如何认知企业管理咨询与管理咨询行业

•:♦儒家学说创始人孔丘（公元前552-- 79） 是人类历史上将文化、教育和咨询联系起1 来的第 一人，其毕生的工作是教育、培养 学生和向当政 者提供咨询。
•:・《孙子兵法》的作者孙武（公元前六世纪） 最 初在吴国的职位就相当于现代的战略计！ 戈U （ STRATEGY PLANNING）顾问，他 是战略管理的古代 奠基人，也是世界上较 早的管理顾问。 1
管理咨询顾问作为独立的、合格的专业人 员 向客户提供以下职业服务：
•:•识别和调查设计战略、政策、市场、组织、 程序和 方法等方面的问题
♦通过实地调查和分析，明确表达适当行动的 建议， 同时适当关注管理和商业的其他问题
•:・同客户讨论，与客户就最合适的行动方针达 成一 致意见
♦帮助客户执行这些建议
•:•据史书记载，春秋战国时期(公元770——221)四 大
贵族孟尝君、平原君、春申君、信陵君每家都蓄 有名 为“养士”或“食客”，达到成百上千人规模 的顾问 团。历代皇帝在宫廷中设置了 “谏臣”、 “谏议大夫”的职位，各级官吏用自己的俸禄延请 各 自的“师爷”，这些谏臣和师爷按照现代标准可 以定 位为向各级管理者提供咨询意见的“内部顾问”
•:•咨询公司是否要对咨询的结果负责？咨 询公
司是否要参与方案的实施？（不同 的咨询理念
导致不同的咨询程序与方法）
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管理咨淌的使命，角色以及解决的问题
信息资料收集
诊断与 解 决问题
咨询服务 与 指导实施
主要 活动
角色
解决 问题
1、 资料收集与研究： 收集行业信息，研究 行 业标竿 2、 问题研究与讨论 明 确成功要素，文化 特点， 核心价值与常 见到困惑
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普赢式的基点
______——客户价值与专业能力
•:•无论采用何种咨询模式与方法，管理咨 询的 出发点是客户，回归点也是客户， 即管理咨询 源于客户需求，归于客户价 值。因此，如何正 确地认识客户需求、 贴近客户，并最终为客户 创造价值、带 来利益，是管理咨询的最高价值 观。
企业咨询需求
no）新经济时代市场规则的变化与企业的咨询需求 企业持续的竞争优势的获取
新经济时代及新的市场环境的新规则，使企业 不借 助于外脑，就难以具有持续竞争力。（煮青 蛙的故事）
（2）企业的可持续性发展与咨询需求 企业和企业家在经营管理中必然存在着有限 的理
性和有限的有限的知识信息，也就必然需 夕卜月两寺• 企业核右专长与核心竞争力的培育，越来越依赖 智力资本的优势。（人力资本、客户资本、结构资 本）
•:•根据《圣经》记载，希伯莱人的领袖摩西j （公元前1300年）之岳父亚斯罗是世界上第 一位著名
的管理顾问。正是根据亚斯罗的建 议，摩西运用管理 的“例外原则”建立了一 个包括“十夫长”、“五十 夫长”、“百夫 长”和“千夫长”等职位在内的较为 有序的 部族组织结构，圣经中还有人类文字记录中 最 早对咨询意义作出的说明：“不先商议， 所谋无效； 谋士众多，所谋乃成”。
•管理咨询是一种独立的专业咨询服务，它通过解决管理和 商
业问题、识别和抓住新机会、加强知识和实施变革等方 式 来帮助经理人员实现其组织的目标。
Kubr1996
关于咨询的若干叽点
•具有资格的独立人员为企业界以及其他组织提 供 的服务,包括:识别和调查涉及政策、组织、 程序 和方法等方面的问题,提供适当行动建议, 并帮助 建议的实施。
(3)企业的成长阶段中的战略转型、系 统变革 与咨询需求。
企业家与企业对成功的超越需要外脑提 供知 识智慧性服务，需要借助外力持续不断 的变革与创 新。
管理咨询能为企业带来什么?
图L企业发展产品演化
图2：咨询活动对于企业发展的贡献
咨询产品价值划分
传统、问题 咨询公少我们一起界定问 7一^—题是第一步
内部咨询顾问的优势：
❖成本有效性，贴近组织的业务，建议可 信，能 力在组织内部得到保持
聘用外部咨询顾问的原因：
•:・企业家的眼睛：看老板所看不到的现象 ❖执行各种复杂困难任务的手：做老板想 做却没
能力做的事
❖企业家的外脑：向老板没时间想的问题 ❖企业家的嘴巴：说老板不能说的话，替 企业家
把想说却不能说的话说出来
1、 诊断与问题界定: 界定与明确核心问题 确 定解决问题思路和 方法 2、 咨询服务与报告 撰 写报告，专业研讨 与讲 演
1、 咨询与培训 宣讲咨询报告，说服 客 户接受报告方案， 客户 培训与咨询评估 2、 后期服务 在线支持，后期跟踪 现 场辅导
研究员，商人, 老师
分析员，医生, 专家
监工，裁判, 协调员
日本经营学家占部都美《经营学辞典》
管理咨询的核心要点
•产品服务：知识与智慧产品与服务 A
问题——方案——辅导实施
•合格的、独立的专业人员或组织（夕卜脑）
)
•:•服务对象：企业与企业家、政府机构、公共服务
部门、非营利组织机构、事业单位
•咨询的本质是服务
•合格的、独立的专业人员或组织以创造性的知识 和 智慧产品与职业服务去满足客户的需求。
学教授兼注册会订师麦肯锡(JAMES O MCKINSEY)于1926创 建了麦肯锡咨
询公司。这些咨询公司组建了世界上年资最早、以团体 资格为入会条件的管理
咨询专业组织——“咨询管理工程师协会”
(THE ASSOCIATION OF CONSULTING MANAGEMENT
ENGINEERS , ACME)。
华信、汉普、北大纵横、零点调查、和君创业、可思企业管理 顾I可群;
•:・21世纪，跨国咨询公司全面登陆中国。
一、管理咨询及其核心要点
以于咨询的若干叽点
•合格的独立人员或者人员小组为企业，公益组织或 其他事业提供有关服务，确定和考察有关政策，组 织和程序方法的问题，推荐合适的行动方案，并且 为所提出的建议提供帮助。
2: 第—单刀
如何认知企业管理咨询及 管 理咨询行业
——兼谈中国管理咨询业的现状与展望
•:・咨询和管理咨询是人类一项古老而又崭 新 的活动。
•:•现代管理咨询起源于美国。
•中国企业的管理咨询发展源于中国企业 的市场 化进程与中国企业成长和发展过 程所面临的 问题。
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资询和管理咨询是人类一项古老 而又崭新的活动________
椅麦肯锡经验：麦肯锡的创始人麦肯锡先生受咨询实施所累 临死时给麦肯锡（也给整个咨询界）留下一个规则：
“不要深入客户实施过程”
椅项目的最终结果是由客户将咨询方案付诸实施，实施的最 终责任在于客户，不是咨询顾问。
理由：1,企业内在矛盾关系复杂，存在许多潜规则，咨询师没有“深潜”和相当长度的时I'E 积累， 很难真实体会到问题的实质和方案实施的艰巨性。2,方案实施的成败是由多方面因 素构成的，它 nJ能是因为俗询力案欠缺水派；也nJ能是因为客户员工的强烈抵制。如果零田 离接触失败了，尽 管可能是由于客户员工的不配合而导致管理改造流产，咨询公司却无论女 何脱不了干系，毕竟咨 询方案是由咨询公司负责实施的。3,咨询师过度参与实施往往成为 “借刀杀人者”，当客户公司 人员职位调整和变更时，咨询公司后期项目丢掉的风险加大。 4,咨询实施的费用预算难以界定一旦陷入项目实施，一方面咨询师洗不干净牌，另一方面 项目效 益不佳。5,对实施的最终难以衡量也难以负责。
咨询价值的若干叽点
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•:・是为客户提供完整的咨询方案还是要对 咨 询最终结果负责，咨询是否要为最终 结果负 责。
•:•咨询的实施差距：许多咨询方案就是因 为实 施差距而不能达到应有的效果，实 施差距是 限制咨询价值的最大障碍。
•:・咨询方案的执行与效果取决于客户执行 方 案的意愿与客户执行方案的能力
1知识
我们能为你的问 题提供答案
商品 我们能提供比你 更好咨询顾问拥有客 户所不具备的知 识和能力 完成客户选择向 外部转包的工作
高价值：
为客户量身定做 的策略
中等价值：
技术上的优秀策
略
.|
低价值：
可操作的优秀策
略
（咨询公司
•:・ 从图中可以同时看到两个发展方向：一方面，随着咨询公司的 成长成熟，咨询工作趋于标准化产品化；另一方面，新型咨询公 司并不 满足于提供标准产品和服务，他们希望通过提供附加值更 高、更加个性 化的综合管理咨询来丰富咨询产品和服务。
麦肯锡的价值观： •:•实事求是 •:•如果做不到，就承认做不到 •:•如果承诺了，就一定要做到
（美）拉寒尔《麦肯锡卓越工作方法》p.3
MERCER
Human Resource Consulting
为主要业务的公司。
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❖大事记
• 20世纪60年代〜20世纪80年代：财务咨询； • 20世纪80年代〜20世纪90年代：流程再造 与重组； • 20世纪90年代〜21世纪：信息技术咨询，以 埃森哲、
旧M为代表。
•:・1979年，中国企业管理协会成立，首先从日本引进了企业管理诊断 的理
论与方法；
•:・1980年，中国企协成立了 “企业诊断部"； ・:・1982年，将“企业诊断”改为“企业管理咨询”,后来，国家经委 批
关键晶 •创造性智力活动、知识形态的商品； •:•契约关系：咨询委托者、咨询受托者和咨询契 约关系三个要素; •市场行为：咨询的经营性产业性质，不是简单 交易关系，而是基于客户价值的长期合作伙伴 关系； •互动; 问题导向; •咨询报告与方案； •为客户和自身创造价值。
管理咨询的存在价值源 于企业的自然发展需求及对 咨询产品价值的认同。
(INTERNAL CONSULTANTS)。
现代管理咨询起源于美国
・：・I管理咨询产生于19世纪末的美国。当时，以泰勒为代表的“效率”顾问 工
程师将其科学管理理论运用于企业之中，他们不仅从事改善企业管理 的研究活