预算管理体系方案。
二、当前企业在实施预算管理的现状和不足1、企业的预算管理未与战略管理相结合在没有企业战略的环境下做预算管理，就会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标及长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算管理常常处于本末倒置的状态，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期的效果。
2、企业的预算经不起市场的检验企业经常以封闭的心态做预算，在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与企业的外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受。
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全面预算管理体系的内容有哪些
全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。
通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。
全面预算管理体系的内容有哪些
一、全面预算管理体系的构成企业全面预算管理体系的中心环节是全面预算管理，将企业的生产经营目标和财务管理目标有机统一，重点管理企业的资金流量，全面管理企业生产、经营、财务管理的所有方面。
企业的预算管理体系由三个方面构成：预算管理组织体系、预算管理制度体系和预算管理程序体系。
组织体系是全面预算管理的基础，是企业顺利开展全面预算管理体系的前提条件; 制度体系为企业顺利开展全面预算管理体系提供制度保证程序体系为顺利开展企业全面预算管理体系制定步骤、措施。
三个方面相互联系、相互制约、相辅相成，共同构成全面预算管理体系。
二、全面预算管理体系的成效全面预算管理体系的成效主
要体现在三个面。
一是全面预算管理紧紧围绕企业的战略目标，充分考虑企业经营者、投资者和股东的利益，为实现企业的战略目标做出战略规划。
全面预算管理细化企业整体战略目标和年度经营计划，全面管理企业生产经营财务管理的所有方面。
二是企业预算执行部门采用科学合理方法对预算执行情况
进行分析比对后，及时发现实际偏离预算的原因。
企业管理
当局应查找内部控制是否存在缺陷，围绕经营目标，调整
企业经营活动，及时修订和完善内部控制的不合理方面，确保内部控制下的经营活动符合企业战略目标要求。
三是全面预算管理全面管理企业生产、经营和财务等方方面面，通过科学分析和评价预算管理执行结果，如是否符合实际、是否可操作性、能否产生经济效益等，对企业资源重新进
行合理配置。
有机统一预算编制流程和业务规划流程，使资源
分配建立在科学、合理、有效的分配基础上，发挥资源分配的
最佳经济效益，从而取得最佳整体经济效益。
三、全面预算管理体系面临的挑战
（一）经济全球化使全面预算管理面临挑战经济全球化使国家的经济联系越来越紧密，贸易关系、金融关系、生产关系、资金关系、流通关系交汇融合，全面预算管理面临的经济形势错综复杂。
产业升级、产业转型、生产现代化、消费需求和经济发展，给全面预算管理提出更高的要求。
全面预算管理在严峻的经济形势下面临更多的考验和挑战，预算的制订和执行考虑的因素更多，难度更大。
（二）知识经济导致表外资产异常重要
随着市场经济的飞速发展，经济增长的主要因素一一厂房、机器设备、营运资金的比例有所下降，专利、专有技术、
商标、商誉等以知识为基础的无形资产比例在增加。
在目前的
会计理论和实践中，对有形资产的表述较为完善，对无形资产
的表述不能跟上财务管理实践的需求。
这将直接影响全面预算
管理对企业财务管理的指导作用。
（三）网络发展给全面预算管理带来挑战随着网络的迅速发展，企业的生产经营、销售、财务管理已经全部电子
化。
企业的生产经营规模、原材料采购数量、价格依靠
电子网络和电子平台快速传递的信息。
信息传递越是快
捷，企业的生产经营越是符合市场需求。
全面预算管理模式也应电子化，能迅速反馈市场需求和财务信息，最大
限度发挥全面预算的管理职能。
（四）经济转型使全面预算管理面临更多的环境变化目前，我国的经济正在快速发展和转型，经济改革措施不断出台，改革开放持续深入。
与此同时，企业的创新意识不断增强，产品的科技含量不断加大，提供服务更加完善，管理理念更加先进。
作为企业内部管理模式的全面预算管理体系必须随着企业规模和外部环境变化迅速调整，使全面预算管理发挥应有的作用。
四、全面预算管理存在问题
（一）制订过程中信息不对称
在预算制订过程中，上级管理部门掌握的是企业整体、综合、外部的信息，下级执行部门掌握的是企业具体、详细的信息。
如果上下级掌握信息没有充分沟通、想法缺乏有效对接，容易造成上级管理部门制订的全面预算管理指标不符合实际，不具有操作性。
下级执行部门从部门利益出发，抵制执行全面预算管理，高估成本、虚增费用、伪造业绩等问题随之出现。
（二）过分强调业务的特殊性在预算制订过程中要深入企业实际，充分考虑一些业务的特殊性，使预算指标充分反映实际变化的情况，具有可操作性。
在预算执行过程中，即使出现环境变化、市场波动等情况，预算也能顺利执行。
预算制订要有一定的弹性，执行过程不能随意调整，要严肃执行，这样才
能发挥全面预算管理应有的作用。
（三）考评奖惩制度不合理
部分全面预算管理考评制度不客观、不公正，奖惩制度不合理，业绩评价不符合实际，全面预算管理成效不明显。
一个科学、合理的全面预算业绩考评指标体系必须具备一下特征。
1. 评价指标的创新
企业战略目标的实现受财务和非财务等多种因素的影响。
因此，制订全面管理体系指标应根据管理层次、承担任务等条件，还应充分考虑财务因素和非财务因素等信息。
2. 评价方法的创新
评价方法要根据不同的分析对象采取不同的方法，如定量评价、定性评价、综合评价、动态评价、水平分析、结构分析、因素分析等。
3. 激励机制的创新
激励机制要充分考虑企业的文化背景、长期业绩、要产生足够的吸引力和激励作用，要兼顾下级执行部门和员工创造的企业价值，充分发挥部门的积极性、主动性和创造性。
要奖惩分明，有奖有罚，对未能完成预算执行的部门采取既定的惩罚措施，促进下级执行部门整体执行力的提高。
五、完善全面预算管理建议
（一）全员参与全面预算全面预算可采取全员参与的方式制订，具体步骤如下。
1. 企业高层提出企业总目标和部门分目标。
2. 基层单位根据上级管理下级的原则制订预算方案，上报分部门。
3. 分部门根据基层单位上报的预算方案，制订部门预算草案，上报预算委员会。
4. 预算委员会审查分部门预算草案，和分部门进行沟通交流后，综合平衡后拟定企业的预算方案，预算方案经部门意见统一后形成最终预算。
最终预算经企业最高层审批后，成为最终预算，逐级下达部门执行。
（二）严格执行全面预算企业的预算作为对未来生产经营、财务管理行为的计划安排，能有效强化经营管理、增强市场竞争力，提高经济效益。
因此，全面预算的出台不是为了填补企业制度空白，而是作为强化企业管理的方式，在实践中予以贯彻实施和落实，不能把全面预算流于形式，形同虚设。
如果企业的预算管理执行到位，企业的生产经营、财务管理行为必将更加科学合理，更加有利于企业的生存和发展。
（三）科学考评预算管理全面预算管理落到实处的关键环节是加大考评力度，建立健全科学合理的考评制度。
预算考评分为动态评价和综合评价。
动态评价是指在预算执行过程中，对预算结果和预算指标的差异查找原因，科学分析，及时处理，必要时对预算差异形成的原因要提供书面材料，上报预算管理委员会审定，属于事中控制。
综合评价是指年末对预算主体的预算完成情况进行分析评价。
动态评价和综合评价相辅相成，共同服务于全面预算考评。