ERP案例分析
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企业erp成功案例企业erp成功案例篇1：知名电池制造企业从飞毛腿公司发生火灾到确定赔付金额，只用了不到半年的时间。
之所以能这么快确定赔付金额，信息系统功不可没。
2007年5月31日，福州马尾区的飞毛腿工业园厂房因意外发生火灾，大部分存货及生产原料均被销毁，惟其大部分生产线并无受到波及。
从飞毛腿公司发生火灾到确定赔付金额，只用了不到半年的时间，这让飞毛腿公司的总裁郭泉增很是欣慰：之所以能这么快确定赔付金额，信息系统功不可没。
据估计，飞毛腿公司因火灾损失达2.2亿元左右，火灾发生后，承保方太平洋财产保险福建分公司与飞毛腿共同委托了罗便士保险公估公司对此次事故损失进行查勘理算，通过三方共同努力，2007年9月底就确定了5220.8万元的赔付金额。
这也是福建省保险市场上单一事故赔付金额最多的理赔案。
据郭泉增介绍，由于公司的信息系统对存货的管理十分规范，因此，在罗便士保险公估公司对事故损失进行勘查理算时，公司相应的损失一清二楚，这也是理赔金额能够这么快确定的重要原因。
飞毛腿也跑不快信息化让飞毛腿公司在火灾之后的理赔中受益，显示出飞毛腿管理的规范。
不过，在过去，飞毛腿公司的发展并不总是像它的名字所形容的那样又快又好。
飞毛腿公司成立于1996年，公司真正迎来快速发展是在2000年之后。
那时候，国内手机市场日渐蓬勃，市场对手机电池的需求给飞毛腿带来了跳跃式发展。
人们接触飞毛腿电子有限公司大多是从一块手机电池开始的，很多人在买手机的时候，都会被赠送一块飞毛腿的电池，如果仔细看一些名牌手机的原装电池，上面也印有飞毛腿制造的字样。
最初，飞毛腿公司的组织机构为金字塔式的职能型层次结构，机构较臃肿，管理人员配备较多，严重影响了办事效率。
让飞毛腿电子有限公司头疼的还有业务流程的弊端，2002年10月份左右，车间物料囤积成堆，仓库物料堵塞，连带销货、计划、采购、财务都变得不很顺畅。
信息管理部经理陈耀书说。
为此，飞毛腿公司以财务管理为中心组建了管理会计部，可是每个业务部门依然是自主运行的模式，对业务流程的梳理也不够彻底。
erp成功案例分析
erp成功案例分析ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源計劃）是指通過整合企業內不同部門的資源、流程和功能，實現企業資源的高效管理和信息共享。
下面我們就來分析一個ERP成功的案例。
航空豐富集團（FIAT Group）是一家全球知名的汽車製造和銷售集團。
在早期，FIAT集團面臨著生產和供應鏈管理上的很大挑戰。
各個業務單元之間存在缺乏信息共享、流程不通暢等問題，造成了資源分散和效率低下的情況。
為了解決這個問題，FIAT集團決定實施ERP系統，將所有業務單元的資源整合起來。
他們選擇了一個全面的ERP解決方案，包括物流管理、生產計劃、財務管理、供應鏈管理等模塊，並且在全球范圍內實施。
在實施過程中，FIAT集團遇到了很多挑戰。
首先，他們需要與各個業務單元進行有效的溝通和協商，確定各自的需求和目標。
其次，他們需要對現有的流程進行重新分析和優化，以配合ERP系統的實施。
最後，他們需要培訓員工使用新系統，以確保順利過渡。
經過一段時間的努力，FIAT集團成功實施了ERP系統，取得了一些顯著的成果。
首先，他們實現了各個業務單元之間的信息共享和協同工作。
這使得他們能夠更好地掌握整個供應鏈，提高生產計劃的準確性和效率。
其次，他們實現了財務管理的集中化和自動化，減少了財務盲點和错误。
最後，他們能夠更好地掌握公司的績效和盈利能力，做出更好的策略決策。
總的來說，FIAT集團的ERP實施是一個成功的案例。
通過整合資源、流程和功能，他們解決了以往的管理問題，提高了效率和競爭力。
這個案例表明，ERP系統在企業管理中的重要性和價值，並且為其他企業提供了實施ERP系統的參考和借鑒。
ERP体系案例分析
ERP体系案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，企业资源规划（ERP）体系已成为众多企业提升管理效率、优化业务流程、增强竞争力的重要工具。
本文将通过对一家制造企业成功实施 ERP 体系的案例进行深入分析，探讨 ERP 体系在实际应用中的价值和挑战。
一、案例背景我们选取的案例企业是一家中型制造企业，主要生产电子产品。
在实施ERP 体系之前，该企业面临着诸多管理难题，如生产计划不准确、库存管理混乱、财务数据与业务数据脱节等。
这些问题严重影响了企业的运营效率和决策质量，导致企业在市场竞争中逐渐处于劣势。
二、ERP 体系的选型与实施为了解决上述问题，企业管理层决定引入 ERP 体系。
在选型过程中，企业充分考虑了自身的业务需求、预算限制以及供应商的实力和口碑。
经过多轮评估和比较，最终选择了一款功能较为齐全、性价比高的ERP 软件。
在实施过程中，企业成立了专门的项目团队，包括业务部门代表、IT 技术人员和外部咨询顾问。
项目团队首先对企业的现有业务流程进行了详细的调研和梳理，找出了存在的问题和优化的方向。
然后，根据 ERP 软件的功能和特点，对业务流程进行了重新设计和优化，并制定了详细的实施计划和培训方案。
在实施过程中，项目团队遇到了不少困难和挑战。
例如，员工对新系统的操作不熟悉，导致工作效率低下；部分业务部门对新流程的抵触情绪较大，不愿意配合实施等。
针对这些问题，项目团队采取了多种措施，如加强培训、沟通和协调，及时解决员工在操作过程中遇到的问题；同时，通过高层领导的支持和推动，消除了部分业务部门的抵触情绪，确保了实施工作的顺利进行。
三、ERP 体系的应用效果经过一段时间的运行和优化，ERP 体系在该企业取得了显著的应用效果。
在生产管理方面，ERP 系统实现了生产计划的自动排程和优化，提高了生产计划的准确性和及时性。
同时，通过对生产过程的实时监控和管理，有效地控制了生产成本和产品质量，提高了生产效率和客户满意度。
ERP案例讨论分析
ERP案例讨论分析在当今竞争激烈的商业环境中，企业资源规划（ERP）系统已成为众多企业提升管理效率、优化业务流程和增强竞争力的重要工具。
为了更深入地理解 ERP 系统在实际应用中的作用和影响，我们将通过对几个典型的 ERP 案例进行讨论和分析，探讨其成功经验和可能面临的挑战。
一、案例一：制造业企业的 ERP 实施＿____公司是一家中型制造企业，主要生产电子零部件。
在过去，该公司的生产计划、库存管理和供应链协调等环节存在诸多问题，导致生产效率低下、库存积压严重以及客户交付延迟等。
为了改变这一状况，公司决定引入 ERP 系统。
在实施 ERP 系统之前，公司进行了详细的需求分析和流程梳理。
通过与各个部门的沟通和调研，明确了生产、采购、销售、财务等核心业务的流程和需求，并制定了相应的解决方案。
在系统选型方面，公司经过充分的市场调研和对比，选择了一款功能强大、具有良好口碑且适合制造业特点的ERP 系统。
在实施过程中，公司组建了专门的项目团队，包括 IT 部门、业务部门的骨干以及外部的咨询顾问。
项目团队制定了详细的实施计划和时间表，并按照计划逐步推进系统的实施。
在数据迁移方面，公司对原有系统中的数据进行了清理和整理，确保迁移到 ERP 系统中的数据准确、完整。
同时，还对员工进行了大量的培训，让他们熟悉新系统的操作和业务流程。
经过一段时间的努力，ERP 系统成功上线。
通过ERP 系统的应用，公司实现了生产计划的精确制定，库存水平得到有效控制，供应链的协同效率大大提高，客户交付及时率也显著提升。
同时，财务部门能够实时获取准确的成本数据，为企业的决策提供了有力支持。
然而，在实施过程中也并非一帆风顺。
例如，由于部分员工对新系统的操作不熟悉，导致在初期出现了一些数据录入错误和业务流程执行不到位的情况。
此外，系统的个性化定制需求较多，导致实施成本和时间超出了预期。
二、案例二：零售业企业的 ERP 应用＿____零售企业是一家拥有多家门店的连锁超市。
erp系统案例分析
erp系统案例分析ERP系统案例分析。
在当今信息化的时代，企业管理日益复杂，信息系统的建设和应用成为企业提高管理效率、降低成本、提升竞争力的重要手段。
ERP系统（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）作为一种集成管理软件，可以帮助企业实现资源的有效整合和高效利用，提高管理水平和决策效率。
下面我们将通过一个实际案例，来分析ERP系统在企业管理中的应用和效果。
某制造企业引入ERP系统的案例。
某制造企业是一家专业生产汽车零部件的企业，随着企业规模的扩大和市场需求的变化，原有的管理模式已经无法满足企业的发展需求，管理效率和质量也面临着挑战。
为了提高企业的管理水平和生产效率，该企业决定引入ERP系统进行全面升级。
1. 企业现状分析。
在引入ERP系统之前，该企业的管理模式存在以下问题，信息孤岛严重、部门间协同不畅、生产计划和物料采购难以统一、财务数据难以准确分析等。
这些问题严重制约了企业的发展和提高管理效率的需求。
2. ERP系统的实施过程。
该企业在引入ERP系统之前，进行了详细的需求分析和系统选择，选择了适合自身特点的ERP系统，并进行了定制化开发。
在系统实施阶段，企业进行了全员培训，确保员工能够熟练掌握系统操作和应用。
在系统上线后，企业进行了多次的调试和优化，确保系统能够顺利运行。
3. ERP系统的应用效果。
经过ERP系统的全面应用，该企业取得了显著的管理效果，信息共享更加顺畅、部门间协同更加高效、生产计划和物料采购得到了有效整合、财务数据分析更加准确。
企业的生产效率得到了大幅提升，管理水平和决策效率也得到了明显提高。
4. ERP系统的启示。
通过以上案例分析，我们可以得出以下启示，企业在引入ERP系统时，需要充分的准备工作和系统实施，确保系统能够顺利运行；ERP系统的应用需要全员参与和培训，确保系统的有效应用；企业在应用ERP系统后，需要不断优化和调整，确保系统能够持续发挥作用。
ERP案例分析
采叏送出去和请迕来的培训方式；
根据丌同的对象实施丌同的培训内容。
5)必须建立一支企业自己的技术服务队伍
对多个企业都完全适用的商品化软件是丌存在的，同时用户化修改是必然的、长期的， 企业必须注重培养和建立一支自己的技术服务队伍，以迕行用户化修改、系统维护及系 统完善工作。
案例一：宝岛眼镜有限公司实施ERP系统案例分析
系统调整阶段
运行和持续支持 阶段
ERP系统正式开始了运行。对ERP系统的投资工作迕行度量 和评估。ASAP法的Implementation Assistant工具提供了 常见问题的问答。
ERP系统运行效果
总部管理
1
匙域营运
2
决策支持
3
人力资源
4
总部的功能现在大 约有60%以上的资 源运用在管理辅导 上。总部开始对各 个业务地区做商品 优化、管理培训、 费用控管以及营销 上的支援与建议。 总部的功能更加侧 重于提升各地区的 战斗力。 。
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ADD CONTENTS
案例一：宝岛眼镜有限公司实施ERP系统案例分析
案例事：中鼎集团实施利玛ERP案例分析
案例三：吉林省长昡市广达汽配厂ERP失贤案例分析 案例四：河南许继集团ERP失贤案例分析 案例五：百年老庖同济埻制药ERP案例分析 案例六：联想ERP案例分析 案例七：杭州祐康集团应用ERP案例分析
经营模式及其问题
1
中鼎公司的生产类型为混合型制造模式，前期配方、炼胶属 流程行业的特点，后期加工、转配又属二离散行业的特点。 中鼎公司的主导产品是汽车密封件，其产品种类繁多，觃栺复杂， 属典型的多品种，小批量生产类型。 中鼎公司的生产能力丌仁叐设备能力的制约，迓叐到自制模具能 力的制约，使得订单能力実核十分困难，成为订单执行的关键瓶 颈问题。 中鼎公司的组织结构是亊业部的管理模式，下设8个产品亊业 部和4个车间（五金、炼胶、预成型、模具）。
ERP案例分析--库存管理与财务管理
ERP案例分析--库存管理与财务管理第一篇：ERP案例分析--库存管理与财务管理一、案例案例现象1：一个产品由成百上千种物料组成，最终又可以分解为各种原辅材料，每种材料的批量和采购提前期都不相同，为了降低成本而又不影响生产，每种材料究竟应该在仓库里保存多少？这一直是企业非常关心的问题。
有许多企业就是因为库存的物料不配套，由于工艺调整便造成库存物料的大量浪费。
现象2：在有些制药、食品、化工企业，大量的物料批次账已经混乱不堪，没有进行先进先出的发料管理，有些物料已经过期、变质，还作为企业的存货存在账上。
谁也不知道每批物料的去向，出现了质量问题以后，没有办法去追溯。
现象3：仓库保管员辛辛苦苦编制库存报表被领导一把扔在那里没有起到相应的作用。
现象4：每个月的月底，财务都会跑来和仓库保管员对账，对来对去却总是对不上，而财务部门对于仓库保管员送来的一摞料单也是头疼不已。
比如对于现象1，因为编制采购计划的关键是准确的物料清单（BOM）、采购批量和时段库存量，在手工处理条件下，这些数据都非常难获得，而管理软件中的采购系统在编制采购计划时，有三个方面的需求来源，分别是生产的建议采购计划、库存量不足的补库采购计划和其他采购需求，这些需求都是通过联网的系统直接从相关的部门获得的，换言之，也就是真实和准确的。
在确定了这三方面的需求后，通过合并下达功能，系统将一段时期内的需求汇总，并按照系统中定义的物料与采购员的关系，生成责任到人的采购计划。
这样就可以从根本上解决采购计划的盲目性问题和采购计划编制的复杂性问题，并且还可以解决采购资金的计划问题、采购审批的问题、采购计划完成情况的跟踪问题等。
通过企业管理信息系统，上述的各种问题都可以得到不同程度的解决，相应的功能可以参考询价、报价、自动更新货源清单、自动跟踪采购订单、自动形成各种统计报表等功能的产品介绍。
试分析现象2、3、4 的原因以及在集成的信息系统中如何实现？即：1．分析现象2的原因：（15）2．分析现象3的原因：（15）3．分析现象4的原因：（15）4．在集成的信息系统中如何解决上述四个现象存在的问题。
ERP案例分析
ERP案例分析案例1 杭州祐康集团应用ERP案例分析一、企业简介祐康集团始建于1992年7月，当时投资仅80万美元，现已发展成为拥有杭州祐康食品有限公司、杭州祐康电子商务网络有限公司、杭州祐康达美食品有限公司、杭州祐康加油站等多家紧密层、半紧密层企业及松散层企业的企业集团。
公司主要产品为"祐康雪派"牌冷饮、冷食、奶制品，产品，年产冷饮产品3万吨，冷食产品7千吨，奶制品1.2万吨。
辐射至全国20多个省市。
集团公司在同行业中率先通过ISO9002质量体系认证。
"祐康雪派"牌产品被评为杭州市名牌产品、浙江省名牌产品，"祐康雪派"商标被评为浙江省著名商标。
集团公司已被列入浙江省"五个一批企业"和"四星级企业"。
二．企业的管理需求祐康集团的主要产品是面向大众的冷饮冷食食品，具有保鲜要求高，季节性强的特殊要求。
产品覆盖范围广，销售网络庞大。
如何及时合理地组织安排产品的生产和销售是企业经营的关键。
食品加工生产具有较高的自动化程度，但是由于企业管理过程中信息收集和处理的手段落后，企业在计划管理、物料供应、生产组织、销售管理和财务管理等方面存在许多问题。
原材料供应出现脱节，不能保证生产需要；原材料、辅助材料的浪费；资金使用效率低；库存不清，实地盘点效率低，退、调、换、损、残、盘等特殊业务易出问题；产品积压或脱销；销售计划与生产计划有延滞；市场和客户的需求变化不能及时反馈。
祐康的决策层清醒地认识到企业管理信息流通不畅是管理的瓶径所在。
只有加快企业的信息化进程才能提高企业的核心竞争力，企业才能在激烈的市场竞争中求得生存和发展。
公司成立初期，就开始了管理信息化的尝试。
1994年，公司就上了网络版的财务软件，后来又开发了公司的MIS系统、EMC系统，这些软件对公司的管理起到了一定的促进作用。
但是由于整个企业的信息化集成程度很低，各个系统的数据不能实现共享，企业的管理瓶径还是没有得到根本的解决。
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ERP案例分析
——三菱电梯
一、什么是ERP？
所谓ERP是英文Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简写。
它是从MRP(物料资源计划)发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理，它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源，是基于网络经济时代的新一代信息系统。
它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的。
二、案例简介
上海三菱电梯有限公司是由上海机电实业有限公司、日本三菱电机株式会社、中国机械进出口（集团）有限公司、香港菱电（集团）有限公司合资的电梯制造、经营企业，员工1770余人，2001年产品销售额31亿元人民币。
从1996年至今，以ERP为核心的信息化管理系统已经由点到面逐渐扩展到三菱的主要业务流程中。
多年的ERP应用，与那些项目半途夭折的企业，管理和系统两张皮的企业，以及刚刚完成系统切换就“广发英雄帖”的企业相比，三菱对管理信息系统的依赖，以及对信息化的认知程度，都体现了时间积累起来的成熟心态。
他们认为，从企业的角度看，ERP是最大的信息化系统。
作为企业管理的一个主要手段，企业不仅要构筑ERP系统，还要在此基础上形成企业管理的信息化模型，还要不断优化业务流程。
三、三菱电梯的ERP成功实施的因素
1、选型成功。
ERP系统自上线开始，从无到有，再逐步连锁反应触及相关管理业务，这是一个连续的进程。
这个过程一直前行，没有终点。
所以企业在选型之初就应该有所规划，考虑系统上线后的持续实施及其相关的技术和管理咨询。
三菱电梯在系统上线之初，就将其定义为自己的“终身伴侣”，是明智之举。
2、取舍得当，优质的系统咨询服务。
由于ERP软件是一个很大的系统，企业往往只用其中的一部分功能，三菱02年时也只用了其中的20%。
对于大部分有待开发的功能，开始时企业不可能也没有必要全部掌握。
因此随着应用的深入，项目实施中的技术咨询不可缺少。
另外，管理软件还涉及到管理流程问题，从系统的角度看，什么样的流程最合理，从哪个角度去推进，需求分析怎么进行，怎么去跟业务人员沟通协调等一系列问题，对系统不熟悉的人不可能给出最佳答案，因此也需要
专业人士的管理咨询。
在这样一个长期的实施过程中，沟通良好、回应迅速、不间断是包括三菱在内的所有用户对咨询服务的期望。
显然，只有本地化的服务队伍，才能较好地满足这样的期望。
因此，在选择管理软件，尤其是选择国外软件时，本地化服务必须强调。
3、主体实施意识明确。
如果将衡量项目成功的标准定在100分，那么从选型到购买系统，只能占到10分；企业的流程在系统中走通，能得到20～30分；在企业里让每个人都能使用系统，这才过了及格线，达到60～70分的水平；还有最后30分，需要利用系统这个手段去改造不合理的流程，增加新的管理内容，使管理效率更高。
从三菱的角度看，最关键的就是后面30分——系统的推行和后续实施。
这是他们达到全面、高效、标准化管理目的的关键环节，因此，这30分的工作应该以自己的力量为主。
应用ERP的出发点，决定了ERP实施的意识。
那些把ERP当成装点门面的企业，或对ERP认识不清的企业，或由于某些压力被迫选择ERP的企业，只会把它作为一个短期项目来做，系统一上线，就宣告大功告成。
真正把ERP当成企业信息化管理的基础架构而自主提出实施需求的企业，就会把它看成支持企业运营的终身项目。
因此，他们很自然地树立了项目实施的主人翁意识。
在项目一开始，三菱就向SAP明确表态：项目实施失败责任不用SAP
承担，SAP的职责就是跟他们很好配合，通过前期项目实施，帮他们培养团队。
在项目实施中，三菱一直强调主体地位。
负责项目实施的信息管理部在系统上线后将作为企业的管理职能部门长期存在。
因此，这些做项目的人要通过项目的熏陶，具备三种素质：第一，熟悉相关业务；第二，具有现代管理知识；第三，很好的信息技术背景。
基于这种指导思想，三菱ERP实施的第一期，主要以SAP的项目经理为主，三菱在财务、销售、生产计划和物料管理等模块都派有专人负责学习和配合。
做到项目第二期，实施角色已经发生变换，以三菱的人马为主，SAP的项目经理只起咨询作用。
4、真正的流程再造发生在系统模块上线以后。
三菱对于“真正的流程再造发生在系统模块上线以后”的解释是，企业需要进行再造的流程分为A、B、C三种。
A类流程是本来就认定的不合理流程；B类流程在没有上系统前是合理流程，但是系统不能支持，如果不改掉，将影响系统推进；C类流程是已经存在，系统也能够支持，但是没有获得最好效应的流程。
三菱认为选型前的流程再造显然只能去掉或修改A、B两类流程，而企业大量需要优化的是C类流程。
如果把前两种看成是信息化中的流程再造，那就把流程再造看得太简单了。
第三种流程再造不可能在选型前进行，因为系统没有上线运行前很难被发现，这样的流程咨询人员，在系统实施前无法找到，而且没有系统的依托，这种再造也无法进行。
同时，这种流程再造也不可能在模块实施中进行，否则反复修改会影响实施进度。
三菱认为模块实施时的最大目标就是争取在最短时间里实现上线。
不影响系统推进的C类流程，可以放在上线后再去进行优化再造。
四、管理信息系统具有的特点
1、为管理决策服务。
三菱电梯选择ERP系统很好的实现了信息化，能够根据管理的需要，及时提供信息，帮助决策者作出决策。
2、是一个对组织乃至整个供应链进行全面管理的综合系统。
管理信息系统的综合意义在于产生跟高层次的管理信息，为管理决策服务
3、是人机结合的系统。
管理信息系统的目的在于铺筑决策，而决策只能由人来做，在系统中，各级管理人员既是系统的使用者，又是系统的组成部分。
在实施项目的初期，三菱派人跟SAP的人学习各种技术，到最后时SAP只起咨询的作用。
4、是一个需要与先进的管理方法和手段相结合的信息系统。
管理软件只能支持同时代最先进的管理思想。
当年，三菱选择R/3系统时，R/3还没有集成客户关系管理、供应链管理，以及电子商务系统等。
但是三菱在这些方面朦胧的管理需求促使他们认定，必须选择一个能不断发展、不断增进新管理理念的软件。
他们了解到SAP不但有软件的开发能力，还有软件系统的设计能力和管理设计能力。
因此，他们认为R/3是一个能不断发展的软件。
三菱的很多人认为，SAP在一定程度上引领了他们的信息化管理方向。
五、三菱电梯的案例反映ERP的经营理念
1、采用精益生产方式。
为了保证ERP项目的成功，在项目实施前，三菱先“忍痛割爱”圈出那些不能做的环节，这也是他们在开发使用了6年之后，也仅仅用了20%的R/3功能的原因之一。
不能做的理由，主要是因为企业的基础数据不标准、基础管理不规范。
三菱的能力计划就是一开始被放弃的模块之一。
事实证明，绕过这个模块是明智之举，否则很可能会阻隔下一个流程，最后导致系统的失败。
2、企业内部管理所需的业务应用系统，主要是指财务、物流、人力资源等核心模块。
3、物流管理系统采用了制造业的MRP管理思想；人力资源管理系统在组织机构设计、岗位
4、ERP系统是一个在全公司范围内应用的、高度集成的系统。
数据在各业务系统之间高度。